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<p><em>A inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo</em></p>



<p>A adoção da inteligência artificial avançou rapidamente nas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-as-conversas-dificeis-salvam-na-sua-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, mas ainda existe uma diferença relevante entre usar IA para ganhar eficiência e usá-la como motor real de inovação. Em muitos casos, as organizações comemoram economias de tempo pontuais, enquanto deixam passar a oportunidade de transformar processos, produtos e modelos de negócio de forma mais profunda.</p>



<p>Esse contraste fica evidente em um novo relatório do Google, intitulado <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/new-google-report-says-companies-using-ai-are-transforming-their-work/91276941" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Beyond AI Optimism</a>. O estudo, baseado em uma pesquisa global com executivos e profissionais do conhecimento, mostra que os ganhos mais relevantes da IA não estão apenas na automação de tarefas, mas na capacidade de ampliar o potencial criativo e competitivo das empresas. Segundo o levantamento, organizações que realmente se transformam com IA podem mais que dobrar seus níveis de inovação, criatividade e velocidade de crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Otimismo no topo, insegurança na base</h2>



<p>Os dados revelam um cenário aparentemente positivo. Mais da metade dos entrevistados afirma que a IA já aumentou a inovação em suas empresas, enquanto quase dois terços dizem que a tecnologia impulsiona a criatividade no trabalho. Além disso, 61% acreditam que a IA acelera o desenvolvimento de novos produtos e serviços, e 49% reconhecem ganhos claros na redução de tarefas repetitivas.</p>



<p>No entanto, o estudo também expõe um desalinhamento importante. Executivos são cerca de 15% mais otimistas do que os colaboradores em relação ao impacto da IA e à capacidade das empresas de adotá-la de forma eficaz. Enquanto líderes veem a tecnologia como um fator de transformação dos modelos de negócio, apenas um em cada três trabalhadores afirma se sentir preparado para lidar com as mudanças que a IA traz para suas rotinas.</p>



<p>Essa diferença de percepção ajuda a explicar por que muitos projetos de IA não entregam todo o valor esperado. Profissionais que se sentem inseguros ou pouco capacitados tendem a usar a tecnologia de forma limitada, o que reduz seu impacto prático no dia a dia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tempo economizado não é o objetivo final</h2>



<p>Um dos principais alertas do relatório é que economia de tempo não deve ser tratada como o fim do processo, mas como o ponto de partida. O Google resume essa ideia ao afirmar que “o tempo economizado é o combustível, não a linha de chegada”. Em outras palavras, escrever e-mails mais rápido ou automatizar relatórios é apenas o começo. O verdadeiro valor surge quando esse tempo liberado é direcionado para atividades mais estratégicas, como experimentação, desenvolvimento de novos produtos e melhoria da experiência do cliente.</p>



<p>Para que isso aconteça, a tecnologia precisa estar conectada a objetivos claros de negócio. Sem essa intenção estratégica, a IA corre o risco de virar apenas mais uma ferramenta operacional, incapaz de gerar diferenciação competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia, treinamento e confiança</h2>



<p>O relatório também reforça um ponto recorrente em estudos sobre transformação digital. Funcionários até demonstram interesse em usar IA, mas frequentemente se sentem travados pela falta de uma estratégia clara, de treinamentos consistentes e de um roadmap transparente. A pesquisa indica que 84% dos profissionais gostariam que suas empresas investissem mais em IA, mas muitos não sabem exatamente como essa tecnologia se encaixa em suas funções ou no futuro da organização.</p>



<p>Reduzir esse gap exige mais do que entusiasmo executivo. É necessário comunicar de forma clara como a IA será usada, quais problemas ela pretende resolver e como os colaboradores podem se beneficiar dela. Programas contínuos de capacitação, incentivos alinhados e espaço para experimentação ajudam a transformar a tecnologia em algo cotidiano, e não em uma promessa distante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inovação como consequência</h2>



<p>O estudo do Google confirma que a adoção de IA é um processo gradual e, muitas vezes, irregular. Ganhos reais só aparecem quando as empresas tratam a tecnologia como parte central da estratégia, e não como um atalho para produtividade imediata. Quando bem implementada, a IA não apenas acelera tarefas, mas cria espaço para que pessoas façam trabalhos mais significativos, criativos e alinhados ao crescimento do negócio.</p>



<p>No fim, a inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo. A IA pode poupar horas, mas só transforma empresas quando essas horas são reinvestidas em pensar, criar e evoluir.</p>



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Por que a IA só vira inovação quando as empresas vão além do ganho de tempo

A inovação não nasce do algoritmo em si, mas da forma como líderes e equipes escolhem usá-lo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Apesar do alarme inicial, a medida não afeta todos os tipos de visto nem impede a entrada de turistas, estudantes ou profissionais com autorizações temporárias</em></p>



<p>A recente decisão do governo dos Estados Unidos de suspender a emissão de vistos de imigrantes gerou dúvidas entre brasileiros que planejam morar de forma permanente no país. Apesar do alarme inicial, a medida não afeta todos os tipos de visto nem impede a entrada de turistas, estudantes ou profissionais com autorizações temporárias.</p>



<p>A suspensão atinge exclusivamente os chamados immigrant visas, categoria destinada a estrangeiros que pretendem residir de forma definitiva nos EUA. Esses vistos são diferentes dos non-immigrant visas, que incluem turismo, estudo e trabalho de curta duração e seguem sendo emitidos normalmente.</p>



<p>Segundo o governo americano, a medida envolve apenas autorizações voltadas à residência permanente. O Brasil aparece entre os países afetados, embora autoridades brasileiras não tenham sido comunicadas previamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que são os vistos de imigrantes</h2>



<p>Os vistos de imigrantes permitem que estrangeiros entrem nos Estados Unidos com intenção definitiva de residência e representam o primeiro passo para a obtenção do green card. Diferentemente dos vistos temporários, eles não exigem comprovação de retorno ao país de origem.</p>



<p>Ao portal Uol, Flávio Goldberg, professor de direito internacional da Escola Superior de Advocacia (ESA), explicou que esses vistos se distinguem justamente pelo caráter não transitório. “Eles não exigem intenção de retorno ao país de origem, sendo o passo inicial para a residência permanente”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quem pode solicitar esse tipo de visto</h2>



<p>Os immigrant visas atendem estrangeiros que buscam se estabelecer definitivamente nos Estados Unidos. Entre os principais perfis estão familiares de cidadãos americanos, profissionais patrocinados por empregadores no país, investidores e participantes de programas específicos previstos na legislação migratória.</p>



<p>Os beneficiários mais comuns são cônjuges, filhos e pais de cidadãos americanos, além de profissionais qualificados e investidores. </p>



<h2 class="wp-block-heading">Como funciona a concessão desses vistos</h2>



<p>A emissão dos vistos de imigrantes depende da aprovação de uma petição junto às autoridades migratórias dos Estados Unidos. O procedimento está previsto no Foreign Affairs Manual (9 FAM 502.1), documento do Departamento de Estado que regula a atuação consular.</p>



<p>Diferentemente dos vistos temporários, que têm prazo e finalidade específicos, os vistos de imigrantes só podem ser concedidos após essa etapa formal, o que reforça seu caráter permanente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quem é afetado pela suspensão</h2>



<p>A suspensão atinge tanto novos pedidos quanto processos de vistos de imigrantes que ainda não foram concluídos. Casos que aguardavam entrevista consular ou a emissão final do visto podem ser diretamente impactados.</p>



<p>Na prática, entrevistas podem ser canceladas ou adiadas, e processos já documentados podem permanecer em espera administrativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A suspensão é definitiva?</h2>



<p>Especialistas ressaltam que medidas semelhantes já foram adotadas em outros momentos da história recente dos Estados Unidos, geralmente associadas a períodos de endurecimento da política migratória. Segundo Goldberg, trata-se de uma decisão administrativa, politicamente sensível, que costuma ser temporária, embora possa se estender conforme o contexto.</p>



<p>Por enquanto, turistas, estudantes e trabalhadores com vistos temporários seguem podendo entrar no país normalmente. O impacto maior recai sobre quem planejava iniciar ou concluir o processo de residência permanente nos Estados Unidos.</p>



<p></p>

Brasileiros não poderão mais entrar nos EUA? Entenda o que muda na emissão de vistos

<p><em>Essa leitura mostra que desenvolver a mentalidade certa aumenta significativamente as chances de acertar, crescer e sustentar resultados no longo prazo</em></p>



<p>Milhares de pessoas tentam empreender todos os anos. Algumas desistem cedo, outras insistem por um tempo e poucas constroem negócios realmente relevantes. A diferença raramente está apenas em capital, timing ou ideia. Na maioria dos casos, ela começa na forma de pensar, decidir e reagir diante da incerteza.</p>



<p>É justamente essa lógica que <strong>Kevin D. Johnson</strong> explora em <a href="https://amzn.to/4sGVB6A">“A mente do empreendedor”</a>. Ao analisar trajetórias de nomes como Steve Jobs, Jeff Bezos, Bill Gates, Mark Zuckerberg e Sara Blakely, o autor parte de uma pergunta simples e poderosa: o que acontece dentro da cabeça dos empreendedores que acertam de forma consistente?</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso começa antes da execução</h2>



<p>Logo no início do livro, Johnson deixa claro que empreender não é apenas executar tarefas ou seguir planos de negócio. Antes de qualquer ação, existe um modelo mental que orienta decisões diárias, escolhas estratégicas e até a forma de lidar com erros.</p>



<p>O autor mostra que empreendedores bem-sucedidos pensam de forma diferente sobre risco, aprendizado e responsabilidade. Eles não esperam condições perfeitas, não buscam aprovação constante e não se paralisam diante da possibilidade de falhar. Em vez disso, enxergam problemas como parte natural do processo e usam cada obstáculo como fonte de ajuste e crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Padrões mentais que se repetem entre grandes nomes</h2>



<p>Ao estudar diversos empresários de destaque, Kevin D. Johnson identifica padrões claros de pensamento e comportamento. Essas pessoas compartilham uma visão prática sobre dinheiro, tempo e energia. Elas sabem dizer não, priorizam o que realmente importa e mantêm foco no longo prazo, mesmo sob pressão.</p>



<p>O livro mostra que esses empreendedores não se diferenciam apenas pelo talento, mas pela forma como interpretam a realidade. Eles assumem total responsabilidade pelos resultados, evitam terceirizar culpas e tomam decisões baseadas em aprendizado contínuo, não em impulsos momentâneos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pensar como empreendedor é uma habilidade treinável</h2>



<p>Um dos pontos mais importantes da obra é a ideia de que a mentalidade empreendedora não é um dom reservado a poucos. Johnson defende que qualquer pessoa pode desenvolver esse modo de pensar, desde que esteja disposta a questionar crenças limitantes e hábitos improdutivos.</p>



<p>O livro conduz o leitor a refletir sobre como reage ao fracasso, como define sucesso e como toma decisões sob pressão. Ao longo da leitura, fica evidente que mudar resultados exige, primeiro, mudar a forma de interpretar desafios, oportunidades e responsabilidades.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um mapa mental para decisões melhores no dia a dia</h2>



<p>“A mente do empreendedor” funciona como um guia prático de raciocínio para quem empreende ou deseja empreender. Mais do que contar histórias inspiradoras, o autor traduz aprendizados complexos em princípios claros, aplicáveis às decisões cotidianas de negócios.</p>



<p>Johnson reforça que pensar como empreendedor significa agir com intenção, clareza e consistência. Quem desenvolve essa mentalidade passa a errar menos por ingenuidade, aprende mais rápido com os próprios tropeços e constrói negócios mais sólidos ao longo do tempo.</p>

O que grandes empreendedores pensam de diferente? Este livro explica como desenvolver a mentalidade certa

<p><em>Liderar não é carregar tudo para proteger os outros. É construir um ambiente onde as pessoas podem decidir bem sem você por perto</em></p>



<p>Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-o-erro-de-confundir-transparencia-com-exposicao-total" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> dizem que delegam, mas fazem isso com culpa. Passam a tarefa, mantêm o controle mental, revisam tudo no detalhe e se sentem responsáveis por cada desvio. Na prática, a delegação acontece no discurso, não no sistema. O resultado é previsível: o líder continua sobrecarregado, o time não amadurece e a confiança não se consolida.</p>



<p>Líderes que delegam sem redefinir responsabilidade e critérios tendem a manter altos níveis de estresse e a limitar o desenvolvimento do time, porque a decisão continua centralizada emocionalmente, mesmo quando a tarefa foi repassada. Delegar não é só transferir atividade. É transferir propriedade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A culpa que mantém o controle invisível</h2>



<p>A culpa aparece de várias formas. O líder pensa que está “largando” o time, que vai sobrecarregar alguém ou que será injusto se algo der errado. Para aliviar essa sensação, ele acompanha demais, interfere no meio do caminho e corrige no detalhe.</p>



<p>O time percebe rápido. Aprende que a autonomia é frágil e que a decisão real ainda está no topo. Em vez de decidir, executa com cautela. Em vez de assumir risco, espera sinal. A delegação vira encenação e a liderança continua presa ao operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Delegar tarefa não é delegar decisão</h2>



<p>Um erro comum é delegar o fazer, mas não o decidir. A pessoa executa, mas precisa validar tudo. Isso mantém o líder como gargalo e transfere apenas o trabalho braçal, não a responsabilidade real.</p>



<p>Delegação que funciona define claramente: o que a pessoa decide sozinha, quais critérios usar e quando escalar. Sem isso, a culpa do líder encontra espaço para voltar na forma de controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto emocional no time</h2>



<p>Quando a delegação vem com vigilância, o time entra em modo defensivo. A pessoa tenta agradar, adivinhar expectativa e evitar erro visível. A energia vai para autoproteção, não para melhoria.</p>



<p>Com o tempo, surge frustração. Profissionais competentes sentem que não crescem. Não porque não recebem tarefas, mas porque não recebem confiança real. A empresa perde velocidade e profundidade ao mesmo tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre apoiar e interferir</h2>



<p>Apoiar é estar disponível. Interferir é entrar sem ser chamado. Apoio cria segurança. Interferência cria dúvida.</p>



<p>Uma boa régua é simples: você está entrando para remover obstáculo ou para ajustar do seu jeito? Se for a segunda opção, a culpa provavelmente está guiando a ação, não a necessidade real do trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como delegar sem carregar tudo nas costas</h2>



<p>O primeiro passo é explicitar critérios antes de passar a tarefa. O que define sucesso? O que é inegociável? Onde a pessoa tem liberdade? Critério reduz ansiedade dos dois lados.</p>



<p>O segundo passo é combinar checkpoints claros. Em vez de acompanhar o tempo todo, defina momentos de revisão. Isso dá previsibilidade e evita microintervenções.</p>



<p>O terceiro passo é sustentar o erro honesto. Se a pessoa decidir dentro do critério e errar, o erro vira aprendizado, não correção punitiva. Sem isso, a delegação nunca amadurece.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em lidar com a própria culpa</h2>



<p>Delegar de verdade exige lidar com desconforto. Nem tudo sairá como você faria. Isso não é falha. É sinal de que o sistema está deixando de depender de uma única cabeça.</p>



<p>Pergunta honesta: o que você está segurando porque acha que “ninguém faz tão bem quanto você”? Se essa resposta aparecer com frequência, talvez o problema não seja o time. Seja a dificuldade de abrir mão do controle emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O ganho real de delegar com propriedade</h2>



<p>Quando a delegação é bem feita, o líder ganha espaço para pensar, o time ganha maturidade e o negócio ganha escala. A culpa diminui porque o sistema funciona, não porque alguém está vigiando.</p>



<p>No fim, liderar não é carregar tudo para proteger os outros. É construir um ambiente onde as pessoas podem decidir bem sem você por perto. Delegar sem aliviar a culpa é continuar no centro. Delegar com critério é sair do centro sem perder direção. E é isso que transforma liderança em impacto sustentável.</p>



<p></p>

Como delegar sem aliviar a culpa trava a liderança

<p><em>A obra mostra que marcas relevantes não gritam mais alto, mas entendem melhor as pessoas que desejam servir, criando significado, confiança e impacto real no longo prazo</em></p>



<p>Durante décadas, marketing foi tratado como sinônimo de interrupção. Anúncios invasivos, promessas exageradas e métricas de vaidade dominaram campanhas e estratégias. Mesmo assim, quanto mais barulho as marcas fazem, menos conexão real conseguem criar. O público aprende a ignorar, filtrar e bloquear. Nesse cenário, muitos profissionais sentem que estão trabalhando muito e impactando pouco.</p>



<p>É exatamente essa lógica que <strong>Seth Godin</strong> questiona em <a href="https://amzn.to/3LA8nTR">“Isso é Marketing: Para ser visto é preciso aprender a enxergar”</a>. Em vez de ensinar fórmulas rápidas ou truques de persuasão, o autor propõe uma mudança mais profunda: parar de tentar chamar atenção a qualquer custo e começar a construir significado para pessoas reais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Marketing como serviço, não como manipulação</h2>



<p>Logo nos primeiros capítulos, Seth Godin deixa clara sua principal tese: marketing não existe para servir empresas, mas para servir pessoas. Marcas relevantes não usam consumidores como meio para atingir metas internas. Elas resolvem problemas, aliviam tensões e ajudam comunidades específicas a avançar.</p>



<p>O livro reforça que o marketing mais eficaz nasce da empatia. Entender dores, desejos e medos do público permite criar ofertas honestas e úteis. Quando isso acontece, a venda surge como consequência natural, não como imposição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O menor público viável muda tudo</h2>



<p>Um dos conceitos centrais da obra é o do menor público viável. Em vez de tentar agradar todo mundo, Godin defende a importância de escolher um grupo específico e se comprometer profundamente com ele. Essa escolha exige coragem, pois implica aceitar que algumas pessoas não se interessarão pelo que você faz.</p>



<p>Ao longo do livro, o autor mostra que marcas fortes crescem porque constroem confiança com comunidades pequenas antes de pensar em escala. Pessoas engajadas compartilham histórias, defendem ideias e espalham mensagens com autenticidade. O marketing deixa de ser empurrado e passa a ser disseminado voluntariamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ver pessoas antes de tentar ser visto</h2>



<p>O título do livro resume uma provocação essencial: ninguém será visto se não aprender a enxergar. Godin critica a obsessão por likes, seguidores e alcance superficial. Métricas vazias não constroem negócios sustentáveis nem reputações duradouras.</p>



<p>O autor convida o leitor a observar comportamentos reais, narrativas já existentes e valores que movem as pessoas. Quando uma marca entende o contexto cultural do seu público, consegue se comunicar com clareza e relevância, sem precisar gritar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Coragem, tensão e trabalho emocional</h2>



<p>Outro ponto forte da obra está na ideia de que marketing envolve trabalho emocional. Criar algo relevante exige assumir riscos, expor ideias e lidar com rejeição. Godin explica que todo produto ou mensagem gera tensão. A diferença está em usar essa tensão para provocar mudança positiva, não para manipular.</p>



<p>O livro incentiva profissionais a abandonarem o medo de errar e a escolherem fazer um trabalho do qual possam se orgulhar. Marketing, nesse sentido, torna-se uma prática ética, humana e transformadora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um novo papel para marcas e profissionais</h2>



<p>Ao final da leitura, fica claro que <strong>“Isso é Marketing”</strong> não é um manual técnico. Trata-se de um convite para repensar o papel das marcas no mundo. Godin propõe que empresas deixem de competir apenas por atenção e passem a competir por relevância, confiança e impacto real.</p>



<p>Para empreendedores, líderes e profissionais de comunicação, o livro oferece uma lente mais madura sobre crescimento. Quem aprende a enxergar pessoas antes de enxergar números constrói negócios mais fortes, duradouros e coerentes com seu propósito.</p>

Fazer barulho ainda funciona? Este livro explica por que marketing não é sobre atenção, e sim sobre significado

<p><em>Uma obra que ensina como transformar negociações em acordos mais conscientes, eficazes e duradouros</em></p>



<p>Negociar faz parte da vida muito mais do que costumamos admitir. Acontece em reuniões de trabalho, conversas com clientes, alinhamentos com líderes, decisões familiares e até nos diálogos internos que fazemos antes de agir. Ainda assim, muita gente encara a negociação como um momento de tensão, medo ou disputa, como se cada conversa fosse uma batalha que alguém precisa perder para o outro ganhar.</p>



<p>É justamente essa visão distorcida que <a href="https://amzn.to/4sDtc1i">“Negocie sem medo: Os cinco pilares para construir acordos com confiança”</a>, de <strong>Breno Paquelet</strong>, se propõe a desconstruir. O livro parte de uma premissa simples, mas poderosa: negociar não é confrontar, é construir. E, para isso, postura, preparo e inteligência emocional importam tanto quanto argumentos ou números.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria negocia mais do que imagina</h2>



<p>Logo no início, Breno Paquelet chama atenção para um dado revelador: passamos dezenas de horas por semana negociando, muitas vezes sem perceber. Profissionais chegam a dedicar até 80% do tempo a atos de persuasão, influência e alinhamento de interesses. Mesmo assim, poucos receberam qualquer formação estruturada para lidar com esse processo de forma consciente.</p>



<p>O resultado aparece em negociações mal conduzidas, acordos frágeis, relações desgastadas e decisões tomadas sob pressão. O autor mostra que o problema não está na negociação em si, mas na forma como as pessoas se posicionam diante dela, muitas vezes guiadas pelo medo de perder, de parecer fracas ou de serem manipuladas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os cinco pilares que sustentam acordos sólidos</h2>



<p>O coração do livro está na metodologia criada por Paquelet, baseada em cinco pilares que organizam a negociação como um processo claro e replicável. Postura, preparação, comunicação, táticas e emoções aparecem como dimensões interdependentes, que precisam caminhar juntas para que o acordo seja realmente consistente.</p>



<p>Ao longo da obra, o autor demonstra como a postura influencia o clima da negociação desde o primeiro contato, como a preparação evita improvisos que custam caro e como a comunicação clara reduz ruídos que costumam gerar conflitos desnecessários. Cada pilar surge ancorado em exemplos reais, reflexões práticas e situações comuns do cotidiano profissional e pessoal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como fator decisivo, não como obstáculo</h2>



<p>Um dos diferenciais de <strong>"Negocie sem medo"</strong> está na forma como trata o papel das emoções. Em vez de enxergá-las como algo a ser eliminado, Breno Paquelet mostra que elas fazem parte do processo e precisam ser compreendidas e geridas com maturidade.</p>



<p>O livro explica como medo, ansiedade, orgulho e insegurança interferem diretamente nas decisões tomadas à mesa de negociação. Ao reconhecer esses fatores, o negociador ganha clareza para não reagir impulsivamente, mantendo o foco nos objetivos e na construção de valor para todos os envolvidos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Negociação como habilidade de longo prazo</h2>



<p>Mais do que ensinar técnicas pontuais, o livro reforça que negociar bem é uma competência que se desenvolve ao longo do tempo. Cada interação se torna uma oportunidade de aprendizado, ajuste de postura e fortalecimento de relações. Paquelet deixa claro que acordos sustentáveis não nascem da imposição, mas da confiança construída ao longo do processo.</p>



<p>Essa abordagem torna o livro útil tanto para quem negocia contratos complexos quanto para quem precisa melhorar conversas do dia a dia. A lógica apresentada se adapta a diferentes contextos, sempre com o mesmo objetivo: gerar clareza, equilíbrio e resultados melhores.</p>

Negociar precisa ser um confronto? Este livro ensina como construir acordos com confiança

<p><em>Empresas maduras preferem indicadores que doem um pouco, mas orientam melhor</em></p>



<p>Dashboards cheios, gráficos ascendentes e indicadores sempre no verde passam uma sensação confortável de controle. A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/vender-e-talento-ou-atitude-este-livro-mostra-o-que-realmente-separa-os-melhores-vendedores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> parece organizada, o time apresenta números e as reuniões terminam com a impressão de avanço. O problema é quando as métricas escolhidas contam uma história bonita demais e deixam de mostrar o que realmente importa. Nesse ponto, medir vira maquiagem, não gestão.</p>



<p>Organizações que priorizam métricas de vaidade tendem a tomar decisões piores porque confundem sinal com ruído e acompanham indicadores que não têm relação direta com valor, aprendizado ou sustentabilidade do negócio. Nem tudo que cresce indica progresso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Métrica de vaidade acalma, mas não orienta</h2>



<p>Métricas de vaidade são aquelas que parecem boas, fáceis de explicar e agradáveis de apresentar, mas não mudam decisões. Número de seguidores, acessos totais, leads brutos, horas trabalhadas ou projetos “em andamento” costumam entrar nessa categoria quando não estão conectados a impacto real.</p>



<p>Elas funcionam como calmante organizacional. Reduzem ansiedade momentânea, mas não ajudam a escolher melhor. O time olha o número, sente alívio e segue fazendo mais do mesmo, mesmo que o resultado final não melhore.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir vira substituto de pensar</h2>



<p>Outro risco aparece quando a empresa terceiriza o raciocínio para o indicador. Se o número está bom, ninguém questiona. Se está ruim, corre-se para subir o número, não para entender o sistema por trás.</p>



<p>Esse comportamento empobrece a análise. A pergunta deixa de ser “o que está acontecendo de verdade?” e vira “como fazemos esse gráfico subir?”. A decisão passa a ser guiada pela métrica, não pela realidade que ela deveria representar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível nos Negócios</h2>



<p>Métricas mal escolhidas distorcem comportamento. Se você mede volume, o time otimiza volume. Se mede velocidade, pode sacrificar qualidade. Se mede presença, pode gerar reunião inútil. As pessoas respondem ao que é medido, mesmo quando isso cria efeitos colaterais.</p>



<p>No médio prazo, isso cobra um preço. A empresa cresce números que não se convertem em margem, retenção ou confiança do cliente. O esforço aumenta, mas o valor não acompanha. E a liderança sente que algo não fecha, mesmo com relatórios positivos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Métrica boa é a que gera conversa difícil</h2>



<p>Indicadores úteis costumam ser desconfortáveis. Eles expõem gargalos, mostram perda de eficiência e obrigam escolhas. Retenção, tempo de ciclo, retrabalho, churn, margem por cliente e custo de erro raramente são bonitos, mas são honestos.</p>



<p>Uma boa métrica responde à pergunta: se isso mudar, o que decidimos diferente? Se a resposta for “nada”, provavelmente é vaidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de medir o que é fácil, não o que importa</h2>



<p>Muitas empresas medem o que é simples de capturar, não o que é estratégico. É mais fácil contar acessos do que entender conversão. É mais fácil medir entrega do que impacto. É mais fácil medir atividade do que aprendizado.</p>



<p>Só que gestão madura aceita complexidade. Nem tudo precisa ser perfeito, mas precisa apontar para o lugar certo. Métrica imperfeita, porém relevante, é melhor do que métrica precisa e inútil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como limpar o painel sem perder controle</h2>



<p>O primeiro passo é revisar cada indicador e perguntar: que decisão isso orienta? Se não orienta nenhuma, é ruído.</p>



<p>O segundo passo é equilibrar indicadores de esforço e de resultado. Não basta saber o que foi feito. É preciso saber o que mudou por causa disso.</p>



<p>O terceiro passo é reduzir quantidade. Poucas métricas bem entendidas geram mais foco do que dezenas de números que ninguém discute a fundo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que separa vaidade de gestão</h2>



<p>Se esse número cair amanhã, o que faremos diferente? Se a resposta não vier clara, você não tem uma métrica. Tem um enfeite.</p>



<p>No fim, medir é escolher o que importa. Métricas bonitas demais costumam esconder problemas reais porque evitam desconforto. Empresas maduras preferem indicadores que doem um pouco, mas orientam melhor. Porque, em Negócios, o papel da métrica não é fazer você se sentir bem. É ajudar você a decidir melhor, mesmo quando a verdade não cabe em um gráfico bonito.</p>

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Bernardo Góis

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