O burnout raramente acontece de um dia para o outro. Antes do esgotamento, muitos profissionais passam a agir de uma forma que parece produtividade, mas é um sinal de alerta.



Quando alguém entra em burnout, a impressão é de que tudo aconteceu de repente.



Na realidade, o esgotamento costuma ser construído ao longo de semanas ou meses, por meio de pequenos comportamentos que passam despercebidos tanto pela própria pessoa quanto pela equipe.



Um deles aparece com frequência: a dificuldade de parar.



O profissional continua trabalhando mesmo quando já não consegue produzir com qualidade, prolonga jornadas, evita pausas e transforma qualquer momento livre em mais uma oportunidade para resolver pendências.



À primeira vista, isso pode parecer comprometimento. Mas nem sempre é.



<h2 class="wp-block-heading">Estar sempre ocupado virou sinônimo de competência</h2>



Em muitos ambientes de trabalho, existe uma valorização quase automática de quem está permanentemente disponível.



Responder mensagens à noite, participar de todas as reuniões e assumir cada nova demanda pode transmitir a imagem de alguém altamente produtivo.



O problema é que atividade não significa resultado.



Com o tempo, a sensação de que nunca há espaço para descansar passa a ser encarada como algo normal, quando, na verdade, pode indicar que o equilíbrio entre desempenho e recuperação já foi perdido.



<h2 class="wp-block-heading">O foco começa a desaparecer</h2>



Um dos primeiros sinais do esgotamento não é a falta de energia, mas a dificuldade de concentração.



Tarefas simples passam a exigir mais tempo, pequenas decisões parecem complexas e interrupções se tornam cada vez mais difíceis de administrar.



O cérebro continua funcionando, mas com menor capacidade de manter atenção prolongada e de tomar decisões com clareza.



É justamente nesse momento que muitos profissionais tentam compensar trabalhando ainda mais.



Desenvolver inteligência emocional é uma forma de reconhecer esses sinais antes que eles se agravem.



O curso avançado em liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, reúne especialistas como Daniel Goleman, Daniel Siegel e Peter Senge para ensinar estratégias de autoconhecimento, gestão emocional e liderança sustentável em cenários de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer "sim" para tudo também tem um custo</h2>



Outro comportamento comum antes do esgotamento é a incapacidade de estabelecer limites.



O profissional aceita novos projetos mesmo com a agenda cheia, evita recusar reuniões e assume responsabilidades que poderiam ser compartilhadas.



No início, isso costuma gerar reconhecimento.



Depois de algum tempo, passa a comprometer a qualidade das entregas e aumenta a sensação constante de sobrecarga.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos erros começam a se repetir</h2>



Esquecer compromissos, enviar arquivos incorretos, perder prazos ou precisar reler o mesmo texto várias vezes também podem indicar desgaste mental.



Esses sinais nem sempre significam falta de competência.



Em muitos casos, refletem apenas um cérebro funcionando por tempo demais sem períodos adequados de recuperação.



<h2 class="wp-block-heading">Descansar faz parte da produtividade</h2>



Existe uma crença de que profissionais de alta performance trabalham sem parar.



Na prática, estudos sobre desempenho mostram exatamente o contrário.



Quem mantém bons resultados ao longo dos anos costuma alternar momentos de intensa concentração com períodos de descanso, recuperação e reflexão.



A pausa deixa de ser um intervalo entre o trabalho e passa a fazer parte do próprio trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Cuidar da energia também é uma decisão profissional</h2>



Burnout não começa quando alguém perde completamente as forças.



Ele costuma começar quando sinais importantes são ignorados repetidamente.



Aprender a reconhecer esses comportamentos, administrar emoções e construir uma rotina mais equilibrada é uma competência que beneficia tanto a carreira quanto a vida pessoal.



O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a> oferece uma formação completa sobre liderança, inteligência emocional e desenvolvimento humano, ajudando profissionais a lidar melhor com pressão, tomada de decisão e gestão de equipes sem abrir mão da saúde emocional.



O verdadeiro desafio não é descobrir quanto trabalho uma pessoa consegue suportar. É construir uma forma de trabalhar que permita alcançar resultados consistentes sem transformar o sucesso em um caminho para o esgotamento.

O comportamento que costuma aparecer antes do esgotamento profissional

Manter a tranquilidade em momentos de pressão não significa sentir menos emoções, mas desenvolver hábitos que evitam decisões impulsivas



Quando uma crise acontece, é comum observar dois tipos de reação.



Há quem tome decisões precipitadas, tente resolver tudo ao mesmo tempo ou procure um culpado imediatamente.



E há quem pare por alguns instantes, organize as informações e aja com serenidade.



Curiosamente, essas pessoas não são menos afetadas pelos problemas. Elas apenas desenvolveram uma forma diferente de lidar com eles.



A calma, na maioria das vezes, não é um traço de personalidade. É uma habilidade construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Elas não confundem urgência com desespero</h2>



Em situações de pressão, existe uma tendência natural de acreditar que toda decisão precisa ser tomada imediatamente.



Pessoas emocionalmente equilibradas fazem uma distinção importante: entendem que um problema pode ser urgente sem exigir uma reação impulsiva.



Antes de agir, procuram compreender o cenário, identificar prioridades e avaliar as possíveis consequências de cada alternativa.



Essa pequena pausa costuma evitar erros difíceis de corrigir depois.



<h2 class="wp-block-heading">Elas aceitam que nem tudo está sob controle</h2>



Grande parte da ansiedade nasce da tentativa de controlar fatores que não dependem de nós.



Mudanças no mercado, decisões de clientes, crises econômicas ou comportamentos de outras pessoas fogem completamente do alcance de qualquer profissional.



Pessoas calmas concentram energia naquilo que realmente podem influenciar.



Essa mudança de foco reduz desgaste emocional e aumenta a capacidade de encontrar soluções.



Desenvolver esse tipo de equilíbrio é uma das competências trabalhadas no curso de avançado de liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium. 



O programa reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Howard Gardner e Daniel Siegel para abordar liderança, inteligência emocional, tomada de decisão e gestão de equipes em ambientes de alta pressão.



<h2 class="wp-block-heading">Elas fazem perguntas antes de procurar respostas</h2>



Quando tudo parece dar errado, a primeira reação costuma ser buscar uma solução imediata.



Pessoas emocionalmente inteligentes seguem outro caminho.



Primeiro perguntam: qual é o verdadeiro problema? O que realmente mudou? O que ainda não sabemos?



Esses questionamentos evitam que energia seja desperdiçada resolvendo sintomas em vez da causa.



<h2 class="wp-block-heading">Elas separam o problema da identidade</h2>



Um projeto fracassou.



Uma negociação não deu certo.



Uma meta ficou abaixo do esperado.



Pessoas calmas conseguem diferenciar esses acontecimentos de sua própria identidade.



Em vez de concluir "eu fracassei", interpretam a situação como "essa estratégia não funcionou".



Essa diferença de perspectiva facilita o aprendizado e reduz a tendência à autocrítica excessiva.



<h2 class="wp-block-heading">Elas preservam a qualidade das relações</h2>



Momentos de pressão costumam revelar o comportamento das pessoas.



Alguns elevam o tom de voz, culpam colegas ou tornam o ambiente ainda mais tenso.



Já profissionais emocionalmente preparados entendem que preservar a confiança da equipe durante uma crise é tão importante quanto resolver o problema.



Eles sabem que decisões passam, mas relações permanecem.



<h2 class="wp-block-heading">A serenidade também pode ser treinada</h2>



Existe uma ideia de que algumas pessoas simplesmente nasceram mais tranquilas.



Embora diferenças individuais existam, boa parte da capacidade de manter a calma vem de hábitos, autoconhecimento e prática.



Aprender a reconhecer emoções, administrar pensamentos e responder de forma mais consciente faz parte do desenvolvimento de qualquer líder.



As crises continuarão existindo.



O que diferencia grandes profissionais não é a ausência de dificuldades, mas a capacidade de permanecer lúcido quando tudo ao redor parece pedir exatamente o contrário.

O que pessoas calmas fazem diferente quando tudo dá errado

Por que a maior falha de execução nas organizações não é de comprometimento — é de alocação.



Uma pesquisa conduzida por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull, publicada na Harvard Business Review em março de 2015, mapeou práticas de execução estratégica em mais de 400 organizações. Um dos dados mais perturbadores: apenas 11% dos gestores de médio escalão acreditavam que as prioridades declaradas pela empresa tinham os recursos necessários para ser efetivamente executadas.



Não é um problema de comunicação. Os gestores sabem quais são as prioridades. O problema é que não acreditam que a organização vai alocar recursos, tempo de liderança e capital para torná-las reais.



<a href="https://trentim.substack.com/p/a-helice-da-execucao-por-que-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, doutorando no ITA e autor de 13 livros sobre gestão, estratégia e execução, trabalha com esse diagnóstico há mais de duas décadas. Para ele, o dado de Sull revela uma disfunção estrutural que a maioria das lideranças ainda interpreta de forma errada.



<h2 class="wp-block-heading">O diagnóstico equivocado</h2>



Quando uma estratégia não sai do papel, a explicação mais comum é falha de comunicação. A liderança conclui que as pessoas não entenderam a direção, que o planejamento não foi suficientemente claro, que faltou alinhamento. A resposta típica é mais reunião, mais apresentação, mais slide com setas e caixas de prioridade.



Mas o estudo de Sull, Homkes e Sull desfaz esse raciocínio. As pessoas entenderam. Elas simplesmente não acreditam na seriedade do compromisso organizacional com aquilo que foi declarado. E não acreditam por uma razão concreta: ao longo do tempo, aprenderam a observar o que a organização efetivamente faz com seu orçamento, com o tempo da liderança e com a alocação de pessoas — e essa observação contradiz os slides.



O problema não é de mensagem. É de arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece entre o planejamento e o orçamento</h2>



Em grande parte das organizações, o processo de planejamento estratégico e o processo de alocação de orçamento operam em ciclos separados — separados em tempo e em lógica.



A prioridade estratégica é definida em um ciclo. Quando chega ao ciclo de orçamento, já encontra um ambiente estabelecido: projetos existentes com histórico, com patrocinadores internos e com inércia institucional. O projeto novo, por mais estratégico que seja, entra disputando espaço contra estruturas que já existem, que já têm equipe e que já mostraram resultado no passado. Na maioria dos casos, o projeto existente vence.



O resultado é que a estratégia declarada e a estratégia financiada divergem. Essa divergência não passa despercebida. Os gestores de médio escalão — que fazem a mediação entre a liderança e as equipes operacionais — observam essa diferença com precisão.



"Prioridade é o que você declara. Compromisso é o que você aloca. As pessoas que trabalham na organização são muito boas em observar essa diferença — e tomam decisões de acordo com o que veem, não com o que leram nos slides", afirma Trentim.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão observado nas organizações</h2>



Ao longo de trabalhos de advisory com CEOs, conselhos e líderes de transformação em diferentes setores e países, Trentim identifica um padrão recorrente que não depende de porte, setor ou geografia.



"O que vejo com frequência é uma organização que declara três ou quatro prioridades estratégicas e, ao mesmo tempo, mantém em operação 30 ou 40 projetos. A liderança sênior aprova o portfólio completo porque cada projeto tem um patrocinador com poder político suficiente para sustentá-lo. O resultado é que ninguém tem os recursos de que precisa. As equipes sabem disso. Elas desenvolvem uma habilidade refinada de parecer ocupadas com as prioridades certas enquanto protegem o trabalho que já fazem."



Esse padrão tem uma consequência específica para iniciativas de transformação — incluindo as mais recentes, ligadas a inteligência artificial. Pesquisa da McKinsey de 2025 mostra que 88% das organizações já usam IA em alguma função, mas apenas 6% são consideradas high performers com impacto mensurável em EBIT. A diferença entre os 6% e os demais não está na tecnologia instalada. Está no fato de que os high performers redesenham workflows antes de implementar a ferramenta — o que exige alocação real de tempo e de decisão gerencial, não apenas licenciamento de software.



A tecnologia não resolve o problema de alocação. Ela o amplifica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a perspectiva de Trentim é diferente</h2>



A trajetória de Mario H. Trentim atravessa três domínios que raramente se sobrepõem na mesma pessoa: academia, prática executiva e governança em nível global.



No ITA, onde cursa doutorado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Trentim trabalha com modelos de tomada de decisão sob incerteza e complexidade — o tipo de problema que as organizações enfrentam quando tentam executar estratégia em ambientes que mudam mais rápido do que os ciclos de planejamento.



No campo da governança, acumula tripla credencial — IoD UK, NACD US e GoNew — e atua como membro do Board of Directors do PMI, organização com presença em mais de 200 países e maior comunidade global de gestão de projetos e execução. É também Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, empresa com receita anual de R$ 120 milhões.



Como Microsoft Regional Director por dez anos e palestrante em mais de 30 países, Trentim observou em primeira mão como organizações de diferentes culturas e estruturas tratam — ou falham em tratar — o problema de execução. Esse cruzamento de perspectivas informa os 13 livros que publicou sobre gestão, estratégia e execução.



"O que me interessa não é a teoria da execução. É o mecanismo pelo qual decisões corretas nos níveis estratégicos se perdem antes de chegar à operação. Esse mecanismo é estrutural. Não muda com motivação, com treinamento de liderança ou com nova metodologia. Muda quando você altera os processos de alocação."



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando o diagnóstico está correto</h2>



Se o problema é estrutural, a solução também precisa ser estrutural.



Trentim identifica três pontos de intervenção que têm impacto consistente:



Primeiro: integrar os ciclos de planejamento e alocação. Não como evento único anual, mas como processo contínuo que revisa portfólio e orçamento com a mesma frequência com que surgem novos desafios e oportunidades. A separação entre os dois ciclos é a causa mecânica do gap de execução.



Segundo: tornar a alocação visível como decisão gerencial explícita. Quando a liderança aprova o portfólio sem explicitar o que será interrompido ou reduzido para financiar as novas prioridades, o portfólio cresce sem limite e ninguém tem os recursos de que precisa. A decisão de não fazer algo é tão estratégica quanto a decisão de fazer.



Terceiro: medir o que a organização efetivamente entrega, não apenas o que inicia. A maioria dos sistemas de acompanhamento registra atividade — reuniões realizadas, marcos cumpridos, orçamento gasto. Poucos medem entrega de resultado. Sem esse dado, a liderança não tem sinal de onde a execução está falhando até que o custo já seja alto.



Esses três pontos não resolvem todos os problemas de execução. Mas atacam o problema que Sull, Homkes e Sull documentaram em 2015 — e que permanece não resolvido na maioria das organizações dez anos depois.



O gap entre intenção e resultado não é inevitável. É, em grande parte, uma consequência de processos organizacionais que foram desenhados para um contexto diferente e nunca foram revisados.



Para conhecer o trabalho de Mario H. Trentim em execução estratégica, governança de portfólio e advisory para C-suite, acesse trentim.com.

Apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades da empresa têm os recursos para ser executadas

Existe uma crença bastante difundida de que conhecimento protege contra decisões ruins.



Quanto mais inteligente alguém é, melhores tendem a ser suas escolhas.



Dan Ariely questiona diretamente essa ideia em <a href="https://link.amazon/B0hdUL8ri">Previsivelmente Irracional</a>.



Ao longo do livro, ele apresenta experimentos mostrando que médicos, professores, executivos, estudantes e pesquisadores cometem erros de julgamento muito semelhantes.



A diferença está menos na inteligência e mais na forma como o cérebro humano funciona.



<h2 class="wp-block-heading">A irracionalidade é compartilhada</h2>



Segundo Ariely, todos estamos sujeitos aos mesmos vieses cognitivos.



Valorizamos excessivamente aquilo que já possuímos.



Temos dificuldade para abandonar projetos nos quais investimos tempo e dinheiro.



Sofremos influência do contexto.



Mudamos de opinião conforme a forma como uma informação é apresentada.



Esses comportamentos aparecem repetidamente em diferentes culturas e situações.



Por isso, o autor utiliza o termo "previsivelmente irracional".



<h2 class="wp-block-heading">O problema do excesso de confiança</h2>



Um dos riscos desse funcionamento é acreditar que estamos imunes aos vieses.



Quanto maior a confiança em nossa própria racionalidade, menor tende a ser nossa disposição para revisar decisões.



Esse fenômeno afeta líderes, empreendedores e investidores de maneira particular.



Afinal, cargos de responsabilidade frequentemente exigem decisões rápidas e complexas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel dos processos</h2>



Ariely argumenta que compreender nossos limites cognitivos é o primeiro passo para criar mecanismos capazes de compensá-los.



Empresas podem estruturar processos seletivos mais objetivos.



Organizações podem utilizar critérios padronizados para decisões importantes.



Líderes podem buscar opiniões divergentes antes de definir estratégias.



Essas práticas reduzem a influência dos vieses individuais.



<h2 class="wp-block-heading">A verdadeira vantagem competitiva</h2>



A maior contribuição de Previsivelmente Irracional talvez seja lembrar que reconhecer nossas limitações não representa fraqueza.



Representa inteligência.



Quem compreende como sua própria mente funciona passa a construir decisões mais conscientes.



E, em um ambiente cada vez mais complexo, essa pode ser uma das competências mais valiosas para profissionais e organizações.



<a href="https://link.amazon/B0hdUL8ri">Clique aqui para comprar o livro Previsivelmente Irracional, de Dan Ariely.</a>

Pessoas inteligentes também cometem erros previsíveis, mostra Dan Ariely

Escolher uma classe em Lost Ark é uma das primeiras decisões importantes para qualquer jogador, mas ela não precisa ser encarada como algo definitivo ou irreversível. O jogo foi construído em torno de diferentes estilos de combate, com personagens que variam bastante em mobilidade, resistência, alcance, suporte ao grupo e complexidade mecânica. Por isso, a melhor classe não é necessariamente a que aparece no topo de uma lista de dano, e sim aquela que combina com a forma como você gosta de jogar.



Antes de criar o personagem, vale entender que Lost Ark usa arquétipos amplos, como guerreiro, artista marcial, atirador, mago, assassino e especialista, cada um com classes avançadas próprias. Algumas opções favorecem ataques corpo a corpo e presença constante perto do chefe; outras trabalham melhor à distância, com janelas de explosão de dano ou habilidades de apoio. Essa diferença afeta diretamente a experiência durante a campanha, as dungeons, as raids e o conteúdo diário.



Se você é iniciante, priorize conforto. Classes com boa mobilidade, animações claras e rotação simples costumam facilitar o aprendizado das mecânicas. Em Lost Ark, muitos chefes punem posicionamento ruim, então uma classe que permita corrigir erros rapidamente pode tornar a jornada menos frustrante. Por outro lado, jogadores que gostam de dominar sistemas mais exigentes podem se interessar por classes com combos técnicos, gestão de recursos ou maior dependência de posicionamento.



Também é importante pensar no papel que você pretende assumir em grupo. Classes de suporte, como algumas opções ligadas a cura, escudos ou aumento de dano para aliados, costumam ser muito valorizadas em conteúdos cooperativos. Já classes focadas em dano podem variar entre estilos mais explosivos, constantes, seguros ou arriscados. Nenhuma escolha elimina a necessidade de aprender mecânicas, mas ela muda a forma como você participa das lutas.



Ao pesquisar sobre o jogo, é comum encontrar buscas como <a href="https://pixelporto.com/catalog/lost-ark-777">comprar lost ark</a>, especialmente entre jogadores que querem entender se há custo inicial antes de escolher uma classe. O jogo base é gratuito na Steam, enquanto compras opcionais estão mais ligadas a pacotes, cosméticos e conveniências. Portanto, não é preciso gastar dinheiro para testar classes e descobrir qual estilo combina melhor com você.



Evite escolher apenas com base no “meta” atual. Lost Ark recebe atualizações, balanceamentos e novas classes ao longo do tempo, então rankings podem mudar. Uma classe considerada forte hoje pode ser ajustada no futuro, enquanto outra pode ganhar espaço após alterações de habilidades ou engravings. Para uma escolha mais segura, observe três fatores: se você gosta da jogabilidade, se entende bem o papel da classe e se está disposto a praticar suas mecânicas.



Uma boa estratégia é assistir a vídeos recentes de gameplay real, testar habilidades disponíveis no início e ler guias atualizados, especialmente sobre builds, engravings e estatísticas principais. Ainda assim, não transforme a pesquisa em paralisia. Lost Ark incentiva o uso de personagens alternativos, e muitos jogadores acabam criando mais de uma classe para obter recursos, variar a rotina e conhecer melhor o jogo.



No fim, a melhor classe em Lost Ark é aquela que mantém você interessado depois das primeiras horas. Dano alto ajuda, mas consistência, conforto e prazer de jogar pesam mais no longo prazo. Para começar bem, escolha uma classe que pareça natural nas suas mãos, aprenda seus fundamentos com calma e ajuste sua build conforme avança para conteúdos mais exigentes.

Como escolher a melhor classe em Lost Ark para o seu estilo de jogo

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Empresa destaca que análise de dados em tempo real, IA preditiva e sensores inteligentes prometem redefinir logística, desempenho esportivo e experiência dos torcedores



A Copa do Mundo de 2026 marca uma nova etapa na aplicação da inteligência artificial no esporte. Além de ser a primeira edição disputada por 48 seleções e realizada simultaneamente em três países, o torneio deverá ampliar significativamente o uso de tecnologias voltadas à análise de dados, automação e tomada de decisões em tempo real.



Para a <a href="https://aquare.la/">Aquarela Analytics</a>, empresa brasileira especializada em inteligência artificial e análise de dados, a competição representará o maior ambiente já criado para aplicação prática de IA em larga escala, envolvendo desde o desempenho dos atletas até a logística do evento e a experiência dos milhões de torcedores que acompanharão o campeonato.



<h2 class="wp-block-heading">Copa deve ampliar uso de dados em tempo real</h2>



Segundo a empresa, a utilização de inteligência artificial vai muito além de recursos como o árbitro de vídeo (VAR). A expectativa é que sensores, modelos preditivos e sistemas inteligentes passem a apoiar diferentes aspectos da competição, incluindo preparação física, gestão operacional, segurança, mobilidade e produção de conteúdo.



A combinação entre sensores embarcados, rastreamento corporal e análise instantânea de informações permitirá acompanhar com elevado nível de precisão o comportamento dos jogadores durante as partidas, oferecendo novos parâmetros para treinadores, árbitros, organizadores e equipes de transmissão.



De acordo com Marcos Santos, CEO da Aquarela Analytics, o diferencial estará na capacidade de transformar grandes volumes de dados em informações úteis praticamente em tempo real.



“A Copa deixará de ser apenas um evento monitorado por câmeras para se tornar um ambiente totalmente orientado por dados. Sensores na bola, sistemas de rastreamento corporal e modelos avançados de IA permitirão acompanhar com precisão inédita a movimentação dos atletas, a intensidade dos esforços físicos e padrões de desempenho ao longo da partida. O grande diferencial não será apenas coletar dados, mas transformá-los em insights instantâneos para comissões técnicas, árbitros, transmissoras, patrocinadores e organizadores”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">IA poderá apoiar decisões dentro e fora de campo</h2>



Entre as principais aplicações previstas pela Aquarela Analytics está a análise preditiva de lesões. Utilizando modelos de deep learning e dados biomecânicos captados durante jogos e treinamentos, sistemas inteligentes poderão identificar sinais precoces de fadiga muscular antes mesmo que sejam perceptíveis aos profissionais das equipes.



Outra frente destacada pela empresa envolve a personalização da experiência dos torcedores. Com apoio de inteligência artificial generativa e análise de comportamento, marcas poderão adaptar conteúdos, campanhas e anúncios de acordo com o perfil de cada usuário, criando experiências individualizadas em escala global.



A logística também deverá ser fortemente impactada pela tecnologia. Com a competição sendo realizada simultaneamente nos Estados Unidos, México e Canadá, ferramentas de IA podem otimizar deslocamentos, planejar fluxos terrestres e aéreos e contribuir para reduzir impactos operacionais e ambientais do evento.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia amplia precisão sem substituir o fator humano</h2>



Para a Aquarela Analytics, o avanço da inteligência artificial não elimina a importância da experiência humana, mas amplia a capacidade de análise em situações cada vez mais complexas.



“A questão não é substituir a intuição humana, mas potencializá-la. Onde o olho humano vê um lance rápido, a IA vê vetores, probabilidades e padrões de movimento que definem o sucesso ou o fracasso de uma estratégia”, destaca Marcos Santos.



Segundo a empresa, as mesmas metodologias utilizadas para análise esportiva já vêm sendo aplicadas em diferentes segmentos corporativos, como indústria, logística e gestão de cadeias de suprimentos.



Na avaliação da Aquarela Analytics, a Copa do Mundo de 2026 deverá consolidar a inteligência artificial como uma infraestrutura estratégica para grandes eventos, demonstrando como a análise de dados em tempo real pode apoiar decisões mais rápidas, precisas e eficientes dentro e fora dos gramados.

Aquarela Analytics aponta como a inteligência artificial deve transformar a Copa do Mundo de 2026

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Masterclass gratuita com Alberto Jr. mostra como negócios baseados em receita recorrente podem gerar mais previsibilidade, escala e crescimento de longo prazo



Todo início de mês é igual para muitos empresários e profissionais: a receita depende de conquistar novos clientes. Se as vendas desaceleram, o faturamento também diminui. Esse ciclo cria uma sensação constante de recomeço e dificulta a construção de um negócio previsível.



Para discutir como romper essa lógica, Alberto Jr. realiza a masterclass gratuita <a href="https://empreendedores.com.br/agenda">"Estratégias para construir renda recorrente"</a>, no dia 21, às 19h30. O encontro será ao vivo e vai mostrar por que alguns modelos de negócio conseguem gerar receita continuamente e quais fatores tornam esse crescimento mais sustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre vender e construir uma fonte de receita</h2>



Um dos temas centrais da masterclass será a forma como os modelos de recorrência transformam a dinâmica dos negócios.



Em vez de depender exclusivamente de novas vendas, empresas estruturadas sobre relacionamento e continuidade conseguem desenvolver receitas mais previsíveis.



Alberto Jr. promete explicar por que mercados baseados em recorrência costumam apresentar maior estabilidade, crescimento consistente e melhores condições para formar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar clientes em uma carteira de longo prazo</h2>



Além de apresentar os fundamentos da receita recorrente, o encontro abordará os pilares que sustentam esse modelo de negócio.



Entre eles estão a escolha de mercados com demanda permanente, a construção de relacionamento, a renovação da carteira, a fidelização dos clientes e as oportunidades de expansão.



Outro tema será a criação de processos que permitam crescer sem aumentar proporcionalmente a estrutura da empresa, utilizando metodologia e eficiência operacional para ganhar escala de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Os caminhos para quem quer empreender com mais previsibilidade</h2>



Na etapa final do evento, Alberto Jr. apresentará diferentes possibilidades para quem deseja construir uma fonte de renda recorrente. O conteúdo abordará as diferenças entre iniciar um negócio do zero, atuar de forma independente ou ingressar em uma estrutura já validada.



A proposta é ajudar os participantes a compreenderem quais fatores reduzem riscos, aceleram o crescimento e aumentam as chances de desenvolver um negócio baseado em relacionamentos duradouros e geração contínua de receita. Ao final, será oferecida uma sessão estratégica para quem desejar aprofundar essa análise.



A masterclass é gratuita e voltada para empresários, executivos, consultores, corretores, profissionais liberais e todos que buscam construir uma receita mais previsível e sustentável.



<a href="https://empreendedores.com.br/agenda">Clique aqui e faça a sua inscrição agora mesmo.</a>

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