Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia)



O cenário corporativo global passa por uma intensa metamorfose, onde a liderança se torna o epicentro de uma tensão geracional. Novos líderes, distribuídos por diferentes faixas etárias, frequentemente se veem na encruzilhada de honrar os modelos de gestão aprendidos com seus antecessores, os líderes com mais de 60 anos, e a necessidade urgente de se adaptar às demandas de um mercado exponencialmente ágil e focado nas pessoas.



A geração mais antiga de líderes (60+ anos) construiu suas carreiras em um mundo de negócios mais estável, hierárquico e previsível. Seu estilo de gestão, forjado há vinte ou trinta anos, frequentemente priorizava a autoridade centralizada, a experiência como único validador de decisões, e processos longos e metódicos. Embora a estabilidade e a visão de longo prazo sejam seus legados, a rigidez desse modelo se choca com a fluidez do mercado atual.



O grande desafio reside no fato de que líderes mais jovens, nascidos em diferentes contextos, mas que ascenderam sob a tutela desses gestores sênior, tendem a replicar, por comodidade ou falta de repertório, as práticas de uma era passada. Veja essa análise baseada em histórico, entrevistas e visitas à empresas brasileiras.



Líderes de 40 a 60 Anos: Esta é a geração de transição. Muitos já experimentaram os novos modelos de gestão e têm a consciência da necessidade de mudança, mas podem hesitam em abandonar completamente a "zona de conforto" da gestão clássica. Eles espelham a ênfase na experiência e no&nbsp;know-how acumulado, o que, embora valioso, pode inibir a entrada de novas ideias e talentos.





A preocupação é real com o cenário encontrado nas empresas onde a replicação de uma liderança ultrapassada não atende à necessidade do mercado contemporâneo, que exige flexibilidade, agilidade e um ambiente de trabalho que valorize a saúde mental e a gestão de pessoas. Empresas lideradas por modelos antigos perdem talentos e falham em inovar rapidamente e se tornam lentas frente aos concorrentes ágeis. Este estilo de liderança muitas vezes é corroborado pela alta direção das empresas que motivam e reconhecem mesmos os profissionais das gerações mais novas com estilo de liderança tradicional. Uma preocupação a médio e longo prazo.



É crucial que os novos líderes abandonem a cópia de gestores tradicionais sessentão (mas claro que há exceções) e busquem uma fundamentação que priorize a influência sobre a posição. John Maxwell, em&nbsp;O Livro de Ouro da Liderança, oferece uma bússola para essa transformação, definindo que:



"A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade."



Essa citação ressalta que um líder eficaz deve primeiro entender a realidade atual do mercado e da equipe, e não apenas replicar modelos de sucesso do passado. O foco deve ser na verdade presente, por mais desconfortável que seja.



Do ponto de vista emocional e humano, que é o que impulsiona o engajamento e a inovação nas equipes modernas, o trabalho de Augusto Cury, em&nbsp;12 Semanas para Mudar uma Vida, complementa essa visão. Ele nos convida a uma liderança que começa pela autogestão emocional, afirmando que:



"Se você se preocupar com os grandes eventos, compromissos e prestígio social e desprezar as coisas mais simples da vida, certamente não terá saúde emocional."



Isso sugere que um líder eficaz precisa ter a saúde emocional para guiar, valorizando o simples e o humano, garantindo um ambiente que nutre o potencial criativo da equipe, um fator de mercado insubstituível. O futuro da liderança não está na cópia, mas na síntese corajosa entre os valores atemporais (integridade, visão) e as práticas contemporâneas (agilidade, empatia).



Fazer o quê todo mundo faz é fácil, quero ver fazer diferente e ainda dar resultado!



O desafio está lançado. E aí? Topa?

O desafio da nova liderança: entre a tradição e a gestão de pessoas

A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora



A gestão passou por transformações profundas nos últimos anos, mas existe uma mudança, ainda mais silenciosa e mais importante, acontecendo agora: a transição da liderança tradicional para a liderança consciente.



A liderança que adoece está presa ao controle.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que líderes estão adoecendo mais do que suas equipes</h2>



Porque carregam tudo:



E porque nunca foram ensinados a sentir.



Essa é a raiz do adoecimento.





<h2 class="wp-block-heading">2. O novo líder que 2026 exige</h2>



É alguém que sabe:



-Regular o próprio emocional,



-Escutar sem reagir imediatamente,



-Criar cultura, não microgestão,



-Usar inteligência emocional como ferramenta estratégica,



-Equilibrar firmeza com empatia.



Esse líder não nasce pronto. Ele se constrói: Com consciência.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de ruptura</h2>



Toda líder chega num momento da carreira em que descobre: ou ela continua reproduzindo velhos padrões…ou desperta para um novo tipo de gestão.



Esse momento é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">4. O futuro da administração é humano e intencional</h2>



A nova consciência de gestão não é filosofia. Não é discurso bonito. É prática.É método.



Empresas que não treinarem suas lideranças para isso ficarão para trás.

A nova consciência de gestão: o que separa líderes que adoecem de líderes que evoluem

O que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam



Como formar líderes que realmente inspiram — e não apenas cobram — em um mundo onde a pressão por resultados cresce mais rápido do que a capacidade humana de absorvê-los?



Essa é talvez uma das perguntas mais fundamentais da nova fronteira da liderança. Não porque falte informação ou metodologias, mas porque estamos diante de uma mudança profunda: o que diferencia líderes medianos de líderes transformadores não é o quanto exigem, e sim o quanto mobilizam.



Nos últimos anos, observamos algo curioso: as empresas investem milhões em programas de liderança, mas muitos gestores ainda repetem padrões antigos — foco excessivo em metas, pouca escuta e quase nenhuma clareza de propósito. Não por falta de vontade, mas porque não foram preparados para liderar pessoas em camadas mais humanas e complexas.



A liderança inspiradora não nasce de slogans motivacionais. Ela emerge de três pilares que parecem simples, mas raramente são praticados em profundidade:



-&nbsp;Propósito que se traduz em ação — Não basta decorar missão e valores. Líderes inspiram quando mostram coerência entre o que defendem e o que fazem. E isso exige disciplina emocional, visão sistêmica e coragem para tomar decisões impopulares por motivos certos.





-&nbsp;Coerência como espinha dorsal da confiança — Equipes não seguem discursos; seguem exemplos. A coerência é o que sustenta a credibilidade, principalmente em ambientes ambíguos, onde cada decisão é observada como um sinal de direção cultural.



-&nbsp;Escuta genuína — não como técnica, mas como postura — Escutar não é esperar a vez de falar. É compreender antes de responder. É abrir espaço para perspectivas divergentes sem se sentir ameaçado. E é justamente essa escuta que alimenta inovação, pertencimento e segurança psicológica.



Mas aqui surge o grande ponto de reflexão: como preparar gestores para operar nesse nível de maturidade? Será que temos investido no desenvolvimento certo? Será que estamos criando ambientes onde a liderança inspiradora consegue florescer — ou apenas cobrando resultados de pessoas que sequer tiveram tempo de se autodesenvolver?



Talvez o caminho esteja em processos mais extensos de autoconhecimento, mentorias contínuas, práticas reais de feedback e, principalmente, culturas organizacionais que não premiem apenas quem entrega números, mas quem constrói pessoas.



O fato é que não existe liderança inspiradora sem intencionalidade. Ela não acontece por acaso — acontece por construção.



E fica a provocação final:



Estamos formando líderes preparados para o futuro ou apenas repetindo modelos que funcionaram no passado, mas já não respondem aos desafios humanos de hoje?



A resposta pode definir não só o desempenho das empresas, mas a saúde emocional de quem as sustenta todos os dias.

Liderar com propósito: o desafio mais urgente das organizações

Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender



Costumo dizer que a liderança global é um exercício constante de desapego: desapego a verdades absolutas, a zonas de conforto e a modelos de gestão que funcionaram no passado. Em mais de 20 anos de carreira, notei que&nbsp;as respostas mais criativas emergem quando somos expostos a realidades que desafiam nossos referenciais.



No Brasil, somos treinados para sermos resilientes diante da incerteza. Tornamo-nos especialistas em navegar no "caos" político-econômico, apagar incêndios e gerir crises de curto prazo. O problema é que essa resiliência, muitas vezes, nos aprisiona. Focamos tanto em sobreviver à próxima turbulência que perdemos a capacidade de enxergar a transformação estrutural que acontece lá fora.



O líder brasileiro olha para a complexidade tributária, o "Custo Brasil" e a instabilidade política e reage. O líder global olha para os mesmos desafios e pergunta: "E se isso não fosse uma barreira, mas um dado de realidade contornável?".



Essa mudança de perspectiva é o que chamo de "liderança por desapego". Não é sobre abandonar o planejamento, mas sobre se desapegar da ideia de que o nosso "jeito" de fazer negócios é o único. Em Singapura, aprendi o valor de um planejamento estratégico aliado à execução impecável. Na Índia, vi de perto como a escassez estimula a inovação. No Japão, entendi que a integração entre universidade e setor produtivo é um motor de transformação. No México, percebi que a humildade e a colaboração são forças competitivas. Em Cambridge, convivendo com professores de Harvard e do MIT, confirmei que a excelência nasce da inquietação.



Nenhum desses modelos é perfeito, mas a combinação deles cria um repertório mental que nos permite parar de reagir e começar a construir. O executivo que só conhece a realidade brasileira pode ser um ótimo gestor de crises. O executivo que entende como um indiano inova com recursos mínimos, como um mexicano constrói alianças e como um singapurense planeja para 30 anos, torna-se um estrategista.



É essa mentalidade que buscamos fomentar na SKEMA Business School. Acompanhamos executivos em nosso Global Executive MBA que, ao longo de módulos realizados em diferentes continentes, são desafiados a repensar seus próprios modelos mentais. Em cada contexto, surgem novas formas de negociar, de comunicar e de liderar. O aprendizado mais valioso não vem das teorias de gestão, mas das conversas com colegas que enxergam o mundo por lentes completamente diferentes.



O mesmo acontece com os estudantes do curso de Administração (Global BBA), que vivem e estudam em países com culturas e idiomas distintos. Acompanhei de perto jovens que passaram um ano na China e voltaram transformados – mais resilientes, sim, mas principalmente mais adaptáveis e abertos. Enfrentar o desconhecido não é apenas um diferencial acadêmico, mas um laboratório vivo de liderança global.



Em tempos de incerteza, o mercado não valoriza mais o executivo que tem todas as respostas, mas aquele que sabe fazer perguntas diferentes. Para o líder brasileiro, a pergunta mais urgente talvez seja: "A quais verdades sobre o meu negócio e sobre o Brasil eu preciso me desapegar para crescer de verdade?".



Liderar em um mundo incerto exige mais do que técnica. Exige visão de futuro, empatia e a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. Como bem disse Alvin Toffler, “o analfabeto do século XXI não será aquele que não sabe ler e escrever, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender”.

Liderança por desapego: a lição multicultural que falta ao executivo brasileiro

O futuro não vai se escrever apenas com coragem. Vai se escrever com propósito, com diálogo e com a capacidade de transformar rebeldia em liderança



Vejo na Geração Z uma força transformadora rara. Uma geração que, diferente das anteriores, não teme colocar o dedo na ferida, questionar estruturas enraizadas e desafiar poderes que por muito tempo permaneceram intocáveis. Essa coragem tem um valor enorme, e talvez seja o traço mais marcante dessa juventude que cresceu conectada, informada e impaciente com a lentidão das mudanças.



Mas, toda coragem traz riscos. O perigo da Geração Z está na rebeldia desordenada, na ausência de liderança estruturada, na velocidade com que o impulso se transforma em movimento - e o movimento, em caos. Quando uma geração decide agir sem um norte coletivo, o potencial de transformação pode se perder em manifestações fragmentadas, muitas vezes ruidosas, porém, pouco consequentes.



A rebeldia é legítima. A indignação, necessária. O que preocupa é a falta de direção, a energia sem propósito, o protesto sem estratégia. E é nesse vácuo que podem surgir desastres: ações bem-intencionadas que terminam desastradas.



Ainda assim, não se pode negar que a Geração Z está rompendo barreiras que as anteriores preferiram contornar. Enquanto muitos de nós fomos moldados por ambientes mais conservadores, comumente enclausurados por ideologias e por um medo quase instintivo de “falar demais”, essa nova geração simplesmente fala. Fala o que pensa, fala o que sente, fala o que o mundo precisa ouvir. E isso é revolucionário.



É uma mudança parcial, sim, mas fundamental. A coragem de se expressar, de questionar, de se posicionar é o primeiro passo para qualquer transformação real. O desafio, agora, é transformar esse impulso em direção. O inconformismo precisa encontrar maturidade; a voz precisa achar propósito.



Em minhas mentorias e conversas com jovens, percebo que há ali um potencial imenso. No entanto, há também uma carência de escuta, de mediação e de construção conjunta. A Geração Z tem coragem, mas carece de método. Tem poder, mas precisa aprender a transformar energia em impacto.



O futuro não vai se escrever apenas com coragem. Vai se escrever com propósito, com diálogo e com a capacidade de transformar rebeldia em liderança. E é isso que eu espero ver dessa geração: que continue tendo “culhão” para falar, mas que aprenda também a conduzir.

A coragem da Geração Z e os riscos da rebeldia sem liderança

Apesar de mais desafiadora, a jornada do líder da atualidade tende a levar o futuro do trabalho e das organizações para um novo patamar



Liderar hoje é muito mais complexo do que em qualquer outro momento já vivido. Diferentes gerações atuando simultaneamente em um ambiente de trabalho, uma maior consciência sobre o cuidado com a saúde mental laboral, novos formatos de trabalho e ainda a necessidade de buscar conhecimento de forma rápida e contínua são características nunca vividas antes, mas que se fazem presentes na realidade do líder de hoje. Se você é líder, deve estar se perguntando o que fazer diante desse cenário, mas fique tranquilo, existem estratégias que farão com que você atinja a sua melhor performance como líder; o desafio está em, além de tomar conhecimento dessas estratégias, colocá-las em prática.



<h2 class="wp-block-heading">Compreender as Gerações: Um Pilar Estratégico</h2>



Como prioridade, o líder da atualidade precisa entender as necessidades e motivações de cada geração, pois o profissional da geração Z tende a priorizar qualidade de vida, enquanto o da geração X prioriza estabilidade e, nesse sentido, não existe certo ou errado; são simplesmente características inerentes a cada um desses perfis e devem ser respeitadas e atendidas sempre que possível.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde Mental e Comportamento Humano: Elementos Centrais da Gestão</h2>



Além disso, o líder de hoje precisa entender minimamente sobre comportamento humano e saúde mental para garantir que seus liderados atuem em um ambiente onde haja segurança psicológica, acolhimento e limites saudáveis, evitando assim que eles adoeçam e garantindo uma entrega de resultados elevados por parte desses profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança em Ambientes Remotos e Híbridos</h2>



A partir desse cenário, o novo líder também precisa adquirir as competências necessárias para gerir pessoas em diferentes formatos de trabalho, pois, para que um modelo de trabalho remoto ou até mesmo híbrido funcione bem, é preciso construir uma relação de confiança entre líder e liderado para garantir que as entregas aconteçam de forma produtiva, independentemente da distância física entre colaborador e líder. Além disso, desenvolver a capacidade de monitoramento e controle de entregáveis sem que a autonomia do time seja comprometida é algo mandatório neste novo momento, mas todos sabemos que encontrar um equilíbrio em todos esses aspectos pode ser desafiador, visto que, de um lado, o líder tem o corpo diretivo ou os sócios da organização exigindo resultados cada vez maiores e sustentáveis e, do outro, os liderados, com cada vez mais consciência de seus limites e direitos. Por isso, esse novo líder possui o papel de equilibrar necessidades humanas e corporativas de uma forma construtiva para todos.



<h2 class="wp-block-heading">Aprendizado Contínuo: Uma Exigência Irreversível</h2>



Diante disso, a atitude do líder de se colocar em uma posição de aprendiz e dedicar tempo ao aprendizado de forma contínua se tornou obrigatória e não mais complementar, como nas lideranças de eras passadas. Vale lembrar que a busca por aprendizado não deve se limitar apenas ao pilar técnico; a partir de agora, o líder precisará dedicar sua atenção a pessoas, resultados e inovação de forma equilibrada, pois são de igual importância para o sucesso de um negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Os Desafios São Grandes — e os Resultados, Transformadores</h2>



Sim, meus amigos, os desafios são grandes, talvez os maiores que já vivenciamos até este momento da história, mas saibam que é possível sermos líderes competentes, entregarmos resultados elevados e termos qualidade de vida; afinal, nós, líderes, também somos seres humanos.



O segredo está, em primeiro lugar, em gostar de pessoas, entender seu trabalho como líder não só como um trabalho, mas como uma missão maior de promover sucesso e realização para pessoas e organizações e, por experiência e conhecimento de causa, nos sentimos confortáveis para dizer que é possível: diante de uma liderança com a estratégia e as ferramentas certas, os resultados positivos acontecem!&nbsp;



Durante a nossa trajetória como consultoras, já nos deparamos com empresas que possuíam potencial de crescimento exponencial, mas que, por não terem líderes alinhados a tudo o que descrevemos neste artigo, estavam levando essas organizações a um cenário crítico de dificuldades. Porém, a partir do momento em que esses mesmos líderes foram devidamente capacitados e munidos das ferramentas e estratégias corretas, os resultados voltaram a surgir e o crescimento aconteceu de forma compatível ao potencial de cada um desses negócios.



Portanto, apesar de mais desafiadora, a jornada do líder da atualidade tende a levar o futuro do trabalho e das organizações para um novo patamar, onde os profissionais se sintam acolhidos, respeitados e, por consequência, entreguem seus trabalhos não só em troca de uma remuneração, mas porque o trabalho estará alinhado ao seu propósito de vida. E, para nós, líderes, será uma honra poder contribuir para que esta nova era aconteça!

Liderar na atualidade: os desafios reais por trás da gestão no mundo atual

A pergunta definitiva que você tem que responder é: “Vou assumir minha missão de vida ou vou deixá-la passar em branco?”



“A carreira é orientada pelo objetivo, mas a vocação focaliza-se no propósito de vida, aquela para a qual você nasceu.” David McNally



A missão de vida é o que dá sentido à nossa existência. Sem ela corremos o risco de seguir um caminho que não foi talhado para nós e sentir-nos frustrados, mesmo que tenhamos uma carreira de êxito. Conheço vários casos de executivos bem-sucedidos em seu trabalho, que subiram todos os degraus que se propuseram a subir e de terem atingido as metas que fixaram para si e, mesmo assim, infelizes por não terem seguido suas verdadeiras vocações. Eles, de certa forma, subiram os degraus que queriam, mas a escada estava encostada na parede errada, porque confundiram carreira com vocação.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Carreira X Vocação</h2>



Carreira trata de sua ascensão profissional, enquanto que vocação é o seu “chamamento”, aquilo que você gosta e tem facilidade de fazer, isto é, seu talento pessoal. Você pode ter uma boa carreira profissional, galgar postos importantes na organização, ter um ótimo salário, mas nem por isso, cumprir sua vocação, aquilo que mantém sua chama interior acesa. Isto poderá frustrá-lo bastante, mais tarde, em sua vida. O ideal é seguir primeiramente sua vocação e, depois, fazer dela uma carreira profissional de sucesso expandindo os conhecimentos e competências através do uso dos seus talentos naturais. Somente seguindo sua missão de vida é que você irá pôr sua escada profissional e pessoal na parede certa. A vocação, atrelada à missão de vida, é o nosso&nbsp; papel a&nbsp;cumprir neste&nbsp; planeta; é o que&nbsp; nos inspira e motiva a fazer a diferença em cada dia que vivemos, nos completa e deixa felizes.



A propósito, vale a pena fazer uma pergunta reveladora: Em que grau estou utilizado meus talentos? Talvez esteja correndo apenas atrás do dinheiro, argumentando para si mesmo que a sua vida é cheia de compromissos financeiros e necessita muito do dinheiro para quitá-los. A boa notícia é que perseverando e desenvolvendo paulatinamente seus talentos e habilidades, o sucesso será uma consequência natural e, com ele, virá também o dinheiro.



Conheço pessoas – acredito que você também -, que exercem profissões consideradas pouco proeminentes, nas quais conseguiram sobressair-se, tornando-se uma referência e ganhando grandes somas de dinheiro. Entre essas pessoas que conheço estão donas de salão de beleza, donos de lanchonetes e padarias, jardineiros, todos atuando com criatividade e qualidade de atendimento muito superior à média do mercado. O que faz delas um sucesso? Simples: elas estão seguindo seus talentos naturais, fazendo disso o foco de suas atenções e esforços, e além de trabalharem com competência e comprometimento, o realizam com extrema naturalidade e descontração, como se isso fosse a própria essência do seu propósito de vida.&nbsp;





Por outro lado, conheço também pessoas com enorme preparo profissional – mestrado, doutorado, pós-doutorado – que são um fracasso econômico, vivem endividadas e não conseguem deslanchar profissionalmente. A diferença não está na profissão, mas no profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Liderando a própria vida</h2>



Liderança pessoal é a habilidade de ajustar seu pensamento e definir uma direção precisa para sua vida. Requer seu comprometimento em mover-se naquela direção através de ações específicas - as metas - e assim concretizar seus mais importantes objetivos de vida pessoais e profissionais, isto é, sua missão. &nbsp; &nbsp;



Exercer liderança pessoal significa desenvolver uma autoimagem positiva que lhe dá a coragem e autoconfiança necessárias para seguir o caminho com perseverança e assumir responsabilidade pelos resultados. A essência mesma da liderança pessoal é você fazer o que é certo e produtivo para você, independente dos obstáculos e das opiniões dos outros. Isto quer dizer que sua vocação, missão de vida e visão, não são criadas pelas circunstâncias ou situações externas, mas representam sua resposta a elas, fundamentadas em suas aptidões, competências, crenças e valores.



<h2 class="wp-block-heading">4 fatores indispensáveis</h2>



A liderança pessoal resulta de quatro fatores indispensáveis: autoimagem positiva, sólida automotivação, crença inabalável de que suas expectativas serão realizadas e confiança em seu próprio potencial inexplorado. A maneira de podermos materializar todo esse potencial é realizado através da fixação de objetivos e metas por escrito, lance fundamental para que isso ocorra. Assim, fixar objetivos e metas, funciona como um facho de luz potente e insubstituível para que você possa exercer sua vocação e definir sua missão de vida.



A liderança pessoal – assim como a vocação - é uma jornada, não um destino final. É uma caminhada que não tem ponto de chegada, pois é praticada e exercitada diariamente. Se não for assim podemos perder o foco de nossa existência, cujo principal objetivo é nosso progresso e crescimento contínuo.&nbsp;



A pergunta chave que todos devemos fazer quando se trata de missão de vida é: “A minha missão de vida fará alguma diferença para o mundo, ou lutarei somente para sobreviver ou, ainda, para atender apenas meus próprios interesses?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta definitiva</h2>



É bom lembrar que quando falecermos nosso papel será extinto, deixará de existir para sempre, e ninguém mais poderá interpretá-lo, pois é insubstituível, talhado exclusivamente para cada um de nós. E se não tivermos um propósito, corremos o risco  de ficar  perambulando, sem sentido, o resto da nossa curta vida por aqui. A pergunta definitiva que você tem que responder é: “Vou assumir minha missão de vida ou vou deixá-la passar em branco?” 



Texto extraído e condensado do livro “O Poder da Liderança”,&nbsp;de Ernesto Artur Berg, disponível no site da Juruá Editora, em formato de e-book e livro impresso.&nbsp;

Você está seguindo sua carreira ou sua vocação?

People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas



Gente não se mede.



Essa é a frase que muitas empresas repetiram por décadas. A ideia de usar dados para entender pessoas sempre pareceu fria, mecânica, quase uma ameaça ao lado humano da gestão. Como se analisar informações fosse incompatível com cuidar de talentos.



Mas a verdade é que o mundo mudou — e a forma de olhar para as pessoas também.



Hoje, People Analytics não é sobre transformar pessoas em números, e sim sobre transformar números em decisões mais humanas. É como acender a luz de um quarto onde antes tomávamos decisões no escuro. O que muda não é o cuidado; é a clareza.



Imagine um gestor tentando entender por que seu time está desmotivado. Sem dados, ele se apoia em impressões, conversas soltas, palpites. Com dados, ele descobre que a queda no engajamento começou logo após a sobrecarga em um projeto específico, que determinados perfis têm menos acesso a feedbacks estruturados e que o turnover é maior em áreas onde não há plano de carreira claro. Os dados não dizem o que fazer — mas revelam onde olhar, onde agir e onde mudar.





E é isso que torna People Analytics tão poderoso: ele não desumaniza, ele aproxima.



Assim como um médico usa exames para tomar decisões mais precisas, um RH que usa dados consegue cuidar melhor — não menos — das pessoas.



No dia a dia corporativo, isso fica evidente: a análise de padrões de desempenho ajuda a identificar potenciais que passavam despercebidos; dados de clima mostram que o problema não é “falta de comprometimento”, mas sim falta de reconhecimento; indicadores de carreira revelam que retenção não se resolve com salário, mas com caminhos claros de crescimento.



A gestão baseada em dados transforma suposições em evidências, e evidências em escolhas mais inteligentes. É a diferença entre navegar “pelos sinais do céu” e navegar com um mapa, bússola e informações do clima. A jornada continua sendo humana — mas agora muito mais segura.



O ponto de virada é entender que People Analytics não substitui o olhar sensível do líder; ele qualifica esse olhar. Não retira o julgamento humano; ele eleva o nível das decisões.



Dados, sozinhos, não contam histórias. Mas, quando interpretados com empatia, mostram capítulos que antes passavam despercebidos.



E talvez o insight mais importante seja este: usar dados não é saber mais sobre as pessoas — é entendê-las melhor.



É dar ao RH e aos gestores condições reais de construir times mais engajados, ambientes mais saudáveis e decisões mais justas.



Se “gente não se mede”, tudo bem. Ela realmente não deve ser medida como máquina.



Mas gente pode — e deve — ser compreendida com a profundidade que só boas informações conseguem oferecer.



E na sua empresa, vocês ainda decidem com base em achismos ou já começaram a iluminar o caminho com dados?

Gente não se mede

A liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva



 A liderança é uma habilidade muito importante para as pessoas, porque tem como características motivar, acompanhar, orientar para que todos possam alcançar os objetivos comuns da equipe. A liderança desenvolvedora é um processo que vai muito mais além do que apenas liderar. 



O líder desenvolvedor é aquele que proporciona a toda equipe os seguintes tópicos: Comunicação assertiva; Visão sistêmica; Conhecimento compartilhado; Potencial de crescimento e Equilíbrio emocional.



Vamos observar abaixo a importância de cada um deles.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação assertiva</h2>



A comunicação é um processo essencial, porque é quando ocorre a interação&nbsp;entra as pessoas. E quando ela é assertiva, a liderança estabelece uma comunicação&nbsp;adequada, transparente, construtiva, respeitosa que proporciona bom relacionamento,&nbsp;crescimento e aprendizado entre todos da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Visão sistêmica</h2>



A visão sistêmica é analisar o todo e não apenas uma parte do processo. A liderança desenvolve nas pessoas, a capacidade de entender que suas atividades têm relação com outras e que os processos estão interligados. Assim, a equipe visualizando todo o sistema, consegue melhorar o desempenho e alcançar melhores resultados. 





<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento compartilhado</h2>



Compartilhar o conhecimento é fundamental para o processo de aprendizagem e desenvolvimento. O líder passa a disseminar toda a sua experiência e conhecimento, capacitando toda a sua equipe. Desta maneira, as pessoas conseguem aumentar o conhecimento profissional e se tornam mais produtivas. 



<h2 class="wp-block-heading">Potencial de crescimento</h2>



Desenvolver o potencial de crescimento é de grande importância para todos&nbsp;que fazem parte da equipe, porque a liderança deve implementar iniciativas como&nbsp;estimular o autoconhecimento, participação de treinamentos e o desenvolvimento de&nbsp;habilidades. Assim, os profissionais ficam mais preparados e conseguem aumentar sua produtividade e alcançar os resultados esperados.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Equilíbrio emocional</h2>



Trabalhar o equilíbrio emocional é uma atividade essencial para proporcionar&nbsp;uma boa saúde mental e física em todos. Neste processo, o líder desenvolve a&nbsp;autopercepção, empatia, resiliência e a gestão das emoções para que a equipe saiba&nbsp;enfrentar e superar as situações de conflitos e estresse.&nbsp;



Sendo assim, observamos que a liderança desenvolvedora é primordial e essencial para que pessoas consigam desenvolver sua carreira profissional de maneira produtiva. E o líder desenvolvedor tem um papel importante, para que as ferramentas necessárias e fundamentais sejam praticadas de forma clara e objetiva, permitindo que as pessoas sejam bem desenvolvidas e os bons resultados sejam alcançados.

Liderança desenvolvedora

A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional



A noção de saúde social dentro das empresas vem surgindo como uma vantagem competitiva determinante, ainda que, por muito tempo, tenha sido negligenciada. O que antes se limitava a políticas de benefícios ou a ações pontuais de integração, hoje evolui para algo mais profundo: a construção de comunidades corporativas que fortalecem o senso de pertencimento, estimulam a colaboração e tornam o ambiente de trabalho um ecossistema vivo, onde o indivíduo se sente parte de algo maior do que a sua função.



O conceito de saúde social, entendido como o equilíbrio das relações interpessoais e o sentimento de conexão com o grupo, vem ganhando espaço nas estratégias de gestão de pessoas. Isso se deve, em parte, à mudança geracional e cultural que redefine o significado do trabalho. Pesquisas recentes do Harvard Business Review indicam que profissionais que sentem um alto grau de pertencimento à empresa são 56% mais produtivos, apresentam 50% menos risco de rotatividade e registram níveis de engajamento até 75% superiores. Em contrapartida, ambientes marcados pela fragmentação e pela ausência de laços genuínos tendem a gerar isolamento, baixa confiança e desmotivação, fatores que impactam diretamente nos resultados organizacionais.



A consolidação de comunidades corporativas responde a essa necessidade de conexão, mas também de propósito. Elas operam como redes de apoio e de aprendizado coletivo, capazes de transformar o conhecimento individual em inteligência compartilhada. Em vez de estruturas hierárquicas e isoladas, essas comunidades criam fluxos horizontais de diálogo, estimulando a inovação e o engajamento de forma orgânica.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há um fator econômico evidente. Segundo dados do Deloitte Human Capital Trends 2024, companhias que investem em estratégias de conexão social têm 23% mais chances de aumentar sua lucratividade e até 60% mais probabilidade de reter talentos estratégicos. Essa correlação reforça a ideia de que promover saúde social é um ato de gestão inteligente. O capital humano, quando apoiado por vínculos sólidos e saudáveis, torna-se um ativo competitivo, capaz de sustentar a inovação contínua e o desempenho sustentável.



A pandemia de Covid-19 e a ascensão do trabalho híbrido também catalisaram essa transformação. O distanciamento físico expôs uma vulnerabilidade essencial: a falta de laços consistentes entre colaboradores. Isso fez com que muitas organizações percebessem que cultura e pertencimento não se constroem apenas em escritórios, mas na manutenção de uma rede de relações autênticas. Ferramentas de comunicação interna, programas de mentoria, comunidades de afinidade e espaços de escuta ativa passaram a ser elementos centrais de um novo modelo de gestão, que valoriza tanto o bem-estar emocional quanto a coesão social.



Nesse contexto, as comunidades corporativas representam uma fronteira estratégica entre cultura organizacional e vantagem competitiva. Elas criam condições para que a colaboração se traduza em inovação, produtividade e reputação positiva. Em um mundo onde o talento é o principal diferencial de mercado, cultivar vínculos saudáveis e um senso real de comunidade torna-se o que há de mais moderno em liderança.



Por fim, o futuro das relações no trabalho não será definido apenas pela automação, pela análise de dados ou pelas novas tecnologias de gestão, mas pela capacidade das empresas de nutrir conexões humanas significativas. A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional, uma em que empresas que cuidam de suas comunidades internas constroem não apenas equipes mais engajadas, mas ecossistemas mais resilientes e inovadores. Em última instância, a vantagem competitiva do amanhã será medida pela profundidade dos laços que as organizações forem capazes de criar hoje.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Saúde social como vantagem competitiva: comunidades corporativas e o futuro das relações no trabalho

Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.



A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.



Ela envolve vidas, histórias e dignidade profissional.



Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: como equilibrar eficiência operacional com humanidade?



Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.





Garantir que terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.



.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.



E sim, a terceirização é uma tendência crescente — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?



Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que a força de trabalho é única, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.



No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:



Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?

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