Mesmo 25 após o seu lançamento, seus ensinamentos continuam válidos em uma era de startups, inovação acelerada e transformações constantes



Ter uma boa ideia é fácil. O difícil é transformá-la em um negócio que resista ao tempo. É exatamente sobre isso que trata <a href="https://amzn.to/42PGAUT">Feitas para Durar</a>, de Jim Collins e Jerry I. Porras, uma das obras mais influentes do pensamento corporativo moderno.



Mais do que um manual sobre estratégia, este livro é uma investigação profunda sobre o que faz algumas empresas prosperarem por décadas, enquanto outras, com o mesmo potencial, desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">As empresas visionárias e o segredo da longevidade</h2>



Durante seis anos, os autores e pesquisadores da Stanford University estudaram 18 empresas que conseguiram não apenas alcançar o sucesso, mas também mantê-lo ao longo de gerações. O grupo inclui gigantes como 3M, Procter &amp; Gamble, Walt Disney, IBM e Johnson &amp; Johnson: organizações que sobreviveram a crises, transformações tecnológicas e mudanças de liderança.



A conclusão principal é simples, mas poderosa: as empresas verdadeiramente duradouras não nascem de uma ideia genial, mas de um propósito sólido e de valores consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Propósito acima do lucro</h2>



Uma das grandes lições de Feitas para Durar é que o lucro, embora essencial, não deve ser o principal motor de uma organização. As empresas estudadas por Collins colocavam o lucro como consequência de uma missão maior: a de criar impacto positivo, inovar e servir a sociedade.



Essa visão de longo prazo é o que permite que essas empresas resistam ao tempo. Elas se reinventam sem perder a essência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre líderes e fundadores visionários</h2>



Outro ponto marcante da obra é o destaque ao papel dos líderes. Ao contrário do que se imagina, os fundadores das empresas duradouras não eram necessariamente gênios carismáticos ou revolucionários, mas sim líderes que criavam culturas fortes e autossustentáveis.



Eles construíam organizações capazes de prosperar sem depender de uma única figura central. Isso explica por que muitas delas seguiram crescendo mesmo após a saída ou morte de seus fundadores.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura como vantagem competitiva</h2>



Collins mostra que o verdadeiro diferencial competitivo das empresas duradouras está em sua cultura organizacional. Elas cultivam princípios sólidos e, ao mesmo tempo, abraçam a mudança e a inovação.



É essa combinação (valores permanentes com adaptação constante) que garante que elas sigam relevantes por décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Um livro sobre empresas e sobre pessoas</h2>



Apesar de focar em grandes corporações, Feitas para Durar é, essencialmente, um livro sobre pessoas. Ele fala de liderança, propósito, motivação e legado, temas universais para qualquer empreendedor, gestor ou profissional que deseja fazer algo que tenha valor real.



O que o torna ainda mais relevante é o fato de suas lições se aplicarem tanto a pequenas empresas quanto a startups em crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Por que Paulo Guedes e outros líderes recomendam</h2>



O ex-ministro da Economia Paulo Guedes já afirmou em entrevistas que Feitas para Durar é leitura obrigatória para quem deseja entender o capitalismo sob a ótica da criação de valor. Ele o considera um guia sobre como alinhar estratégia e propósito de forma sustentável, algo essencial para o desenvolvimento econômico de longo prazo.



Outros executivos e investidores também destacam o livro como uma das obras mais transformadoras sobre cultura organizacional e visão empresarial.



Mais de 25 anos após seu lançamento, Feitas para Durar segue como referência para quem busca construir negócios sólidos e com propósito.

Este livro mostra por que grandes ideias não bastam para o sucesso

Quando o propósito se alinha ao cotidiano, a rotina deixa de ser repetição e se torna construção



A rotina pode ser implacável. Entre prazos, reuniões e pressões diárias, muitos profissionais perdem o sentido do que fazem. Quando o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-desenvolver-empatia-real-no-ambiente-corporativo-sem-parecer-artificial" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> deixa de inspirar e passa a apenas consumir energia, é sinal de que o propósito — o “porquê” que dá sentido à carreira — precisa ser revisitado.



Reencontrar propósito não significa mudar radicalmente de vida, mas reconectar o cotidiano ao impacto que você deseja causar. Pequenos ajustes de percepção e ação podem restaurar o entusiasmo e o foco.



<h3 class="wp-block-heading">Reflita sobre o que te moveu no início</h3>



Volte mentalmente aos primeiros passos da sua trajetória. O que te motivava? O que fazia o trabalho valer a pena? Revisitar essa origem pode reacender a chama do propósito.



<h3 class="wp-block-heading">Identifique o que te desgasta e o que te energiza</h3>



Liste as tarefas que drenam e as que te inspiram. Entender essa dinâmica é o primeiro passo para reorganizar prioridades e encontrar equilíbrio.





<h3 class="wp-block-heading">Busque significado nas pequenas entregas</h3>



Nem todo propósito precisa ser grandioso. Às vezes, ele está em ajudar colegas, resolver problemas reais ou aprender algo novo todos os dias.



<h3 class="wp-block-heading">Converse com quem te inspira</h3>



Mentores, colegas e líderes podem ajudar a enxergar o que você não vê. Às vezes, o propósito está nas conexões, não nas conquistas.



<h3 class="wp-block-heading">Reavalie seu caminho com compaixão</h3>



Mudanças de propósito fazem parte da evolução. Permita-se ajustar a rota sem culpa — o crescimento profissional é um processo em constante revisão.



<h3 class="wp-block-heading">Propósito é movimento, não destino</h3>



Redescobrir o sentido do trabalho é aprender a enxergar beleza no processo. Quando o propósito se alinha ao cotidiano, a rotina deixa de ser repetição e se torna construção.

Como redescobrir seu propósito profissional em meio ao cansaço e à rotina

A vantagem competitiva do futuro estará nas empresas que investirem em adaptabilidade humana, não apenas em tecnologia



A inteligência artificial tem dominado o debate sobre o futuro do trabalho — especialmente pela ameaça de substituir empregos humanos. Mas um novo relatório aponta uma terceira via, mais promissora: investir em requalificação e mobilidade interna.



Segundo o <a href="https://statics.teams.cdn.office.net/evergreen-assets/safelinks/2/atp-safelinks.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Talent Resilience Index (TRI)</a>, elaborado pela Lightcast em parceria com a Guild, as empresas que treinam e realocam seus próprios funcionários — em vez de demitir e contratar novos — não só economizam, mas criam vantagem competitiva sustentável.





<h2 class="wp-block-heading">Upskilling e reskilling: o motor invisível da produtividade</h2>



De acordo com o TRI, programas de requalificação e atualização de competências têm potencial para gerar US$ 8,5 trilhões em receita adicional até 2030. O motivo é simples: contratar fora custa caro.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-implementar-praticas-ageis-em-empresas-tradicionais-sem-causar-rupturas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empresas</a> pagam, em média, 28% a mais de salário para atrair talentos externos. Já ao investir em seus próprios funcionários, elas:



<ul class="wp-block-list">
<li>reduzem custos de recrutamento e integração,</li>



<li>aumentam a produtividade,</li>



<li>e elevam os ganhos dos colaboradores requalificados em até 15% ao ano.</li>
</ul>



Empresas que preenchem 60% ou mais de suas vagas internamente chegam a registrar quatro vezes mais vendas por funcionário do que aquelas que dependem de contratações externas.



<h2 class="wp-block-heading">Retenção e fidelidade: os ganhos humanos da requalificação</h2>



O estudo mostra ainda que colaboradores promovidos internamente permanecem até 65% mais tempo na empresa do que os contratados no mercado. Isso se traduz em menos rotatividade, maior engajamento e uma cultura mais estável — fatores decisivos em tempos de transformação acelerada.



Entre 2016 e 2024, a mobilidade interna nos EUA adicionou US$ 221 bilhões por ano à economia, o equivalente a 1% do PIB americano. Em 2023, esse número chegou a US$ 255 bilhões.



Mas enquanto países como Singapura, Índia e Arábia Saudita investem pesadamente em requalificação, os Estados Unidos viram a mobilidade da força de trabalho cair ao menor nível desde 2016 — um alerta para empresas que ainda apostam apenas na contratação externa.



<h2 class="wp-block-heading">Um modelo público-privado para o futuro do trabalho</h2>



Para Bijal Shah, CEO da Guild, a saída está na colaboração entre empresas e governos.



<blockquote class="wp-block-quote">
“As companhias precisam liderar a criação de sistemas de mobilidade de talentos, e os governos devem remover barreiras, expandir credenciais e tratar o desenvolvimento da força de trabalho como infraestrutura crítica.”
</blockquote>



A equação é clara: o governo não acompanha sozinho o ritmo da tecnologia, e o setor privado não fecha o gap de competências sem apoio estrutural.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplos de resiliência na prática</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>OSF HealthCare redesenhou sua estratégia de RH para priorizar o desenvolvimento interno. Resultado:
<ul class="wp-block-list">
<li>retorno de 3 para 1 em cada dólar investido;</li>



<li>60% menos terceirização no primeiro ano;</li>



<li>89% de retenção, contra 54% no restante do setor.</li>
</ul>
</li>



<li>Salesforce criou o programa Career Connect, um bootcamp para capacitar funcionários em IA e tecnologias emergentes.
<ul class="wp-block-list">
<li>75% de adesão dos empregados;</li>



<li>50% das novas posições preenchidas internamente;</li>



<li>maior retenção e valorização do capital humano existente.</li>
</ul>
</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que requalificar vale mais do que substituir</h2>



A lógica é direta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Recrutar talentos de IA custa caro — salários até 28% mais altos, segundo o TRI.</li>



<li>Construir essa competência dentro de casa é mais barato, mais rápido e gera lealdade e inovação.</li>
</ul>



Ao permitir que profissionais migrem de funções obsoletas para cargos de alta demanda, as empresas criam um ciclo virtuoso de produtividade e crescimento.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Se não agirmos para qualificar e mobilizar a força de trabalho que já temos”, alerta Shah, “ficaremos para trás em inovação, competitividade e prosperidade compartilhada.”
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A mensagem final</h2>



A revolução do trabalho não será liderada apenas por máquinas, mas por pessoas que aprendem rápido. A vantagem competitiva do futuro estará nas empresas que investirem em adaptabilidade humana, não apenas em tecnologia.



Requalificar é mais do que treinar. É transformar talento em resiliência — e resiliência em lucro.

A nova economia da resiliência: por que treinar sua equipe pode valer mais do que contratar novos talentos

De padeiros portugueses a visionários das rodovias brasileiras, os irmãos construíram um império sobre o asfalto — e transformaram o simples ato de parar na estrada em uma experiência inesquecível



Quando um motorista brasileiro cruza longos trechos de estrada e decide parar para abastecer, comer e descansar, é bem provável que encontre um posto da <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_Graal" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rede Graal</a>. Sinônimo de conforto e segurança nas rodovias, o grupo é hoje uma das maiores redes de postos e restaurantes do país. Mas por trás dessa estrutura bilionária estão dois irmãos portugueses que começaram do zero — e transformaram um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/os-14-principios-de-jeff-bezos-que-vao-ajudar-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a> familiar em um verdadeiro império.



<h2 class="wp-block-heading">Os irmãos do Graal</h2>



A história começa na década de 1940, quando Antônio e Manuel Alves, imigrantes portugueses, desembarcaram em São Paulo em busca de oportunidades. Como muitos compatriotas, começaram com o que sabiam fazer: trabalhar em padarias. Foram anos de esforço e economia até que, em uma viagem à Europa nos anos 1970, descobriram algo que mudaria suas vidas — os grandes postos de serviço das autoestradas europeias.



De volta ao Brasil, perceberam que não havia nada parecido nas rodovias nacionais. Decidiram, então, importar o conceito. Em 1974, inauguraram o primeiro posto Graal, no quilômetro 461 da rodovia Régis Bittencourt. A ideia era simples e ambiciosa: oferecer um local onde o motorista pudesse abastecer, comer bem e descansar com segurança.



<h2 class="wp-block-heading">Origem do nome Graal</h2>



O nome “Graal”, segundo Manuel Alves, foi inspirado na lenda do Santo Graal, o cálice sagrado da mitologia cristã. Mas o mistério em torno dos irmãos e sua discrição alimentaram outras histórias — a mais famosa é a de que o apresentador Gugu Liberato seria o dono do grupo, algo que nunca passou de um boato.



Enquanto as lendas cresciam, o negócio prosperava. O Graal expandiu-se rapidamente por São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Hoje, são 46 unidades com uma receita anual estimada em R$ 1,6 bilhão, sendo R$ 800 milhões apenas com os postos e restaurantes.





<h2 class="wp-block-heading">Inovação e parcerias estratégicas</h2>



Os irmãos Alves sempre entenderam que o sucesso de um posto de estrada depende do fluxo constante de clientes. Por isso, fizeram parcerias com empresas de ônibus, como o grupo JCA, garantindo que seus postos fossem paradas obrigatórias em diversos trajetos.



Mas a inovação não parou aí. Para atrair um público de maior renda, criaram postos temáticos como o Graal Kafé, Graal Holandês e Graal Alemão, transformando simples paradas em experiências gastronômicas e culturais. O conceito evoluiu de “posto de beira de estrada” para centro de lazer e conveniência.



Cada unidade conta com sócios minoritários — muitos ex-funcionários ou membros da família — que operam seguindo padrões rígidos de qualidade. Antônio supervisiona pessoalmente as operações, enquanto Manuel cuida da administração.



<h2 class="wp-block-heading">Do asfalto às grandes mesas</h2>



O sucesso do Graal abriu caminho para uma diversificação impressionante. Em 1984, os irmãos compraram a Choperia Pinguim, ícone de Ribeirão Preto. Depois, criaram o Barbacoa, uma rede de churrascarias de alto padrão com unidades no Brasil, Japão e Itália. Também investiram em restaurantes renomados como o Rancho Português, o Due Cuochi, o América e o Gato que Ri.



Com tantos negócios sob o comando da dupla, a sucessão é uma incógnita. Ambos estão perto dos 80 anos, e o processo de profissionalização da gestão ainda está em andamento. Enquanto isso, enfrentam uma concorrência crescente de grupos como o Frango Assado e a Raízen, que também investem no modelo de postos-restaurantes.



<h2 class="wp-block-heading">O legado dos irmãos Alves</h2>



Mesmo discretos, Antônio e Manuel Alves deixaram uma marca indelével no país. Eles profissionalizaram o conceito de hospitalidade nas estradas e criaram uma marca que virou referência em qualidade e confiança.



De padeiros portugueses a visionários das rodovias brasileiras, os irmãos construíram um império sobre o asfalto — e transformaram o simples ato de parar na estrada em uma experiência inesquecível.

Quem são os donos do Graal? Conheça os irmãos que construíram um império nas estradas brasileiras

De um garoto curioso no interior a ícone da indústria musical, Seizi Tagima construiu uma história que mistura técnica, sensibilidade e propósito



Irrequieto, curioso e dono de uma visão singular, Seizi Tagima é uma das figuras mais emblemáticas da história da música no Brasil. Aos 74 anos, o luthier e <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/os-14-principios-de-jeff-bezos-que-vao-ajudar-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empreendedor</a> carrega mais de quatro décadas dedicadas à arte de fabricar instrumentos que se tornaram lendas nas mãos de grandes músicos. Sua trajetória é um exemplo vivo de como disciplina, persistência e humildade — valores herdados da cultura japonesa — podem transformar talento em legado.



Filho de imigrantes japoneses, Seizi cresceu no interior de São Paulo, ajudando a família na agricultura até a morte do pai. A mudança para a capital paulista marcou o início de uma nova fase. Trabalhou com vendas e eletrônicos, mas sua curiosidade o levava além: desmontava aparelhos, consertava motores e criava versões modificadas de motocicletas. Até que um dia, ao consertar uma moto para um vizinho, recebeu como pagamento uma guitarra quebrada — e o acaso virou destino.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento de um luthier</h2>



Incomodado com o som do instrumento, Seizi decidiu ajustá-lo por conta própria. O resultado deu tão certo que logo passou a pintar e restaurar guitarras para amigos músicos. A fama se espalhou rapidamente: “o japonês que pintava guitarras como ninguém” virou referência. A paixão pela mecânica e o fascínio pelos detalhes o levaram a estudar a fundo a construção de instrumentos. Em pouco tempo, Seizi deixou de apenas reformar para criar suas próprias guitarras.





<h2 class="wp-block-heading">O surgimento da Tagima</h2>



Em 1986, nascia oficialmente a <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Tagima" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tagima</a>, marca que revolucionaria o mercado nacional. Suas guitarras, produzidas com qualidade e preço acessível, ocuparam um espaço inédito entre os modelos importados e as opções nacionais de baixo custo. Nos anos 1990, o nome Tagima já era sinônimo de confiança — empunhado por artistas como Herbert Vianna, Kiko Loureiro, Andreas Kisser, Edu Ardanuy e Bento Hinoto, dos Mamonas Assassinas.



Mas o sucesso não veio sem desafios. As dificuldades administrativas quase levaram a empresa à falência, até a entrada do empresário Ney Nakamura, que reestruturou o negócio e comprou a marca em 1996. A partir daí, a Tagima se tornou uma das maiores fabricantes de instrumentos da América Latina e conquistou o mundo.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo começo: a marca Seizi</h2>



Mesmo após vender a marca que levava seu nome, Seizi não abandonou o ofício. Em 2009, uniu-se à Royal Music e deu início a uma nova fase, criando instrumentos com assinatura própria: Seizi Guitars. As linhas batizadas com nomes japoneses — como Katana, Ryu e Fuji — refletem não apenas o cuidado estético, mas também a filosofia oriental de melhoria contínua, o kaizen.



Hoje, mesmo após enfrentar um AVC, o mestre luthier segue ativo, projetando novos modelos e inspirando gerações. Com mais de 260 mil seguidores nas redes, sua marca é a maior do segmento no Instagram brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">O legado de um verdadeiro samurai</h2>



De um garoto curioso no interior a ícone da indústria musical, Seizi Tagima construiu uma história que mistura técnica, sensibilidade e propósito. Seu maior orgulho é simples: “Faço para os clientes o que faria para mim mesmo. Tenho respeito por cada detalhe, por cada criação.”



Seizi é, sem dúvida, um samurai moderno — disciplinado, criativo e incansável na busca pela perfeição sonora.

Quem é Seizi Tagima: o samurai das guitarras

Obras mostram que o verdadeiro aprendizado não está em acumular conhecimento, mas em aplicar o que se aprende



As empresas mais bem-sucedidas do mundo têm algo em comum: são formadas por pessoas que nunca param de aprender. E líderes que entendem o poder do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-conduzir-conversas-dificeis-no-trabalho-de-forma-empatica-e-produtiva" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback</a> transformam cada conversa em uma oportunidade de evolução. Esses livros exploram como o aprendizado contínuo e a escuta ativa podem moldar carreiras, equipes e culturas mais inteligentes.



A aprendizagem organizacional depende de líderes que estimulam reflexão, abertura e curiosidade — em vez de controle e medo.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3L5KKlj" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Mindset – Carol S. Dweck</a></h3>



Um clássico sobre a mentalidade de crescimento. Mostra como acreditar na capacidade de aprender é o primeiro passo para o sucesso duradouro.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3L5KItH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. O poder do hábito – Charles Duhigg</a></h3>



Explica como hábitos moldam comportamentos e como é possível reprogramá-los para alcançar resultados consistentes. Um guia essencial para líderes que desejam criar culturas de melhoria contínua.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3L1nx3M" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Obrigado pelo feedback – Douglas Stone e Sheila Heen</a></h3>



Oferece estratégias para transformar o feedback em diálogo produtivo. Mostra que escutar críticas é tão importante quanto saber oferecê-las.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4qh03bb" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. A quinta disciplina – Peter Senge</a></h3>



Defende a ideia da “organização que aprende”. Apresenta ferramentas para criar ambientes corporativos que evoluem juntos.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/48FujWT" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. O desafio da liderança – James M. Kouzes e Barry Z. Posner</a></h3>



Explora como líderes eficazes aprendem com a experiência e com as pessoas ao seu redor. Um manual sobre como transformar cada desafio em oportunidade de desenvolvimento.



<h3 class="wp-block-heading">Crescer é ouvir, refletir e ajustar</h3>



Esses livros mostram que o verdadeiro aprendizado não está em acumular conhecimento, mas em aplicar o que se aprende. O feedback é o elo entre saber e evoluir — a ponte entre potencial e realização.

5 livros sobre aprendizado contínuo e liderança que transforma feedback em crescimento

O “grande rebranding humano” não é um projeto de marketing. É uma estratégia de negócios e sobrevivência



As maiores ameaças aos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/liderar-com-amor-o-poder-de-trocar-atacar-por-servir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a> hoje não são tecnológicas nem logísticas — são humanas. Por trás de cada métrica de produtividade e de cada relatório trimestral existe uma verdade simples: organizações prosperam ou fracassam com base na qualidade das conexões humanas.



Mas, paradoxalmente, muitas empresas ainda se sabotam ao insistir em uma prática antiga e corrosiva: rotular pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">Rótulos organizam arquivos — não seres humanos</h2>



Segundo Merry-Carole Powers, autora de <a href="https://amzn.to/4nbVQCH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">The Great Human Rebrand</a>, o problema não está apenas na linguagem, mas na forma como ela molda culturas inteiras.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Na publicidade, rótulos são ferramentas bilionárias. Mas quando aplicados a pessoas, viram armadilhas. Eles limitam o potencial, criam divisões e corroem silenciosamente os resultados.”
</blockquote>



Um rótulo deveria descrever, não definir. No entanto, dentro das empresas, eles viraram atalhos para julgamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cargos se tornaram sinônimos de poder;</li>



<li>Gênero ainda dita suposições sobre liderança;</li>



<li>Nacionalidade influencia percepções de competência;</li>



<li>Expressões como “alto potencial” ou “baixo desempenho” rotulam antes de compreender.</li>
</ul>



Esses sistemas reduzem indivíduos complexos a categorias simplificadas — e sufocam exatamente o que as organizações mais precisam: colaboração, inovação e autenticidade.





<h2 class="wp-block-heading">Liderar é enxergar além do rótulo</h2>



O futuro da liderança exige um novo olhar: menos sobre identidade e mais sobre individualidade — o conjunto único de valores, talentos e paixões que tornam cada pessoa insubstituível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Veja além da superfície</h3>



Rótulos como gênero, função ou geração dizem pouco sobre a verdadeira capacidade de alguém. Líderes precisam descobrir quem as pessoas são de fato — o que as move, o que sabem fazer e o que querem construir.



<h3 class="wp-block-heading">2. Quebre a lógica “nós vs. eles”</h3>



Rótulos criam divisões — entre departamentos, idades, crenças ou cargos. Essa mentalidade drena energia e destrói cultura. O antídoto é simples: reforçar objetivos compartilhados em vez de diferenças.



<h3 class="wp-block-heading">3. Reprograme sistemas para a individualidade</h3>



Diversidade não termina com representatividade. É preciso permitir que cada voz expresse sua singularidade. Isso significa criar espaço para autonomia, aprendizado contínuo e trajetórias personalizadas.



<h3 class="wp-block-heading">4. Avalie por contribuição, não por categoria</h3>



Mude o foco de “quem a pessoa é” para o que ela entrega, aprende e inspira. Métricas de resultado e colaboração substituem julgamentos baseados em currículo ou demografia.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é estratégico — não apenas ético</h2>



Quando líderes deixam de rotular, as pessoas passam a se sentir vistas como seres humanos completos. E isso gera impactos diretos:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mais criatividade, porque há liberdade para pensar diferente;</li>



<li>Mais lealdade, porque reconhecimento gera pertencimento;</li>



<li>Mais resiliência, porque times unidos enfrentam melhor a mudança;</li>



<li>Mais performance, porque o potencial humano é plenamente ativado.</li>
</ul>



Powers resume com precisão:



<blockquote class="wp-block-quote">
“As empresas do futuro não serão as que tratam pessoas como engrenagens substituíveis, mas as que abraçam a originalidade humana como vantagem competitiva.”
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O novo imperativo da liderança</h2>



O “grande rebranding humano” não é um projeto de marketing. É uma estratégia de negócios e sobrevivência.



Empresas que insistirem em pensar por categorias perderão talentos e relevância. As que enxergarem a força da individualidade construirão culturas vivas, inovadoras e sustentáveis.



Porque, no fim das contas, quando as pessoas florescem, as organizações prosperam. E quando as organizações prosperam, a economia — e a humanidade — seguem o mesmo caminho.

O grande rebranding humano: por que as empresas precisam parar de rotular pessoas

"Este livro é como sentar-se à mesa com Jeff Bezos e aprender diretamente com ele como criar uma empresa que pensa grande e cresce com propósito"



Poucas pessoas conseguiram redefinir o mundo dos negócios como Jeff Bezos, fundador da Amazon. De uma simples livraria online, ele construiu uma das empresas mais valiosas e inovadoras do planeta, e o segredo desse crescimento está nas ideias e valores que guiavam suas decisões.



Essas ideias estão reunidas no livro <a href="https://amzn.to/3Jee2Of">As Cartas de Bezos, de Steve Anderson e Karen Anderson</a>, uma análise profunda das mensagens que Bezos enviou aos acionistas da Amazon ao longo de mais de 20 anos. A partir dessas cartas, o autor identificou 14 princípios fundamentais que explicam o sucesso da gigante do e-commerce e que podem ser aplicados a qualquer negócio, independentemente do tamanho.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova lógica para o crescimento</h2>



Jeff Bezos sempre enxergou os negócios sob uma ótica diferente: em vez de evitar riscos, ele os estudava, controlava e aprendia com eles. Para ele, inovação e crescimento andam lado a lado com o risco calculado e com a mentalidade de aprendizado contínuo.



Steve Anderson, especialista em risco e tecnologia, mergulhou nas cartas aos acionistas e extraiu delas as lições práticas que mostram como pensar como Bezos e como criar uma cultura empresarial voltada para o futuro.



Embora cada um desses princípios tenha sido formulado a partir da trajetória única da Amazon, todos são universais e aplicáveis a qualquer tipo de negócio.



<h3 class="wp-block-heading">1. Encare o risco como oportunidade</h3>



Bezos acredita que evitar riscos é mais perigoso do que correr riscos calculados. A inovação nasce da experimentação, e isso inclui aceitar falhas como parte do processo de aprendizado.



<h3 class="wp-block-heading">2. Pratique a obsessão pelo cliente</h3>



Na Amazon, o foco nunca foi a concorrência, mas o cliente. Bezos reforçava que ouvir e entender profundamente o consumidor é o motor de toda estratégia.



<h3 class="wp-block-heading">3. Aposte no longo prazo</h3>



Um dos grandes diferenciais da Amazon foi sua visão de longo prazo. Bezos nunca buscou lucros imediatos; ele investiu em crescimento sustentável e inovação contínua.



<h3 class="wp-block-heading">4. Entenda o poder da experimentação</h3>



Bezos via os testes e experimentos como ferramentas essenciais. Cada nova iniciativa da Amazon começou como um experimento controlado, permitindo testar ideias com rapidez e baixo custo.



<h3 class="wp-block-heading">5. Inove constantemente</h3>



A inovação, para Bezos, é uma cultura, não um departamento. Ela precisa estar enraizada em todos os níveis da empresa, incentivando cada colaborador a propor soluções criativas.



<h3 class="wp-block-heading">6. Seja obcecado por métricas e dados</h3>



O fundador da Amazon sempre foi guiado por dados concretos. Decisões baseadas em intuição são boas, mas decisões apoiadas em métricas são imbatíveis.



<h3 class="wp-block-heading">7. Contrate e desenvolva os melhores</h3>



Bezos defendia que cada nova contratação deve elevar o padrão da empresa. Ele acreditava em equipes pequenas, talentosas e altamente responsáveis.



<h3 class="wp-block-heading">8. Crie mecanismos, não políticas</h3>



Em vez de depender de regras fixas, a Amazon construiu sistemas que incentivam comportamentos desejáveis. Isso garante eficiência e consistência sem engessar a inovação.



<h3 class="wp-block-heading">9. Mantenha o espírito de “Dia 1”</h3>



Bezos cunhou o termo Day 1 para simbolizar a mentalidade de uma startup: curiosidade, agilidade e coragem para tentar o novo todos os dias.



<blockquote class="wp-block-quote">
“O ‘Dia 2’ é estagnação e irrelevância. Sempre lute para permanecer no Dia 1” - Jeff Bezos
</blockquote>



<h3 class="wp-block-heading">10. Simplifique o que é complexo</h3>



O sucesso da Amazon está em transformar problemas complicados em soluções simples e escaláveis. Bezos sempre priorizou clareza e simplicidade nas decisões.



<h3 class="wp-block-heading">11. Use a tecnologia como acelerador</h3>



A Amazon cresceu porque enxergou a tecnologia não como um fim, mas como um meio para escalar resultados. Anderson destaca que qualquer empresa pode fazer o mesmo usando ferramentas digitais de forma estratégica.



<h3 class="wp-block-heading">12. Invista no aprendizado contínuo</h3>



A curiosidade é um valor central no pensamento de Bezos. Ele acredita que líderes devem aprender constantemente e estimular suas equipes a fazer o mesmo.



<h3 class="wp-block-heading">13. Mantenha a cultura forte</h3>



Mesmo com mais de 1 milhão de funcionários, a Amazon nunca perdeu sua essência. A cultura de foco no cliente, inovação e alta performance foi mantida como prioridade desde o início.



<h3 class="wp-block-heading">14. Pense grande e aja rápido</h3>



Bezos sempre estimulou seus times a sonhar grande, mas com execução ágil. Ideias grandiosas sem ação são apenas intenções; ideias com velocidade viram impacto real.



<h2 class="wp-block-heading">O que faz esse livro ser diferente</h2>



As Cartas de Bezos não é apenas uma biografia corporativa — é um manual de mentalidade empreendedora. Steve Anderson traduz a filosofia de Bezos em exemplos práticos, acessíveis e inspiradores.



Cada capítulo do livro analisa uma carta de Bezos, mostrando como ele aplicava esses princípios em decisões que moldaram o futuro da Amazon, como a criação do Amazon Prime, o Kindle e o sistema de entregas rápidas, que redefiniram padrões de mercado.



A leitura é direta, envolvente e repleta de insights para quem quer inovar sem perder a eficiência, equilibrar riscos com crescimento e manter o foco no que realmente importa: o cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Um mentor em forma de livro</h2>



Ler As Cartas de Bezos é como ter o próprio Jeff Bezos como mentor, guiando suas decisões empresariais com base em décadas de sucesso comprovado.



Disponível no próprio site da Amazon, As Cartas de Bezos é leitura essencial para quem deseja aplicar, em seu negócio, os princípios que transformaram a Amazon em um império global e provaram que a inovação é, antes de tudo, uma questão de mentalidade.

Os 14 princípios de Jeff Bezos que vão ajudar seu negócio

Quando o feedback se torna parte natural das relações de trabalho, ele deixa de ser temido e passa a ser desejado



Em muitas empresas, o feedback ainda é visto como um evento — uma reunião formal e tensa que acontece uma ou duas vezes por ano. No entanto, nas organizações mais modernas, o feedback é parte do dia a dia: uma conversa constante, aberta e construtiva que alimenta o aprendizado coletivo. Criar essa cultura exige mudança de mentalidade, não apenas de processo.



Ambientes que praticam feedback contínuo têm colaboradores mais engajados, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-liderar-a-geracao-z-de-dever-a-devocao-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> mais acessíveis e resultados sustentáveis. Isso porque o diálogo frequente reduz incertezas, corrige rumos e reforça o reconhecimento em tempo real.



<h3 class="wp-block-heading">Comece pelo exemplo da liderança</h3>



Uma cultura se forma pelo comportamento dos líderes. Quando gestores pedem e oferecem feedback com naturalidade, o restante da equipe segue o modelo.



<h3 class="wp-block-heading">Transforme o feedback em rotina</h3>



Inclua momentos curtos de feedback em reuniões semanais, check-ins e projetos. Assim, ele deixa de ser uma exceção e vira parte da operação.





<h3 class="wp-block-heading">Reforce o foco no aprendizado, não no erro</h3>



Feedbacks devem apontar caminhos de melhoria, não culpados. A mentalidade de crescimento é a base de uma cultura saudável.



<h3 class="wp-block-heading">Crie segurança psicológica</h3>



As pessoas só se abrem quando sabem que não serão punidas por suas opiniões. Promover respeito mútuo é essencial para o diálogo verdadeiro.



<h3 class="wp-block-heading">Reconheça com a mesma frequência que corrige</h3>



Elogios genuínos são tão importantes quanto correções. O equilíbrio entre os dois mantém a motivação e a confiança.



<h3 class="wp-block-heading">Feedback é cultura, não ferramenta</h3>



Quando o feedback se torna parte natural das relações de trabalho, ele deixa de ser temido e passa a ser desejado. E empresas que conversam com honestidade crescem com consistência e propósito.

Como criar uma cultura de feedback contínuo e saudável na empresa

Com exemplos práticos e histórias impressionantes do FBI, Chris Voss ensina que vencer uma negociação não é impor sua vontade, mas construir pontes através do entendimento



Negociar é uma habilidade essencial em qualquer área da vida, do trabalho às relações pessoais. Mas o que acontece quando a negociação é uma questão de vida ou morte? É dessa experiência que nasce <a href="https://amzn.to/4obDiUk">Negocie como se sua vida dependesse disso</a>, de Chris Voss e Tahl Raz, um dos livros mais influentes dos últimos anos sobre comunicação, persuasão e inteligência emocional.



Voss, ex-agente do FBI, revela neste livro as mesmas técnicas que usou em negociações de sequestros internacionais e crises reais, adaptadas para situações do dia a dia. O resultado é um manual poderoso que mostra como a empatia e o controle emocional são as armas mais eficazes em qualquer tipo de negociação.



<h2 class="wp-block-heading">Do campo de sequestros ao mundo corporativo</h2>



Antes de se tornar referência mundial, Chris Voss atuou como principal negociador internacional de sequestros do FBI. Enfrentou criminosos, terroristas e situações de altíssimo risco em diferentes países. Nesses momentos, descobriu que a chave para o sucesso não estava na frieza lógica, mas na habilidade de entender e influenciar emoções humanas sob pressão.



Em parceria com o jornalista Tahl Raz, Voss transformou essa experiência em um livro repleto de histórias reais e princípios aplicáveis à vida cotidiana.



<h2 class="wp-block-heading">1. Ouça para entender, não para responder</h2>



Uma das lições centrais do livro é o conceito de escuta ativa tática: a capacidade de ouvir profundamente o outro lado para compreender suas emoções, motivações e necessidades ocultas.



<blockquote class="wp-block-quote">
“A melhor maneira de conquistar alguém é fazê-lo se sentir compreendido”, diz Voss.
</blockquote>



Em vez de buscar argumentos vencedores, o bom negociador faz perguntas inteligentes, repete palavras-chave e valida sentimentos, criando um ambiente de confiança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Empatia tática: o poder de enxergar pelos olhos do outro</h2>



Chris Voss apresenta o conceito de empatia tática, uma abordagem estratégica para criar conexão emocional sem ceder às demandas da outra parte.



Trata-se de reconhecer e nomear os sentimentos do interlocutor (raiva, medo, frustração), o que desarma resistências e abre espaço para o diálogo.



Essa técnica, usada em sequestros e conflitos corporativos, é eficaz porque reduz a tensão e aumenta a colaboração.



<h2 class="wp-block-heading">3. O “não” é o começo da negociação</h2>



Ao contrário do que muitos pensam, ouvir um “não” não é sinal de fracasso. Voss explica que, muitas vezes, o “não” é um mecanismo de defesa natural: a forma que as pessoas encontram para recuperar o senso de controle.



Por isso, em vez de insistir no “sim”, o negociador inteligente valoriza o “não” como ponto de partida. A partir daí, é possível reformular a conversa e entender o que realmente está por trás da negativa.



<h2 class="wp-block-heading">4. Crie perguntas calibradas</h2>



Outra técnica poderosa do livro é o uso de perguntas calibradas: perguntas abertas que fazem o outro lado refletir e participar da solução.



Em vez de dizer “isso é impossível”, o negociador pergunta:



<blockquote class="wp-block-quote">
“Como podemos resolver isso juntos?”
</blockquote>



Esse tipo de pergunta muda a dinâmica da conversa, reduz confrontos e incentiva o outro a colaborar. É uma forma de manter o controle sem parecer dominante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Espelhar e rotular: ferramentas da conexão imediata</h2>



O livro ensina duas estratégias simples e eficazes para criar rapport instantâneo:



Espelhamento: repetir as últimas palavras ditas pelo interlocutor, mostrando atenção e encorajando-o a continuar falando.



Rotulagem: nomear a emoção percebida (“Parece que isso te deixou frustrado”), validando o sentimento e reduzindo resistências.



Essas técnicas, usadas corretamente, aumentam o nível de confiança e tornam a negociação mais fluida.



<h2 class="wp-block-heading">6. O tom de voz que influencia decisões</h2>



Voss afirma que a voz é uma das ferramentas mais poderosas do negociador. Ele recomenda o uso do “tom de DJ de rádio noturno”: calmo, seguro e empático, para reduzir tensões e transmitir confiança.



O tom certo comunica autoridade sem agressividade e ajuda a manter o controle emocional da conversa.



<h2 class="wp-block-heading">7. Emoções moldam resultados</h2>



A principal lição de Negocie como se sua vida dependesse disso é que toda negociação é emocional antes de ser racional.



Voss mostra que, ao compreender as emoções envolvidas, o negociador pode influenciar comportamentos, resolver conflitos e chegar a acordos mais favoráveis. Não apenas no trabalho, mas também em casa, com parceiros, filhos e amigos.



<h2 class="wp-block-heading">8. A vida é uma sequência de negociações</h2>



O autor lembra que negociar é parte da vida: pedir um aumento, definir prazos, resolver um conflito familiar ou fechar um contrato.



O livro oferece ferramentas práticas para lidar com qualquer uma dessas situações com clareza, empatia e estratégia, transformando desafios em oportunidades de conexão e aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">Um livro que muda a forma como você se comunica</h2>



Negocie como se sua vida dependesse disso é muito mais do que um livro sobre técnicas de negociação: é um guia sobre empatia, escuta e inteligência emocional aplicada à vida real.



Seja para fechar um grande contrato, pedir um aumento ou simplesmente melhorar seus relacionamentos, as lições deste livro podem transformar a maneira como você se comunica e influencia as pessoas.

8 principais lições do livro Negocie Como Se Sua Vida Dependesse Disso

Combinando clareza teórica, exemplos práticos e ensinamentos testados em uma das empresas mais bem-sucedidas do planeta, essa obra oferece um mapa preciso para conduzir times de maneira estratégica e eficiente



Poucos livros sobre liderança e negócios resistem ao tempo como <a href="https://amzn.to/3IXXQAG">Gestão de Alta Performance: Tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados</a>, de Andrew S. Grove. 



Escrito por um dos executivos mais admirados da história corporativa, o livro é considerado leitura obrigatória para gestores, empreendedores e CEOs que desejam construir equipes produtivas e empresas duradouras.



Mais do que um manual técnico, a obra é um guia prático sobre como liderar pessoas e maximizar resultados de forma inteligente, eficiente e humana. Não à toa, é citada por grandes líderes como Mark Zuckerberg, que afirma ter moldado seu estilo de gestão a partir dos ensinamentos de Grove.



<h2 class="wp-block-heading">Um clássico moderno sobre o que realmente importa na gestão</h2>



Andrew Grove, ex-CEO e presidente do conselho da Intel, foi um dos arquitetos da revolução tecnológica do Vale do Silício. Ele transformou uma empresa de semicondutores em uma potência global, conduzindo-a com disciplina, foco e uma cultura de resultados inabalável.



Em Gestão de Alta Performance, ele traduz décadas de experiência em conceitos claros e aplicáveis, explicando como criar empresas de alto rendimento e times que entregam performance consistente. O livro é repleto de analogias simples e práticas: como comparar uma equipe corporativa com uma linha de produção, para ensinar que a gestão deve ser tão precisa e mensurável quanto a engenharia.



<h2 class="wp-block-heading">O conceito central: o “output” do gestor</h2>



Um dos ensinamentos mais poderosos do livro é o princípio de que “o resultado (ou output) de um gestor é o resultado das unidades organizacionais sob sua influência”.



Em outras palavras: o desempenho do líder não se mede pelo quanto ele trabalha, mas pelo quanto ele faz sua equipe produzir. Grove mostra que um gestor de alta performance é aquele que multiplica o impacto de seu trabalho por meio das pessoas, treinando, motivando e removendo obstáculos para que elas possam entregar o máximo.



Esse conceito muda completamente a perspectiva tradicional de liderança: o foco deixa de ser o controle e passa a ser o desenvolvimento e o desempenho coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores e foco em resultados</h2>



Para Grove, a eficiência de uma organização depende diretamente da forma como ela mede seu desempenho. O livro ensina como definir indicadores claros, objetivos e mensuráveis, que realmente refletem o progresso do negócio.



Ele também alerta sobre um erro comum entre líderes: confundir atividade com resultado. Reuniões, relatórios e movimentação constante não significam produtividade. O verdadeiro líder precisa identificar e acompanhar as métricas que realmente indicam avanço: o que ele chama de output real.



Essa abordagem, prática e quantitativa, é o que torna o livro tão atual, especialmente em um momento em que empresas buscam agilidade e clareza em suas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do gestor: treinar, motivar e direcionar</h2>



Um dos capítulos mais citados da obra aborda o que Grove considera a principal responsabilidade de qualquer gestor: o treinamento.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade de seu trabalho como gestor”, afirma o autor.
</blockquote>



Ele argumenta que líderes eficazes não apenas delegam tarefas, mas desenvolvem continuamente as habilidades de suas equipes. O treinamento é visto como investimento estratégico, e não como custo.



Além disso, Grove reforça a importância de criar ambientes motivadores e estruturados, em que os colaboradores compreendam o impacto de seu trabalho e saibam exatamente como contribuir para os resultados da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Analogias poderosas e linguagem acessível</h2>



Uma das grandes forças de Gestão de Alta Performance é o estilo didático de Andrew Grove. Ele traduz temas complexos da administração em metáforas simples, como comparar o desempenho de um profissional ao de um atleta de elite, que precisa de treinamento, acompanhamento e métricas de performance para melhorar continuamente.



Essas analogias tornam o livro acessível a gestores de qualquer nível, desde líderes de grandes corporações até empreendedores em fase inicial.



<h2 class="wp-block-heading">Um livro que moldou gerações de líderes</h2>



Mais de três décadas após sua publicação, Gestão de Alta Performance continua sendo um dos livros mais recomendados por CEOs, investidores e professores de gestão.



Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, declarou que o livro foi fundamental para o desenvolvimento de sua filosofia de liderança. O The New York Times o descreveu como “um guia organizacional para gestores de todos os níveis. Um manual de enorme credibilidade para planejar o trabalho e orientar equipes”.



A razão desse impacto é simples: as lições de Grove são atemporais. Elas tratam de princípios universais: foco, clareza, responsabilidade e aprendizado constante, que continuam válidos em qualquer cenário empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o autor: Andrew S. Grove</h2>



Nascido na Hungria e sobrevivente da Segunda Guerra Mundial, Andrew S. Grove imigrou para os Estados Unidos e se tornou uma das figuras mais influentes da história da tecnologia. Engenheiro químico de formação, ele foi cofundador e CEO da Intel, onde liderou a empresa durante o período de crescimento explosivo da indústria de microprocessadores.



Grove foi reconhecido como “Homem do Ano” pela Time Magazine e é amplamente considerado um dos pais do modelo de gestão moderno baseado em resultados, métricas e cultura de performance.



<h2 class="wp-block-heading">Por que você deve ler Gestão de Alta Performance</h2>



Se você é gestor, empreendedor ou aspira liderar uma equipe, este livro vai transformar a forma como você enxerga o papel da liderança.



Gestão de Alta Performance não é apenas um livro sobre gestão: é um manual sobre como pensar como líder, agir com propósito e gerar resultados que multiplicam o impacto do seu trabalho.

Leitura obrigatória: um resumo do livro Gestão de Alta Performance

Quando a comunicação é assertiva e humana, o diálogo se transforma em uma ponte para o desenvolvimento mútuo



Dar feedback é uma arte — e, como toda arte, exige técnica, sensibilidade e prática. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-liderar-a-geracao-z-de-dever-a-devocao-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> que dominam a comunicação assertiva conseguem equilibrar clareza e empatia, oferecendo direcionamentos que estimulam o desenvolvimento em vez de gerar defensividade. Esses livros são referências para quem deseja transformar o feedback em ferramenta de crescimento e cultura positiva.



Organizações que cultivam o diálogo transparente e construtivo têm equipes mais engajadas, inovadoras e confiantes.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3JeOPTG" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Obrigado pelo feedback – Douglas Stone e Sheila Heen</a></h3>



Explica como lidar com críticas e sugestões de forma madura. Mostra como o feedback pode se tornar um diálogo produtivo, não uma troca de acusações.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3L41EAN" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Comunicação não violenta – Marshall B. Rosenberg</a></h3>



Clássico sobre empatia e escuta consciente. Ensina a expressar críticas sem atacar e a ouvir sem se defender, promovendo relacionamentos mais saudáveis.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3KRldfQ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Fixing feedback – Georgia Murch</a></h3>



Oferece ferramentas práticas para transformar conversas difíceis em oportunidades de aprendizado. Mostra como o feedback contínuo cria equipes mais autônomas e responsáveis.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3JjkR0O" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Sinceridade radical – Kim Scott</a></h3>



Defende o equilíbrio entre franqueza e cuidado. Mostra como líderes podem dar feedbacks diretos sem perder empatia e respeito.



<h3 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/47f1UUZ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. Faça do coaching um hábito – Michael Bungay Stanier</a></h3>



Um guia sobre como fazer perguntas poderosas e transformar conversas em momentos de aprendizado. Ajuda líderes a desenvolver a escuta ativa e a comunicação estratégica.



<h3 class="wp-block-heading">Feedback é a linguagem da evolução</h3>



Esses livros mostram que feedback não é sobre apontar erros, mas sobre inspirar crescimento. Quando a comunicação é assertiva e humana, o diálogo se transforma em uma ponte para o desenvolvimento mútuo.

5 livros sobre feedback e comunicação assertiva para líderes que inspiram crescimento

Cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida



Daniel Goleman, renomado psicólogo e autor do best-seller Inteligência Emocional, volta a explorar os elementos fundamentais da inteligência emocional em seu novo livro, Optimal. Nesta obra, Goleman revisita e aprofunda cinco pilares essenciais que são cruciais não apenas para o sucesso pessoal, mas também para o bem-estar e a liderança eficaz no ambiente moderno. A seguir, exploramos esses pilares que Goleman aborda com novas perspectivas e insights práticos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Autoconsciência aplicada</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A autoconsciência é a capacidade de reconhecer e entender suas próprias emoções, pensamentos e valores, e como eles influenciam seu comportamento. No livro Optimal, Goleman enfatiza a importância de aplicar essa autoconsciência de maneira prática no dia a dia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere que, além de reconhecer suas emoções, é crucial aprender a usá-las para tomar decisões mais informadas e alinhadas com seus valores pessoais. Isso significa questionar constantemente suas reações automáticas, entendendo o que realmente motiva suas ações, e ajustando seu comportamento de acordo com seus objetivos e a situação em questão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Autogestão e controle cognitivo</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Autogestão refere-se à habilidade de controlar impulsos e comportamentos negativos, mantendo-se focado e disciplinado diante de desafios. Goleman, em Optimal, expande esse conceito para incluir o controle cognitivo, ou seja, a capacidade de regular seus próprios pensamentos para manter a clareza mental e a eficácia.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Práticas como a meditação, a respiração consciente e a criação de rotinas estruturadas são algumas das estratégias que Goleman recomenda para aprimorar o controle cognitivo. Essas práticas ajudam a manter o foco e a calma, especialmente em situações de alta pressão, permitindo uma resposta mais ponderada e menos reativa.



SAIBA MAIS



Ao entrar para o Programa de Membros Vitalícios do Administradores Premium, você tem acesso ao curso de Inteligência Emocional e Liderança com Daniel Goleman e ainda ganha um box com vários presentes, inclusive uma edição especial de “Optimal”. <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Acesse para saber mais!</a>



<h2 class="wp-block-heading">3. Do esgotamento à resiliência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Goleman aborda a resiliência como a capacidade de se recuperar rapidamente de contratempos, transformando o esgotamento emocional em uma oportunidade de crescimento. Em Optimal, ele explora como a resiliência pode ser cultivada para enfrentar as demandas crescentes da vida moderna.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Para desenvolver resiliência, Goleman sugere a implementação de estratégias como o estabelecimento de limites claros, a prática regular de atividades que promovam o bem-estar, como exercícios físicos e sono adequado, e a busca de apoio social. Ele também enfatiza a importância de redefinir os fracassos como oportunidades de aprendizado, em vez de obstáculos insuperáveis.



<h2 class="wp-block-heading">4. Empatia</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



Empatia é a habilidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros. No novo livro, Goleman revisita a empatia como um componente fundamental da inteligência emocional, essencial para fortalecer relacionamentos pessoais e profissionais.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman incentiva a prática da empatia ativa, que envolve ouvir atentamente os outros sem julgamento, mostrando interesse genuíno e validando seus sentimentos. Isso não só melhora a qualidade das interações, mas também ajuda a criar um ambiente de confiança e colaboração.



<h2 class="wp-block-heading">5. Gestão de relacionamentos</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



A gestão eficaz dos relacionamentos é a capacidade de desenvolver e manter conexões saudáveis e produtivas com os outros. Goleman explora como a inteligência emocional aplicada pode ser uma ferramenta poderosa na construção de redes de apoio e na resolução de conflitos.



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



Goleman sugere técnicas como a comunicação assertiva, o feedback construtivo e a negociação empática como formas de melhorar a gestão dos relacionamentos. Ele também enfatiza a importância de cultivar a paciência e a flexibilidade, habilidades essenciais para navegar as complexidades das interações humanas.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão Final: A evolução da Inteligência Emocional</h2>



Com Optimal, Daniel Goleman nos convida a revisitar os pilares da inteligência emocional com uma nova perspectiva, mais ajustada às demandas contemporâneas. Ao aprofundar nossa compreensão e aplicação desses conceitos, não apenas aprimoramos nossa capacidade de liderar e colaborar, mas também fortalecemos nosso bem-estar emocional e mental. Esses cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida.

5 pilares da Inteligência Emocional que Daniel Goleman revisita em seu novo livro, Optimal

Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia



Pessoas com alta inteligência emocional (IE) possuem habilidades excepcionais para se conectar e construir laços fortes com outras pessoas. Dr. Jenny Woo, pesquisadora de IE formada em Harvard e fundadora da Mind Brain Emotion, destaca, em <a href="https://www.cnbc.com/2024/07/18/people-with-high-emotional-intelligence-always-do-this-when-talking.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da CNBC Make It, três comportamentos que essas pessoas sempre demonstram ao interagir com os outros. Esses comportamentos não apenas facilitam a comunicação eficaz, mas também ajudam a criar um ambiente de confiança e empatia.



LEIA TAMBÉM



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<h2 class="wp-block-heading">1. Elas fazem perguntas que despertam sentimentos profundos</h2>



Uma das principais habilidades de pessoas com alta IE é a capacidade de fazer perguntas abertas e intencionais que exploram as experiências, pensamentos e sentimentos do interlocutor. Elas costumam perguntar:



“Como você entrou nessa área?”



“Quais são seus pensamentos sobre...?”



“Como você se sente em relação a...?”



Essas perguntas demonstram interesse genuíno e permitem que a outra pessoa se sinta ouvida e valorizada. Essa prática não apenas mantém a conversa envolvente, mas também ajuda a construir uma conexão emocional significativa.



<h2 class="wp-block-heading">2. Elas espelham o tom verbal e a linguagem corporal</h2>



Pessoas com alta IE são hábeis em ler e responder aos sinais sociais. Elas praticam o "espelhamento", que é a imitação sutil dos comportamentos, padrões de fala e linguagem corporal do interlocutor. Isso pode incluir ajustar o ritmo da fala para coincidir com o do outro, ou replicar gestos e expressões faciais.&nbsp;



O espelhamento não é uma forma de manipulação, mas uma maneira de alinhar estilos de comunicação para construir confiança e mostrar respeito. Esta prática cria um ambiente onde a outra pessoa se sente compreendida e conectada.



<h2 class="wp-block-heading">3. Elas compartilham seus próprios erros e falhas</h2>



Outra característica das pessoas com alta IE é a disposição de compartilhar suas falhas e erros. Elas veem a vulnerabilidade como uma força que ajuda a construir conexões mais profundas. Compartilhar experiências negativas não é visto como uma fraqueza, mas como uma oportunidade para demonstrar autenticidade e incentivar os outros a fazerem o mesmo.&nbsp;



Essa transparência ajuda a criar um ambiente de apoio mútuo, onde todos se sentem seguros para aprender e crescer juntos. Pessoas com alta IE usam essas experiências para transformar a negatividade em produtividade e para filtrar apoiadores de detratores.



A inteligência emocional é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Perguntas que despertam sentimentos profundos, o espelhamento da linguagem verbal e corporal, e a disposição de compartilhar vulnerabilidades são práticas essenciais para construir conexões significativas e efetivas. Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia.



Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo.&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!

3 coisas que pessoas emocionalmente inteligentes fazem durante conversas, segundo especialista de Harvard

Em o "<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor"</a>, publicado em novembro de 2022, faço a seguinte advertência: "cuidado com o varejo". 



Entre vários exemplos, trago o caso da Arapuã, que tinha o título de maior varejista de eletroeletrônicos do país e ações negociadas até na Bolsa de Nova York, mas que foi à lona com uma dívida bilionária junto aos fornecedores.



Em entrevista à Revista Época, em 2010, o filho do fundador, Renato Jacob, admitiu que "foi um erro entrar na guerra de vendas e prazos ao consumidor".



Sabe por que foi um erro?



Porque a Arapuã não tinha caixa para tanto, sobretudo, para segurar seu crediário próprio ao consumidor e comprar o volume que vendia. Ou seja, operava altamente alavancada em dívidas, que foram se acumulando por anos até ficarem insustentáveis.



Um caixa insuficiente provoca distorções complexas na administração de uma varejista que entra em guerra por mais vendas. Observe a seguinte constatação feita no <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>:



"O fato é que vender mais obriga a empresa a comprar mais; assim, se o referido ciclo (tempo entre a compra e permanência em estoque até a venda e os respectivos recebimentos) for maior que o prazo concedido pelo fornecedor para pagamento, o caixa precisará arcar com a despesa sem ainda ter recebido do cliente. Nesse ciclo, quanto mais as vendas crescem, mais e mais caixa é necessário para tapar o “buraco” (pagar o fornecedor até completar o ciclo e receber do cliente) e “financiar” essas vendas, independente do lucro que está sendo gerado. E a conta é exatamente essa; não tem para onde fugir. Assim, muitas empresas lucrativas acabam recorrendo a fontes emergenciais, caras e insustentáveis de capital de giro, a fim de tapar esses buracos do caixa; contudo, isso cria uma bola de neve de dívidas que superam sua capacidade de pagamento, o que não raro leva as empresas a quebrarem."



Ora, não foi justamente o que ocorreu com Americanas, Lojas Marisa e Tok&amp;Stok?



A Americanas foi tão longe em financiar suas vendas com dívidas, ao alongar o prazo junto aos fornecedores com bancos, em uma das operações mais caras do mercado, chamada de "risco sacado", que fez o absurdo de abater os juros pagos aos bancos do passivo com os fornecedores.



Assim, majorava seu lucro pelo não lançamento da despesa financeira e ainda reduzia artificialmente suas dívidas com fornecedores, distribuindo gordos dividendos.&nbsp;



Só em 2022, foram mais de 300 milhões de reais distribuídos até setembro. Resultado: um rombo de mais de 20 bilhões de reais. Uma verdadeira tragédia, ou melhor, uma fraude criminosa.



Esse caso da Americanas reflete bem uma mazela para a qual chamei atenção no referido <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>: falta de prioridade com o fluxo de caixa. O fato é que não há balanço nesse mundo que seja mais importante do que o fluxo de caixa, conforme nos ensina Jack Welch: "fluxo de caixa é o pulso, o sinal vital mais importante da empresa”. Alfred Rappaport, da Universidade Northwestern, vai além: “dinheiro é fato, lucro é opinião”.



Para exemplificar melhor a tese de Rappaport e Welch, trago também a história do professor Bill Lazier, que apresentou um determinado caso aos alunos do curso de Administração de Pequenas Empresas, da Stanford Graduate School of Business, e por fim perguntou: “qual é a principal questão neste caso?”.&nbsp;



Na sequência, obteve respostas mirabolantes de estratégia e outras lindamente pensadas. Até que um abençoado mandou: “acho que o grande problema é que eles não vão conseguir pagar os funcionários na semana que vem. A empresa está prestes a ficar sem caixa”.&nbsp;



Então, disse Lazier: “Nunca esqueça: você paga suas contas com caixa. Você pode ser lucrativo e estar falido”.



Sabe por que ninguém no mercado conseguiu identificar a fraude da Americanas desde o início?



Porque todos estão preocupados só com o balanço e não ligam para o fluxo de caixa. Se ligassem, mesmo a Americanas omitindo a dívida financeira do balanço, análises do fluxo de caixa revelariam a fraude desde o início, pela óbvia distorção em relação ao lançado no balanço, pois os pagamentos dos juros aos bancos vinham ocorrendo normalmente até o fim de 2022.



Não à toa, fiz questão de que "Caixa" fosse o primeiro capítulo de "O Oráculo do Empreendedor", onde faço diversos alertas em relação às mazelas nos caixas das empresas, sobretudo, no varejo, a saber:



"Cuidado com o varejo. O varejo é muito competitivo, possui altos custos operacionais, trabalha com margens apertadíssimas, é o primeiro a sofrer com as crises e precisa de um caixa parrudo".



Os alertas estão em várias passagens do <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro.</a> Agora Americanas, Marisa e Tok&amp;Stok estão sem caixa até para pagar o aluguel das lojas e já anunciaram o calote, o que é outro absurdo e algo irreversível para a imagem dessas empresas.



Definitivamente, isso poderia ter sido evitado, se houvesse a devida prioridade que o caixa exige para operar no varejo, sobretudo, para ganhar na compra, mitigar riscos e reduzir despesas financeiras com juros altos para financiar as vendas.



Adelson Júnior é empreendedor há mais de 20 anos e atuou como consultor em dezenas de negócios. Este artigo é uma adaptação de um trecho do livro “<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor</a>”. <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Saiba mais clicando aqui.</a>

Livro alertou sobre mazela do varejo que derrubou Americanas, Marisa e Tok&Stok

Mário Araripe fundou a maior desenvolvedora de parques de geração através de fontes renováveis do Brasil



Foi no Crato, uma cidade no Cariri do Ceará, que nasceu Mário Araripe, hoje com 66 anos de idade. Filho de um engenheiro de obras contra a seca, o empresário viria a se tornar o homem mais rico do estado e um dos bilionários brasileiros presentes na lista da Forbes - isto tudo graças à energia eólica.&nbsp;



Em 1980, após se formar na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, Mário começou seu primeiro negócio, a construtura Colmeia, que, eventualmente, se tornou uma das maiores do Nordeste e foi vendida em 1994. Em seguida, investiu em duas indústrias têxteis, a Companhia Valença Industrial e a Têxtil União, que, até hoje, fazem parte do Fundo Salus, que reúne os empreendimentos de Araripe.



Sua mais bem-sucedida aposta, no entanto, foi feita em 1997. Na ocasião, o bilionário investiu na fabricante de veículos utilitários Troller, fundada dois anos antes em Horizonte, no Ceará, pelo engenheiro Rogério Faria. Se tornou, então, controlador da marca e foi o responsável pela grande aceleração da empresa. Os jipes, por exemplo, fizeram fama internacional em ralis como o Paris-Dacar.



Até 2007, a Troller Veículos Especiais foi a única montadora de veículos 100% brasileira. Isto mudou quando Araripe vendeu a empresa à norte-americana Ford, em uma transação estimada em R$ 600 milhões. Foi então que os ventos, seus velhos conhecidos graças à sua experiência no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), onde se formou engenheiro, voltaram para a sua vida.&nbsp;



Por sugestão do engenheiro Odilon Camargo, responsável pelo primeiro grande levantamento sobre o potencial eólico do Brasil, elaborado para o Ministério de Minas e Energia, e seu ex-colega de Instituto, criou a Casa dos Ventos ainda em 2007. A empresa começou comprando e alugando terras no Ceará para desenvolver projetos eólicos&nbsp; e, rapidamente, se tornou a maior desenvolvedora de parques de geração de energia dos ventos entre projetos próprios e também para terceiros.



A Casa dos Ventos se tornou, também, uma grande vendedora de empreendimentos. Em 2016, repassou dois parques à Cubico Sustainable Investments, por cerca de R$ 2 bilhões. Esta foi, na ocasião, a maior transação já realizada no Brasil com ativos eólicos em operação. Os dois parques eólicos representam cerca de um terço dos ativos com energia contratada da empresa.



Ela desenvolveu em torno de 25% de todos os projetos de parques eólicos em operação no País atualmente e está construindo um dos maiores empreendimentos eólicos do mundo, com investimento de R$ 6 bilhões.&nbsp;



(Com Forbes e Diário do Nordeste)

Após vender marca para a Ford, este brasileiro faz bilhões com energia eólica

Uma das palavras que mais vemos em mentorias, palestras, textos e publicações nas redes sociais é "resiliência". Mas na prática, e no contexto do mundo corporativo, que lição esse termo nos traz? Segundo o Dicionário Oxford, o significado de resiliência é: "No contexto da física, é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica". Já no sentido figurado, é a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar rapidamente às mudanças. Nada tão relevante quanto isso nos últimos anos no mundo corporativo. A velocidade e imprevisibilidade das mudanças fizeram muitas empresas quebrarem e outras triunfarem. Profissionais que não conseguiram se adaptar aos novos modelos de negócios e diferentes formas de trabalhar ficaram para trás, obsoletos.&#13;
O título deste artigo, "só vive o propósito quem suporta o processo" serve para ilustrar que devemos estar sempre atentos e flexíveis às mudanças do ambiente, mercado, cultura empresarial e a todas as variáveis que, direta ou indiretamente, influenciam no modelo de negócios de nossas empresas e nas nossas entregas profissionais. É essa capacidade e agilidade de adaptação que irá determinar em grande parte o sucesso de um projeto ou de uma iniciativa.&#13;
Nossas experiências têm mostrado que "fórmulas de sucesso" conhecidas nem sempre são aplicáveis em todos os negócios, pois as relações interpessoais, a dinâmica da cultura empresarial e o contexto político são únicos em cada companhia. Mas,a necessidade da entrega de resultados permanece a mesma. E errar é preciso. Um estudo da Universidade do Arizona (EUA) revela que o ponto ideal em que falhamos apenas o suficiente para nos manter motivados, mas sem nos deixar abater, é errar 15% das vezes. Ou, por outro lado, acertar em 85% das vezes – por isso, a descoberta foi chamada de "Regra dos 85%". Portanto, aceitar que erros fazem parte do processo de aprendizado e crescimento é algo que as empresas mais inovadoras do mundo já incorporaram há muito tempo em seu modelo cultural e de gestão.&#13;
Dado esse desafio, elegemos 7 pontos que julgamos fundamentais para nortear o dia a dia de executivos e gestores:&#13;
<ul><li>Ter humildade para ouvir a todos e discernimento para entender as diferentes posições e interesses;</li><li>Alinhar necessidade e expectativas de clientes, acionistas e diferentes áreas de negócios para obter o apoio necessário para que as iniciativas e projetos sigam em frente com o apoio necessário;</li><li>Vender as ideias para a equipe, buscando o engajamento necessário para que a execução aconteça;</li><li>Entender que algumas coisas ocorrem de forma gradual, sem mudanças abruptas, mas só a consistência da execução nos conduz aos objetivos definidos;</li><li>Lembrar que sempre haverá questões "extracampo" (como no futebol) ligadas ao contexto pessoal do time, e que será preciso lidar com elas com sensibilidade, mas também com racionalidade e objetividade;</li><li>Pilotar, aprender com o que funcionou ou não, corrigir rápido e aperfeiçoar;</li><li>E o último e talvez o mais importante ponto. Aprender sempre e continuamente, não só na sua área de atuação, mas na sua vida. Aprender com viagens, esportes, livros, músicas, artes, cinema, com amigos, com pessoas de diferentes idades, culturas e perfis.</li></ul>&#13;
Entendemos que o propósito inspirador que todos buscam e desejam em suas relações pessoais, profissionais e nas marcas só pode ser atingido se for suportado com menos discursos e mais ações efetivas e condizentes com os valores de cada um. E entendemos também que algumas questões são inegociáveis por ferirem o propósito da organização, e que outras podem ser flexibilizadas para continuar avançando. Como sempre, o desafio reside em distinguir umas das outras e tomar as melhores decisões em cada ocasião e contexto, sem se deixar levar por modismos ou distrações.* Rodrigo Catani é head de potencializar vendas da AGR Consultores.** Thyago Imperial é Gerente de CRM e Cartão Private Label do Atacadão Dia a Dia.

Resiliência: só vive o propósito quem suporta o processo

A Americanas (<a href="https://suno.com.br/acoes/amer3/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">AMER3</a>) estuda uma solução rápida para conseguir cobrir o rombo de R$ 20 bilhões. Uma das possibilidades no radar da empresa é uma oferta subsequente de ações (follow-on) com a garantia de compra de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, do 3G Capital.<a href="https://lp.suno.com.br/cl/sr-guia-melhores-investimentos-para-2023/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



De acordo com fontes do jornal Valor Econômico, a varejista deve tomar uma decisão a sobre o formato da operação e o prazo para o seu lançamento nesta sexta (13). Contudo, a expectativa é de que seja necessário o aporte de “alguns bilhões”, como o ex-CEO Sergio Rial evidenciou na apresentação ao mercado realizada na quinta (12).



Caso o&nbsp;follow-on da Americanas&nbsp;seja realizado, será a segunda operação dessa espécie em menos de três anos. Em 2020, no auge da pandemia da Covid-19, a companhia recorreu a essa alternativa e levantou R$ 7,9 bilhões.



Na ocasião,&nbsp;Lemann, Telles e Sicupira acompanharam esse follow-on para não serem diluídos — o trio conta com cerca de 40% da empresa.



Porém, com o atual rombo da Americanas, essa situação torna-se bem mais difícil. No pregão de quinta, a empresa viu R$ 8,37 bilhões do seu valor de mercado virarem pó e encolheu 77,33% na bolsa de valores.



Após “arrumar” a casa com os acertos na estrutura do capital, a Americanas terá que passar por um pente fino de auditorias. E, no futuro, as fontes projetam a possibilidade do negócio enfrentar uma operação de fusão e aquisição (M&amp;A, sigla em inglês).<a href="https://lp.suno.com.br/pv/sr-internacional/de-o-proximo-passo-internacional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



<h2 id="h-americanas-vai-falir">Americanas vai falir?</h2>



Para os especialistas ouvidos pelo Suno Notícias, o aporte do 3G Capital é visto como uma possível garantia de que a Americanas não declare falência.



“Eles tem ‘bala na agulha’, um poço bem fundo, já se comprometeram a aumentar capital, colocar dinheiro na empresa caso precisem. Mas, sem dúvidas, essas notícias trazem uma crise de confiança, de credibilidade”, afirmou Fernando Dal-Ri Murcia, diretor de Pesquisas e Projetos da Fipecafi e professor da FEA/USP.



Marcello Cacavallo, professor de Ciências Contábeis na Universidade São Judas e contador com 35 anos de atividade, disse que a falência da Americanas é um cenário possível, mas pouco provável. “A quem interessa essa empresa falir? Antes, há um processo de recuperação judicial com a correção dos balanços e será entendido quem são os credores”, comentou o profissional.



As contas da Americanas são auditadas pela PwC. Procurada pela reportagem, a multinacional relatou que não comenta balanços auditados “por questões de confidencialidade contratual”.



Por Erick Matheus Nery



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/americanas-amer3-solucao-rapida-lemann/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

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