Você já parou para pensar que o maior ativo da sua carreira não está no seu currículo, mas nas suas conexões humanas?



Usar argumentos lógicos e racionais pode ser muito convincente, e também vantajoso, sempre que quisermos provar nosso ponto de vista ou obter um “sim” para o que estamos propondo. Mas, sejamos francos; se você quiser interagir e construir sólidas relações com as pessoas, não é o racionalismo nem a inteligência que farão isso acontecer. É porque as pessoas, bem mais do que racionais, são - na grande maioria das vezes - seres emocionais, e reagem primeiramente a fatores emotivos. Se você quiser ser realmente bem sucedido nas relações humanas, você precisa aprender a ganhar o coração das pessoas, mais do que suas mentes.



<h2 class="wp-block-heading">Colocando uma lupa sobre relações interpessoais</h2>



Somos seres humanos e todos queremos alcançar êxito e felicidade. Mas, é preciso reconhecer: seu sucesso e prosperidade dependem em grande parte de outras pessoas. É claro que nossas escolhas, postura e atitude perante a vida são fatores fundamentais ao nosso sucesso, e isso é indiscutível. Contudo, já pensou alguma vez no enorme papel que os outros desempenham no seu êxito pessoal e profissional e na sua felicidade? Reflita sobre isso e ficará convencido de que grande parte do que você conseguiu, ou irá conseguir, depende muitíssimo da forma como você mantém relações com as outras pessoas. 



Isso se aplica a todas as áreas da nossa vida, seja profissional, familiar, conjugal, financeira, comunitária, religiosa, ou entre amigos. Sua ascensão profissional, por exemplo, depende mais de sessenta por cento do bom relacionamento que você tem com seu chefe. Se você não concorda com isso, sugiro então que você bata de frente com ele, e descobrirá de maneira dolorida que a corda certamente vai arrebentar do lado mais fraco: o seu.





<h2 class="wp-block-heading">Os dois pontos fundamentais das relações interpessoais</h2>



O primeiro ponto fundamental das relações humanas é que no convívio com pessoas, todos nós queremos alguma coisa uns dos outros. O chefe quer lealdade e produtividade dos liderados e os liderados querem reconhecimento e segurança na empresa; os pais querem que os filhos obedeçam e os filhos querem que os pais os amem e protejam; os casais querem afeto e amor mútuos; o vendedor quer que os clientes comprem e os clientes desejam satisfação com a compra, e assim por diante. 



É fácil percebermos que ter sucesso nas relações humanas significa dar à outra pessoa algo que ela deseja em troca do que nós desejamos. Não se trata de egoísmo, mas de uma visão lúcida e inteligente que expressa a essência da arte de saber conviver e aprender com as pessoas. Desse entendimento dependem o crescimento e a maturidade dos nossos relacionamentos e, em boa parte, a nossa felicidade.



Outro ponto fundamental das relações humanas é que todos nós possuímos em abundância várias coisas que as outras pessoas precisam de nós, ou gostariam de ter. Se você proporcionar essas coisas a elas, elas prazerosamente lhe oferecerão as coisas que você precisa ou deseja. Cabe a você aperfeiçoar-se e aprimorar-se, pessoal e profissionalmente, para que tenha muito com que contribuir com as outras pessoas, e possa cada vez fazer mais por elas. Uma pessoa próspera tem maior possibilidade de beneficiar os outros do que um indivíduo malsucedido. Uma pessoa feliz tem chances muito maiores de disseminar felicidade ao seu redor do que um indivíduo infeliz.



<h2 class="wp-block-heading">O X da questão</h2>



O Instituto Dale Carnegie, dos Estados Unidos, efetuou uma pesquisa com dez mil pessoas e o resultado a que chegou foi surpreendente. Apenas 15% do sucesso das pessoas deviam-se à competência técnica e habilidade no trabalho. Os outros 85% do sucesso eram fundamentados na personalidade e, sobretudo, na habilidade de saber relacionar-se com pessoas. Vários estudos semelhantes efetuados por diferentes empresas confirmaram esses percentuais.&nbsp;



É só você olhar à sua volta. As pessoas bem-sucedidas que você conhece são mais inteligentes do que os outros, ou são superdotadas? E os indivíduos mais felizes que você conhece são mais hábeis ou mais espertos do que os outros? É claro que não. Se você analisá-las atentamente descobrirá que elas, acima mesmo de suas competências profissionais, sabem relacionar-se com os demais, ser empáticas, dialogar e ser convincentes no trato com as pessoas. 



<h2 class="wp-block-heading">Relações humanas e a era da informação</h2>



Estamos na era da tecnologia e da informação. Os meios de comunicação (televisão, telefone, rádio, jornal), a internet e as mídias sociais aproximam as pessoas cada vez mais e tornam o mundo pequeno, ao alcance de uma ligação no celular ou um clique no seu mouse. As atividades profissionais e econômicas estão se tornando muito complexas e especializadas e, por conta disso, as pessoas passam a ser cada vez mais importantes para nós, pois as possibilidades de comunicação aumentaram exponencialmente. 



Logo, queira ou não, você vai ter que conviver diariamente com pessoas, goste delas ou não, por que elas estão aqui para ficar e, se você quiser ter sucesso no mundo de hoje, terá sempre que levar em consideração a multiplicidade de pessoas que te cercam.



Vale destacar: se você encontrar uma pessoa de sucesso – seja homem ou mulher – em qualquer profissão ou campo de atividade, irá descobrir que esse indivíduo aprendeu a dominar a arte de relacionar-se bem com as pessoas e que soube tornar-se útil aos outros, porque tornou-se um caminho através do qual encontram ajuda. 



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/49cmFTU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Saia da Casca – Como Construir Relações Interpessoais Vencedoras com Qualquer Pessoa”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon, disponível por R$ 11,90.

O capital invisível: por trás do que faz você realmente crescer e vencer

A Organização Mundial da Saúde já reconhece a saúde mental como prioridade global, mas no dia a dia… ainda fingimos que basta força de vontade



Provavelmente você já viu dezenas de posts dizendo: “Cuide da sua saúde mental, faça pausas, respire, se ame.”



Por que digo isso? Porque saúde mental não é apenas romantizar autocuidado. É entender o funcionamento do cérebro sob pressão e aprender a administrá-lo com estratégias que produzem resultados concretos.



<h2 class="wp-block-heading">O que é saúde mental na prática?</h2>



- Não é ausência de sofrimento. É a capacidade de gerir emoções, manter foco, tomar decisões alinhadas aos seus objetivos e manter relações produtivas, mesmo quando o ambiente é hostil.



- Não é um estado permanente, é um processo dinâmico. Existem dias melhores e dias piores, e a meta é manter a resiliência ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto de tensão</h2>



A Organização Mundial da Saúde já reconhece a saúde mental como prioridade global, mas no dia a dia… ainda fingimos que basta força de vontade.



Quando você está sob pressão:- Sua amígdala cerebral ativa o modo de sobrevivência (luta ou fuga).- O córtex pré-frontal, responsável por clareza, decisões e liderança, simplesmente desliga.



Esse é o loop invisível que prende executivos, empreendedores e profissionais brilhantes: saber o que deveria fazer, mas não conseguir aplicar porque o cérebro foi sequestrado pelo estresse.



<h2 class="wp-block-heading">A virada de chave</h2>



A boa notícia é que neuroplasticidade existe. Seu cérebro pode ser treinado para regular emoções, recuperar clareza e criar resiliência. Não é fantasia terapêutica; é ciência aplicada ao dia a dia do trabalho e da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias científicas, não slogans</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Regulação Emocional Consciente </h3>



O objetivo é treinar o cérebro a diferenciar ameaça real de ameaça percebida.



Técnicas simples:&nbsp;- Rotina de checagem emocional: a cada 60–90 minutos, pare por 1–2 minutos, nomeie a emoção (irritação, ansiedade, condescendência), avalie a situação objetiva e defina a próxima ação concreta.



- Respiração estruturada não como panaceia, mas como ferramenta de calço: 4 segundos inspirar, 6 segundos segurar suavemente, 6–8 segundos expirar. Conte até 10 para interromper padrões automáticos.



<h3 class="wp-block-heading">2) Micro-hábitos de resiliência</h3>



- Inserir pausas estratégicas que reprogramam neurotransmissores sem parar tudo.



- Exemplos práticos:&nbsp;Pausa de 2 minutos entre reuniões com uma tarefa simples que reoriente o foco (revisar prioridades, escrever um próximo passo) em vez de apenas passar para a próxima reunião.&nbsp;



- Atividades de micro-plexidade: alongamento curto, 5 respirações profundas, ou uma pequena caminhar de 100 passos para mudar o contexto.



<h3 class="wp-block-heading">3) Liderança emocional</h3>



O objetivo é ativar o córtex pré-frontal em momentos críticos, transformando crises em decisões conscientes.



Práticas:&nbsp;Tomada de decisão em camadas: registre sua hipótese, colete 1–2 dados objetivamente relevantes, defina a decisão desejada, estabeleça critérios de sucesso e um plano de contingência.&nbsp;



- Delegação estratégica: identifique o que só você pode fazer vs. o que pode ser repassado, reduzindo peso cognitivo desnecessário.



<h3 class="wp-block-heading">4) Regulação do sono e ritmo circadiano</h3>



- O sono de qualidade é peça-chave da clareza mental e da tomada de decisão.



Dicas rápidas:&nbsp;Horários consistentes de sono, mesmo nos fins de semana.&nbsp;



- Limitar estimulantes à tarde (cafeína após as 14h pode prejudicar o sono).



<h3 class="wp-block-heading">5) Gestão de energia, não apenas de tempo</h3>



- Energia mental é finita ao longo do dia; organize tarefas de acordo com o seu pico de foco.



- Estratégias:&nbsp;Identifique seus períodos de maior clareza (manhã ou tarde) e reserve-os para tarefas críticas.&nbsp;



- Distribua tarefas repetitivas em momentos de menor demanda cognitiva.



<h3 class="wp-block-heading">6) Cultura e liderança de equipe</h3>



Saude mental não é apenas responsabilidade individual; requer prática organizacional.



- Práticas recomendadas:&nbsp;Reuniões com tempo delimitado, pautadas e com clareza de objetivos.&nbsp;



- Espaços para transparentes feedbacks, sem julgamentos.



<h3 class="wp-block-heading">7) Quando buscar apoio profissional?</h3>



Se sinais persistentes de estresse, ansiedade ou depressão comprometem desempenho, relacionamentos ou sono, procure um profissional de saúde mental.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação prática: um pequeno plano para começar</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Diagnóstico rápido de tensão</h3>



Liste 3 situações recentes em que o desempenho caiu por causa do estresse.



<h3 class="wp-block-heading">2) Micro-hábitos para a próxima semana</h3>



Adote um ciclo de 2 minutos de regulação emocional a cada 90 minutos de trabalho.



- Insira 2 pausas de 2 minutos para reorientar a tarefa.



<h3 class="wp-block-heading">3) Monitoramento de progresso</h3>



Use uma escala simples de 1 a 5 para autoconsciência (em que medida você se sente no controle da situação) e de 1 a 5 para clareza decisional ao final do dia.



O verdadeiro self-care: neuroestratégia para viver e liderar sem se perder de si



Não quero que você “se sinta melhor por alguns minutos”.



<h2 class="wp-block-heading">“Meu cérebro está me liderando, ou estou liderando meu cérebro?”</h2>



Se a resposta for que o cérebro tem sido o principal condutor, leve esse insight para a prática: implemente as estratégias acima, reduza o piloto automático, fortaleça o córtex pré-frontal com decisões conscientes, e crie ciclos de reforço que conectem bem-estar a desempenho. O objetivo é criar uma liderança que não apenas gerencie crises, mas que oriente ações com clareza, propósito e resiliência ao longo do tempo.

Saúde mental é: estratégia cerebral para não ser engolido pelo mundo

Ser professor é muito mais do que transmitir conteúdo. É liderar sem hierarquia, inspirar sem cargo e transformar sem promessa de retorno imediato. No mundo corporativo, fala-se muito sobre liderança, propósito e gestão de pessoas — mas poucas vezes se reconhece que as maiores lições sobre esses temas são aprendidas em sala de aula.Como professor e gestor, percebi que a docência é, na verdade, um grande laboratório de liderança. Cada turma é um novo desafio, cada aluno é um universo diferente e cada aula exige planejamento, empatia e resiliência. No Dia dos Professores, compartilho cinco lições que aprendi ensinando — e que aplico todos os dias na minha trajetória como líder e empreendedor.&nbsp;1. Liderar é ensinar — e ensinar é aprenderO bom líder, assim como o bom professor, nunca para de aprender. A docência me ensinou que o conhecimento é uma via de mão dupla: enquanto ensinamos, também somos transformados pelas perguntas, pelos desafios e pelas diferentes perspectivas dos alunos.No ambiente empresarial, isso se traduz na capacidade de escutar a equipe e adaptar estratégias conforme a realidade muda — uma habilidade essencial em tempos de transformação constante.&nbsp;2. Cada pessoa aprende (e trabalha) de um jeitoNenhuma turma é igual à outra — e nenhum time também é. Alguns alunos precisam de mais estímulo, outros de mais autonomia. Da mesma forma, na liderança é preciso reconhecer que cada colaborador tem ritmo, talento e motivação diferentes.A empatia e a personalização, que tanto valorizamos na educação, são também pilares de uma gestão eficaz. Liderar é compreender o outro antes de cobrar resultados.&nbsp;3. Clareza é mais importante do que complexidadeUma das funções mais nobres do professor é tornar o difícil compreensível. De nada adianta dominar um conteúdo se você não consegue explicá-lo de forma clara.O mesmo vale para o líder: comunicar objetivos de forma simples, estabelecer prioridades e mostrar o “porquê” por trás de cada decisão é o que gera engajamento e confiança. A clareza é o elo entre o conhecimento e a ação.&nbsp;4. Autoridade não é poder, é credibilidadeNa sala de aula, autoridade se conquista — nunca se impõe. Ela vem do exemplo, da coerência e da entrega. Com o tempo, percebi que o respeito genuíno nasce quando o outro reconhece o seu comprometimento, e não o seu cargo.Nas empresas, o líder que inspira é aquele que lidera pelo exemplo. É aquele que demonstra competência técnica, mas também sensibilidade humana. A liderança que se sustenta é a que é construída com base na confiança.&nbsp;5. Ensinar é acreditar no potencial do outroTodo professor precisa acreditar que cada aluno pode ir além. Essa fé na capacidade alheia é o combustível da educação — e também da boa liderança.Um líder verdadeiro é aquele que identifica talentos, estimula o crescimento e entende que o sucesso coletivo é o reflexo da soma de pequenos avanços individuais. Liderar é investir em pessoas.&nbsp;&nbsp;No fim das contas, ensinar é uma das formas mais puras de liderar. A docência me ensinou que o maior legado de um líder — seja em uma empresa, em uma sala de aula ou em um projeto — é o desenvolvimento das pessoas ao seu redor.Neste Dia dos Professores, fica minha homenagem a todos os educadores que, diariamente, fazem o que muitos líderes ainda estão aprendendo a fazer: inspirar pelo exemplo e transformar pela paciência.

Dia dos Professores: 5 lições de liderança que aprendi na docência

Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro)



A nova versão de Vale Tudo trouxe de volta uma das personagens mais icônicas da TV brasileira: Odete Roitman, agora vivida por Débora Bloch. Empresária, elegante e sempre no controle, Odete é o tipo de mulher que não pede licença, ela simplesmente entra, fala o que pensa e deixa todo mundo sem reação.



Sim, ela é a vilã. Mas se você olhar com atenção, vai ver que Odete é quase um manual ambulante de liderança (com alguns capítulos perigosos, claro). Afinal, quem nunca teve um “chefe Odete” na vida?



1- Postura é poder



Odete não grita. Ela fala baixo e impõe respeito. No mundo corporativo, isso é ouro: autoridade não vem do tom de voz, mas da clareza, segurança e coerência. O líder que domina o ambiente é aquele que transmite confiança só de chegar. (Lição: liderança começa antes de abrir a boca).





2- Ela entende de imagem (e você deveria também)



Odete Roitman sabe que reputação é um ativo. Ela controla o que mostra, escolhe bem as palavras e constrói uma imagem de poder. Hoje, isso se chama branding pessoal. Quer crescer profissionalmente? Então aprenda a cuidar de como as pessoas percebem você, on-line e off-line. (Lição: quem não cuida da própria imagem, deixa que os outros inventem uma pra você).



3- Decisão sem emoção, mas com estratégia



Ok, ela exagera na frieza. Mas há algo a aprender aí: emoção é péssima conselheira em momentos de pressão. Odete pensa, analisa, planeja. E isso vale para qualquer profissional: agir com base em dados e estratégia é o que separa quem reage de quem lidera. (Lição: emoção é ótima pra inspirar — mas não pra decidir).



4- Humanidade é o limite entre liderança e tirania



Por mais forte que pareça, a nova Odete mostra momentos de vulnerabilidade. Ela sente, mas não sabe lidar com isso. Muitos líderes caem na mesma armadilha: acham que demonstrar emoção é fraqueza. Mas o contrário é verdade — inteligência emocional é a base do respeito. (Lição: líderes de verdade inspiram, não intimidam).



5 - Carisma também é ferramenta de gestão



Odete conquista aliados (mesmo quando ninguém entende o porquê). Ela usa o carisma como ferramenta de influência — e influência é o nome do jogo quando o assunto é liderança. Em vez de mandar, aprenda a conectar, comunicar e persuadir com propósito. (Lição: no século XXI, manda quem inspira).



No fim das contas…



Por isso, o desafio dos líderes modernos é equilibrar o foco da Odete com a empatia da Raquel (a mocinha da trama). Um lidera com estratégia, o outro com coração. O segredo está em juntar os dois.



Porque no fim, o verdadeiro poder é o de inspirar, não o de mandar.

O que a nova Odete Roitman pode ensinar sobre liderança (mesmo sendo uma vilã)

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude



A manutenção nunca foi apenas sobre consertar. É sobre manter o mundo em movimento.



Mas o cenário mudou. Hoje, a manutenção deixou de ser apenas a base operacional das empresas e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas. O profissional de manutenção do futuro será também um gestor de ativos, um líder de pessoas e um pensador do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">De executores a estrategistas</h2>



Por muito tempo, a carreira na manutenção seguia um roteiro previsível: o técnico virava encarregado, depois supervisor e, quem sabe, gerente.



Hoje, a evolução profissional passa por novas competências:



&nbsp;* Entender dados e tecnologia.



&nbsp;* Pensar em eficiência e sustentabilidade.



&nbsp;* Compreender como o trabalho técnico impacta o cliente e o resultado da empresa.



&nbsp;* Saber liderar equipes diversas e multiculturais.



A manutenção deixou de ser um fim em si e passou a ser um meio para resultados maiores: redução de custos, aumento da produtividade e diferenciação de marca.





<h2 class="wp-block-heading">O profissional do futuro: multifuncional e global</h2>



Nos últimos anos, vi crescer uma nova geração de profissionais de manutenção: curiosos, conectados e dispostos a aprender sobre tudo — de sistemas prediais a inteligência artificial.



Esse novo perfil mistura técnica, gestão e propósito, e está pronto para atuar em qualquer parte do mundo.



A globalização abriu portas, mas também elevou o padrão:



&nbsp;* O inglês técnico já não é diferencial, é requisito.



&nbsp;* O domínio de ferramentas digitais virou rotina.



&nbsp;* A visão de negócios passou a ser essencial.



Quem souber unir tudo isso se tornará indispensável — o elo entre a operação e a estratégia corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como acelerador de carreiras</h2>



Nenhum profissional cresce sozinho.Eu mesmo só avancei porque tive líderes que me desafiaram, ensinaram e acreditaram em mim.E é isso que falta em muitas estruturas: líderes que enxerguem o potencial de seus técnicos e invistam em formar novas lideranças.



Um líder de manutenção hoje precisa entender que o seu maior legado não é um equipamento funcionando, mas uma equipe evoluindo.



A liderança de alto impacto é aquela que:



&nbsp;* Ensina a resolver, não apenas a executar.



&nbsp;* Transforma erros em aprendizados.



&nbsp;* Constrói cultura e propósito em torno do trabalho técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências que vão redefinir a profissão</h2>



O futuro da carreira em manutenção já começou — e está sendo moldado por forças que vão muito além do chão de fábrica:



Manutenção 5.0 e IA preditiva: decisões tomadas com base em dados e algoritmos que aprendem com o histórico das máquinas.



Sustentabilidade e ESG: manutenção conectada à eficiência energética, à economia circular e à responsabilidade ambiental.



Globalização da mão de obra técnica: profissionais atuando remotamente ou em projetos internacionais, com padrões de excelência globais.



Valorização do humano: em meio a tanta automação, serão as pessoas — e sua capacidade de pensar, criar e liderar — o verdadeiro diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Do chão de fábrica à sala da diretoria</h2>



Em breve, não haverá separação entre manutenção e estratégia.



E o técnico que hoje realiza preventivas e corretivas será o mesmo que amanhã vai:



Participar da implantação de sistemas inteligentes;



Conduzir projetos de eficiência energética;



Representar a empresa em auditorias internacionais;



Contribuir com decisões de alto nível sobre sustentabilidade e inovação.



A manutenção será a base da inteligência corporativa, e os profissionais da área, os novos protagonistas da indústria moderna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o futuro pertence a quem evolui</h2>



O futuro da carreira em manutenção é brilhante — mas exige preparo, visão e atitude. É um futuro para quem quer mais do que um cargo: quer deixar legado, desenvolver pessoas e transformar operações em vantagem competitiva.



Se antes a pergunta era “como consertar?”, hoje é “como transformar?”.



✨ Próximo passo: uma nova conversa sobre o papel do líder mentor. Na próxima pauta, vamos falar sobre como o gestor de manutenção pode se tornar um mentor de carreiras técnicas, multiplicando conhecimento e preparando sucessores.

O futuro da carreira em manutenção: do chão de fábrica ao nível estratégico

Se uma empresa ainda não tem o costume de promover lideranças femininas, significa que há um comportamento recorrente que necessita ser ressignificado



Inúmeras pesquisas têm demonstrado uma crescente correlação entre os esforços na busca pelo crescimento da diversidade e o aumento da performance financeira das empresas.



Isso quer dizer que, quanto maiores e melhores forem as estratégias de inclusão, maior vantagem competitiva uma empresa terá.



Se essas conclusões parecem factíveis à compreensão da maioria, o “como” fazer é sempre mais desafiador, afinal, cada empresa tem os seus valores e a sua cultura e não há uma solução única aplicável quando o assunto é diversidade, equidade e inclusão.



A propósito, a ênfase aqui estará centrada na diversidade de gênero, sobretudo em estratégias práticas para potencializar mais lideranças femininas.





<h2 class="wp-block-heading">Recrutamento inclusivo </h2>



O processo de atração e seleção de talentos deve ser intencional. Em virtude disso, é necessário que esse processo seja feito com definição de critérios objetivos e um claro direcionamento acerca do resultado a ser alcançado. Ter essa visão mais propositiva tende a diminuir os vieses inconscientes e a aumentar a diversidade das equipes.&nbsp;



Um recrutamento inclusivo em prol de mais lideranças femininas não pode ser visto como uma “ajuda”. Pelo contrário: é na promoção de mais lideranças femininas que as empresas terão novos olhares sobre velhos problemas e novas perspectivas acerca de soluções vistas como consensuais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Cultura organizacional inclusiva: </h2>



Se uma empresa ainda não tem o costume de promover lideranças femininas, significa que há um comportamento recorrente que necessita ser ressignificado. Transformação cultural não é algo simples de ser feito, mas, muito mais desafiador são os resultados negativos que os comportamentos impõem.&nbsp;



Sendo assim, vale a pena realizar às mudanças necessárias, mas não de forma abrupta. Se não há diversidade de gênero nos cargos de liderança, concentre-se nessa mudança, porque a tendência é que essa nova prática ocorra também nas equipes.&nbsp;



Promover uma cultura que valorize a diversidade e a inclusão, garantindo que todas as vozes sejam ouvidas e respeitadas.



<h2 class="wp-block-heading">Combate ao assédio e às microagressões</h2>



O fato de termos mais lideranças femininas não necessariamente elimina situações de assédio ou microagressões.&nbsp;



Assédio é um comportamento insistente e inconveniente que visa causar desconforto, humilhação, intimidação ou perseguição a uma pessoa ou a um grupo específico. Já as microagressões, são comportamentos ou comentários sutis, muitas vezes inconscientes, que transmitem preconceitos ou estereótipos negativos sobre grupos marginalizados



Uma liderança feminina pode sofrer assédio e microagressões de seus próprios pares, muitos insatisfeitos com a sua promoção. Além disso, pode sofrer o mesmo de seus liderados que, desconsiderando a sua competência, podem desvalorizá-la pelo simples fato de ser mulher.



Infelizmente, essas atitudes absurdas ainda ocorrem com bastante frequência, demandando das empresas esforços direcionados para que essa realidade seja modificada.&nbsp;

Liderança feminina: potencialize mulheres em posições de gestão

As empresas estão ávidas por líderes e funcionários que pensam por si próprios, sem esperar que alguém os mande fazer algo



Iniciativa é a habilidade de acessar e iniciar coisas de forma independente, através de abordagem proativa e pela atitude persistente em superar obstáculos para atingir objetivos. Iniciativa é uma atitude imprescindível no ambiente de trabalho. As empresas estão ávidas por líderes e funcionários que pensam por si próprios, sem esperar que alguém os mande fazer algo. Este tipo de ousadia e flexibilidade é o que faz equipes e organizações crescerem, inovarem, e superarem competidores.



Preencha o questionário e avalie o seu grau de iniciativa. Para cada afirmação atribua nota de 1 a 5 conforme critério: 5 – Sempre, 4 - Na maioria das vezes, 3 - Às vezes, 2 - Poucas vezes, 1 - Nunca



1. Quando encontro uma pessoa que eu gostaria de conhecer pessoalmente, vou ao encontro dela e me apresento. ______



2. Costumo assumir o controle da minha vida, em vez de a vida assumir o controle sobre mim. ______



3. Quando estou numa reunião, ou num grupo de discussão, participo ativamente do debate, em vez de ser mero observador. ______



4. Quando enfrento obstáculos, atuo com firmeza e perseverança, até superá-los. ______



5. Gosto de inovar e colocar em prática ideias criativas. ______



6. Quando tenho um mal-entendido com alguém, tomo a iniciativa de conversar com a pessoa e resolver a questão da melhor maneira. ______



7. Quando, no meu setor de trabalho algo precisa ser feito, eu sou o primeiro a tomar iniciativa. ______



8. Quando surge uma crise atuo com determinação, e não aguardo que outros a resolvam, ou que ela se resolva por si. ______



9. Procuro manter-me sempre bem informado, e prever problemas antes que eles aconteçam, e ajo previamente no sentido de evitá-los. ______&nbsp;



10. Quando na vizinhança tem um novo morador, vou ao encontro dele para desejar-lhe boas vindas. ______



11. Ajo no sentido de promover um ambiente de coleguismo e confiança na equipe onde trabalho. _____



12. Quando inicio um novo projeto, tenho por hábito agir prontamente, sem precisar que alguém me empurre, ou me cobre por resultados. ______



13. Quando vejo uma pessoa idosa tentando cruzar a rua sem sucesso, me ofereço imediatamente para ajudar a atravessá-la. ______



14. Tendo a aprender e enxergar novas possibilidades com os problemas que surgem, e não hesito em aplicar novos métodos para resolvê-los, se eles se mostram eficazes. ______



15. Percebo mudanças de cenários antecipadamente, e ajusto as atividades e planos de trabalho da minha área levando em conta futuras etapas. _____



&nbsp;



TOTAL DE PONTOS______



AVALIAÇÃO



61 a 75 pontos



Você tem grande iniciativa e imprime um forte ritmo nas coisas em que se envolve. Geralmente atinge os objetivos que se propõe alcançar e, direta ou indiretamente, lidera e inspira outros com seu exemplo. Você tende a ter controle sobre sua vida, e não deixa que a vida tenha controle sobre você.



46 a 60 pontos



Você vai bem. Tem boa iniciativa e na maioria das vezes leva a bom termo seus empreendimentos, sejam quais forem. Você se envolve e compromete-se com o que faz embora, às vezes, poderia dar um pouco mais de si. É uma questão de você se motivar, ou de se empenhar um pouco mais nesse sentido. Pode melhorar.



31 a 45 pontos



Sua iniciativa é “condicional”, isto é, faz as coisas e se compromete com elas desde que você esteja convencido da necessidade, ou tenha um motivo para se empenhar ou, então, que possa lhe trazer alguma vantagem. Você necessita utilizar mais sua iniciativa adotando comportamentos específicos para desenvolver as aptidões que já possui. Analise suas respostas às vezes, poucas vezes e nunca, no teste. É onde precisa melhorar.



Abaixo de 31 pontos



Sua iniciativa é baixa. Se quiser realizar mais em sua vida, terá que desenvolver essa competência, pois será de grande utilidade em todas as áreas em que atuar, seja pessoal ou profissional. Procure superar seus limites e vivenciar mais experiências que contribuam para que você possa exercitar a iniciativa, e colocar em prática novas habilidades, e assim aumentar sua autoconfiança e assertividade. Analise suas respostas às vezes, poucas vezes e nunca, no teste. É onde você precisa melhorar.



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/42rvvsX" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Liderança Para Quem Tem Pressa”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon Kindle, disponível por R$ 11,90.

Você tem iniciativa?

O World Economic Forum aponta que 80% dos executivos consideram os últimos três anos os mais desafiadores de suas carreiras



A instabilidade deixou de ser exceção e passou a fazer parte da rotina dos negócios. Crises econômicas, transformações tecnológicas abruptas e mudanças de comportamento têm redesenhado, a cada ano, o papel da liderança nas organizações. Se antes esperava-se do líder previsibilidade e controle, hoje ele é chamado a inspirar segurança mesmo quando o caminho é incerto.



O World Economic Forum aponta que 80% dos executivos consideram os últimos três anos os mais desafiadores de suas carreiras — e sete em cada dez acreditam que a imprevisibilidade tende a aumentar até o final da década. Nesse contexto, liderar deixou de ser um exercício de autoridade e passou a ser um ato de coerência: o líder que não tem todas as respostas precisa, ainda assim, transmitir clareza e propósito.



A Deloitte, em seu relatório Global Human Capital Trends 2024, mostra que 94% das empresas estão revendo seus modelos de liderança para priorizar habilidades humanas, como empatia, escuta ativa e colaboração. É uma mudança de paradigma: as organizações que se sustentam diante da incerteza não são as que centralizam o controle, mas as que constroem confiança.



O desafio está em liderar com base em dados sem perder o senso de humanidade. A Harvard Business Review aponta que, em períodos de crise, colaboradores tendem a buscar seus líderes diretos — e não apenas a alta gestão — para entender prioridades e encontrar estabilidade emocional. Ou seja, a confiança se tornou o ativo mais valioso de uma empresa em tempos voláteis.





Essa confiança, porém, não se constrói com discursos prontos. Ela nasce da coerência entre o que o líder comunica e o que ele pratica. Admitir que não há todas as respostas é um gesto de maturidade, não de fraqueza. Quando o líder é transparente sobre os riscos e compartilha o raciocínio por trás de suas decisões, ele fortalece o vínculo com o time e amplia o senso de pertencimento.



A Spencer Stuart mostra que 78% dos CEOs e diretores globais consideram cultura organizacional e engajamento mais determinantes para a resiliência empresarial do que fatores externos, como economia ou política. Isso revela que, mesmo em contextos imprevisíveis, há elementos controláveis — e o principal deles é a cultura que o líder ajuda a construir.



A agilidade também ganha papel central. O relatório Business Agility Report 2024 mostra que empresas que aprimoraram sua capacidade de adaptação tiveram crescimento médio de 31% na produtividade por colaborador. Mas agilidade não é velocidade. É a habilidade de ajustar o rumo sem perder o propósito. Organizações que cultivam aprendizado contínuo, descentralizam decisões e permitem que seus times experimentem e errem com responsabilidade, tornam-se mais preparadas para o imprevisível.



A liderança contemporânea exige, portanto, uma nova combinação de competências. É preciso unir o raciocínio analítico à sensibilidade humana, a firmeza estratégica à flexibilidade emocional. Em um cenário de incerteza, as respostas rápidas importam menos do que as perguntas certas. E o verdadeiro papel do líder é criar o ambiente onde essas perguntas possam surgir com segurança e propósito.



Liderar em tempos incertos é aceitar que o controle é ilusório, mas a coerência é real. É compreender que a clareza de valores e a confiança construída no dia a dia são os únicos mapas possíveis em um terreno que muda constantemente. As empresas que entenderem isso não apenas sobreviverão às transformações — elas serão as que as conduzirão.



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Liderança corporativa diante da incerteza

Se quisermos empresas realmente saudáveis, precisamos formar líderes emocionalmente saudáveis



Nos últimos anos, falar sobre saúde mental no trabalho se tornou tendência. Muitas empresas já estampam campanhas internas sobre equilíbrio, bem-estar e até mesmo oferecem palestras motivacionais. Mas, ao olhar com atenção, percebemos um ponto delicado: em muitos casos, essas ações são apenas uma camada de verniz em uma cultura organizacional que continua adoecendo as pessoas.



O que ainda não se fala com a profundidade necessária é que a liderança, silenciosamente, pode ser a maior causa de adoecimento ou a maior fonte de cura dentro de uma empresa.



Em meu livro: A Nova essência do RH, compartilho uma reflexão:



“Gestores que não sabem lidar com suas emoções transferem seus conflitos para os times.”



E é exatamente isso que vemos no dia a dia. Líderes pressionados por metas inalcançáveis, sem preparo emocional e sem apoio adequado, acabam replicando suas frustrações em forma de microagressões, autoritarismo ou simples indiferença. O resultado? Colaboradores que vivem em estado de alerta, equipes exaustas e uma organização que perde sua energia criativa.





Por outro lado, líderes conscientes de si mesmos, que reconhecem suas vulnerabilidades e sabem escutar, tornam-se catalisadores de confiança. Eles não apenas entregam resultados, mas criam ambientes nos quais as pessoas podem se expressar sem medo, experimentar novas ideias e encontrar propósito no que fazem.



1- Formação emocional dos líderes é prioridade - não adianta investir em programas de qualidade de vida se quem conduz a equipe não tem preparo para lidar com emoções, conflitos e vulnerabilidades.



2- Saúde mental não se terceiriza - empresas contratam consultorias, realizam campanhas encantadoras de conscientização, aplicativos de meditação e programas de ginástica laboral, mas esquecem que a cultura se forma no dia a dia, nas reuniões, nos feedbacks, em ver o invisível e na forma como o gestor lida com a pressão.



3- Prevenção é mais poderosa que tratamento - esperar um colaborador entrar em burnout para só então agir sai muito mais caro (financeira e humanamente) do que construir um ambiente seguro desde o início.



É hora de irmos além das campanhas encantadoras e discursos bonitos. Precisamos falar sobre a coragem de mudar modelos de gestão ultrapassados, sobre líderes que aprendem a lidar primeiro com as próprias emoções, para então inspirar seus times.



Empresas não adoecem sozinhas. São as pessoas que, muitas vezes sem perceber, carregam padrões de comportamento que se multiplicam. Mas também são as pessoas que podem iniciar o movimento contrário: o da cura, da escuta ativa, da empatia e da transformação cultural.



Se quisermos empresas realmente saudáveis, precisamos formar líderes emocionalmente saudáveis. É um desafio que não cabe apenas ao RH, mas a todos que acreditam que o trabalho pode ser uma fonte de realização e não de exaustão.



E você leitor, acredita que a liderança da sua empresa está preparada para cuidar da saúde mental dos times?

O que ainda não falamos sobre saúde mental nas empresas

Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantas reuniões parecem um desperdício</h2>



Em muitas empresas, as reuniões deixaram de ser um espaço de decisão para virar reflexo automático: alguém sente a necessidade de discutir algo e, sem pensar, coloca um horário no calendário. O gesto parece inocente, mas se multiplica em dezenas de convites por semana. Poucos se perguntam se é mesmo o formato ideal ou se existe uma pergunta clara a ser respondida. Assim, nasce um ciclo de encontros que se repetem sem avanço real: falas reaparecem, objeções voltam à mesa e decisões são empurradas para “a próxima reunião”. É como se o grupo girasse em torno de si mesmo, gastando energia sem sair do lugar.



Esse cenário não é apenas irritante. Ele pesa no bolso da organização. Cada hora de reunião é, na prática, o somatório do tempo de todos. Se dez profissionais passam duas horas em uma conversa sem objetivo, o prejuízo em custo e produtividade é alto. Pior: além da perda financeira imediata, a empresa perde sua capacidade de manter foco estratégico. Equipes presas a discussões pouco produtivas ficam sem espaço mental e operacional para avançar em entregas que realmente movem a agulha.



O problema vai além do tempo. Reuniões improdutivas funcionam como um ralo emocional: pessoas saem com a sensação de que contribuíram pouco ou nada. Essa percepção repetida corrói motivação. E há ainda o roubo do tempo de trabalho profundo — tarefas que pedem concentração contínua, como programar, analisar dados ou escrever um plano estratégico. Quando a agenda é fragmentada por encontros constantes, as entregas viram superficiais, feitas às pressas entre um link e outro. O excesso de reuniões ruins mina tanto a saúde organizacional quanto a individual.



<h2 class="wp-block-heading">O que os grupos focais têm a ensinar</h2>



Na pesquisa de mercado, o grupo focal nunca foi “juntar gente para conversar”, mas criar um ambiente estruturado para extrair percepções valiosas. A lógica é simples: se o tempo das pessoas é precioso, ele deve gerar insights claros e aplicáveis.



O segredo está na condução. Cada encontro tem uma pergunta central que guia a conversa. Essa clareza funciona como farol: mantém todos alinhados e evita dispersão. Outro ponto essencial é a diversidade de vozes: perfis diferentes revelam nuances que grupos homogêneos não captam. As perguntas abertas completam a espinha dorsal, instigando reflexão em vez de respostas automáticas.



E há a peça-chave: a moderação ativa. Um bom moderador não é apenas quem cronometra falas, mas quem sustenta o ritmo, garante equilíbrio e impede desvios. Age como maestro, sem deixar que uma ou duas vozes dominem. O resultado é um espaço produtivo e seguro, onde todos entendem por que estão ali e percebem que sua contribuição importa.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar essa lógica em reuniões corporativas</h2>



Trazer princípios do grupo focal não significa reinventar tudo, mas mudar a mentalidade sobre como e por que os encontros acontecem. O ponto central é a clareza do objetivo: antes de abrir a chamada, todos precisam saber qual é a pergunta que deve ser respondida. Isso elimina a armadilha do “vamos conversar e ver no que dá”.



Outro aspecto é o uso intencional do tempo. A reunião segue um roteiro pensado, sem rigidez absoluta, mas com limites claros para evitar dispersões. A participação equilibrada também muda o jogo: o moderador garante que cada voz tenha espaço, convidando os mais quietos a contribuir e freando os mais expansivos.



Por fim, uma reunião só cumpre seu papel quando gera resultados acionáveis. Fechar com um resumo claro das principais ideias e a tradução delas em ações concretas transforma conversa em decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Técnicas simples para começar imediatamente</h2>



Não é necessário transformar cada reunião em um laboratório de metodologias sofisticadas. Pequenos ajustes, aplicados de forma consistente, já geram impacto visível no clima e na produtividade. São práticas diretas, fáceis de colocar em funcionamento e que mudam a experiência de quem participa.



<h3 class="wp-block-heading">Pergunta-chave na abertura</h3>



Começar com uma pergunta objetiva, como “o que precisamos responder hoje?”, é um gesto simples, mas poderoso. Esse enunciado alinha expectativas e elimina a dispersão. Todos entendem que há um ponto central a ser resolvido e que a reunião não é um espaço para “jogar ideias no ar” sem rumo. Essa prática também reduz a ansiedade, porque deixa claro para cada pessoa qual é a contribuição esperada.



<h3 class="wp-block-heading">Blocos de tempo definidos</h3>



Atribuir um limite de tempo a cada tópico impede que o encontro seja dominado por apenas um assunto. Um cronômetro visível, seja na tela ou em um relógio físico, mantém a disciplina coletiva. A pressão do tempo não deve ser vista como opressora, mas como aliada: ela estimula objetividade, favorece sínteses rápidas e ajuda a evitar repetições desnecessárias.



<h3 class="wp-block-heading">Convite aos mais quietos</h3>



Nem todo mundo se sente à vontade para disputar espaço de fala. Às vezes, quem tem uma contribuição valiosa só precisa de um convite explícito. Um moderador atento pode quebrar esse padrão com frases simples, como “Gostaria de ouvir sua visão sobre isso”. Esse gesto dá legitimidade à fala dos mais discretos e mostra que todas as perspectivas importam. Com o tempo, esse cuidado fortalece a cultura de participação equilibrada.



<h3 class="wp-block-heading">Síntese final obrigatória</h3>



Uma reunião que termina sem conclusão é uma promessa quebrada. Por isso, fechar sempre com um registro coletivo é essencial: “o que levamos daqui e quem fará o quê?”. Essa síntese cristaliza as decisões e traduz a discussão em ação. Além disso, serve como memória compartilhada: todos saem sabendo qual é o próximo passo e quem está responsável por cada parte.



<h3 class="wp-block-heading">Rotatividade de moderação</h3>



O papel de moderar não precisa ficar sempre nas mãos do gestor. Revezar essa função entre os membros da equipe cria senso de pertencimento e responsabilidade. Cada pessoa, ao assumir a moderação, percebe na prática o desafio de manter foco, estimular participação e gerir o tempo. Essa experiência compartilhada aumenta a empatia em relação à dinâmica das reuniões e distribui o poder de condução.



Ao adotar essas práticas, o resultado aparece rápido. As reuniões ganham mais ritmo, objetividade e propósito. Mais importante: passam a ser vistas não como uma obrigação inevitável, mas como um espaço útil e respeitoso para resolver questões reais.





<h2 class="wp-block-heading">O ganho para administradores</h2>



Líderes que aplicam essas técnicas não apenas aumentam a eficiência das reuniões, mas fortalecem a cultura. Ao criar um espaço em que diferentes vozes são ouvidas, cultivam pertencimento genuíno. As decisões deixam de refletir só as vozes dominantes e passam a se apoiar em perspectivas diversas, mais sólidas e menos sujeitas a erros.



Com o tempo, surge maturidade: convites automáticos deixam de ser aceitos sem reflexão, encontros supérfluos desaparecem e o calendário ganha espaço para trabalho estratégico. Isso gera três benefícios concretos: velocidade de decisão, qualidade nas soluções e engajamento renovado. Um ciclo virtuoso em que o tempo é bem usado, a inteligência coletiva floresce e a reunião deixa de ser peso para virar oportunidade de construir algo relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo significado para as reuniões</h2>



O que os grupos focais lembram é simples: o valor de um encontro está no propósito, não no ritual. Muitas reuniões acontecem por inércia, mas encontro não é sinônimo de status. Ele só faz sentido quando resolve algo coletivamente, gera clareza e transforma discussão em ação.



Quando essa mudança de olhar acontece, a dinâmica se transforma. As pessoas não entram apenas para “cumprir presença”, mas com expectativa de contribuir e sair com definições palpáveis. Não se trata de abolir encontros, e sim de dar a eles o mesmo rigor de uma boa pesquisa: foco para não dispersar, escuta ativa para valorizar diferentes perspectivas e clareza no fechamento.



Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas. O esforço gera ganhos maiores do que liberar agenda, ele cria cultura de diálogo equilibrado e decisões mais sólidas. O resultado é uma equipe engajada, que vê valor em se reunir, e uma organização que aprende a usar sua inteligência coletiva de forma estratégica. No fim, não é sobre ter menos reuniões, mas encontros que realmente importam.

Como evitar reuniões improdutivas aplicando técnicas de grupo focal

O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos



Imagine um líder carismático, inflamado, que transforma frustrações em esperança e ódio em combustível político. Alguém que domina a retórica, identifica inimigos comuns e promete soluções fáceis para problemas complexos. Um líder capaz de provocar medo, raiva e fé em uma mesma frase, sabendo que a emoção sempre vence a razão.



Agora imagine que esse líder entenda como ninguém o poder das imagens, do espetáculo e da repetição. Que tenha seguidores dispostos a agir no mesmo instante em que for convocado. E que, em vez de depender de jornais ou rádios, tenha em mãos Instagram, TikTok, YouTube, X e algoritmos capazes de mapear cada emoção da população.



Essa figura não é ficção. Ela existiu. Foi Adolf Hitler.



Nos anos 1930 e 1940, ele construiu seu poder com as ferramentas de comunicação da época: rádios subsidiados pelo Estado, jornais alinhados, cinema como propaganda e grandes eventos projetados para transmitir uma sensação de grandeza e inevitabilidade. Era um processo lento, local, limitado pelas fronteiras da tecnologia.





Hoje, essas barreiras desapareceram. O que levava meses para moldar a opinião pública na época poderia levar dias ou até horas em um mundo hiperconectado.



No passado, Joseph Goebbels, ministro da propaganda nazista, decidia o que o povo podia ouvir. Hoje, essa função é substituída pelos algoritmos, que distribuem mensagens em escala global e atingem com precisão os públicos mais vulneráveis.



Muita gente fala de algoritmo, mas poucos realmente sabem o que ele é. Em termos simples, algoritmo é um conjunto de instruções que decide o que aparece ou não na sua tela. Ele observa o que você curte, compartilha, assiste ou ignora, e a partir daí escolhe o que mostrar em seguida. É como um editor invisível que organiza o mundo para você só que sem ética, sem intenção política declarada, guiado apenas por métricas de atenção. O resultado é que o feed não mostra a realidade: mostra a realidade que mais prende você.



E é exatamente aí que está o perigo. O sistema foi desenhado para premiar o radicalismo. Um único post pode alcançar milhões em minutos, algo que Hitler só conseguiria depois de meses de mobilização. Se ele precisou de Goebbels para manipular uma nação, o Hitler digital teria um aliado ainda mais poderoso: o algoritmo.



O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos. O passado mostrou do que um regime autoritário é capaz com ferramentas limitadas. O presente mostra que, com ferramentas ilimitadas, a história pode se repetir de forma ainda mais rápida, mais intensa e muito mais difícil de conter.



E a pergunta que fica é direta: estamos preparados para enfrentar um Hitler digital?

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