Cresci em Brasília e quem é de lá aprende cedo uma coisa curiosa: a cidade foi desenhada antes de ser habitada. Lúcio Costa riscou o plano, Niemeyer deu forma aos prédios e milhares de candangos levantaram tudo em tempo recorde. Mas Brasília só virou cidade de verdade quando as pessoas começaram a se encontrar nas quadras, no comércio local, nas feiras de fim de semana. O projeto era bonito. Quem deu vida a ele foi a convivência.



Lembro disso sempre que o assunto é rede empresarial, porque muita gente confunde rede com evento. Vai a um encontro, troca meia dúzia de cartões (ou de QR codes, que é como se faz hoje), posta uma foto sorrindo ao lado de alguém conhecido e volta para o escritório achando que fez networking. Não fez. Marcou presença, o que é bem diferente.



E essa diferença pesa no caixa. O IBGE acompanha o nascimento e a morte das empresas no país e o retrato não anima ninguém: das que abriram as portas em 2017, só 37,9% continuavam funcionando cinco anos depois. Mais de seis em cada dez ficaram pelo caminho. Do outro lado da balança, o Sebrae calcula que o Brasil tem hoje cerca de 24 milhões de pequenos negócios, o equivalente a 95% de todas as empresas em atividade, responsáveis por 26,5% do PIB. Traduzindo: boa parte da economia real está nas mãos de quem tem menos fôlego para errar sozinho.



Só que errar sozinho é exatamente o que muita gente faz. O dono de um pequeno negócio costuma acumular as funções de vendedor, comprador, financeiro e RH. Não sobra tempo para levantar a cabeça e perguntar a alguém que já passou pelo mesmo aperto. Uma pesquisa do próprio Sebrae sobre mortalidade de empresas mostrou que manter contato frequente com outras empresas, bancos e entidades está entre os fatores que aumentam as chances de sobrevivência. Não há mágica nisso. É informação circulando mais depressa.



O que faz uma rede funcionar, aliás, não tem nada de glamouroso. Começa pela repetição. Confiança não nasce num coquetel; nasce no quarto ou quinto encontro, quando já dá para saber quem cumpre o que promete e quem só fala bem. Depois vem a disposição de oferecer antes de pedir. O empresário que entra num grupo pensando apenas no que vai vender costuma sair de mãos vazias. Quem chega com uma indicação, o contato de um bom fornecedor ou uma dica sobre a reforma tributária acaba sendo lembrado quando a oportunidade aparece.



Tem ainda um ponto que pouca gente leva a sério: misturar gente diferente. Grupo formado só por pessoas do mesmo setor corre o risco de virar clube de lamentação. Quando a mesma mesa reúne o dono de uma indústria, um professor universitário e alguém da gestão pública, a conversa muda de nível. O industrial descobre que a falta de mão de obra qualificada pode ser resolvida com um curso técnico que a faculdade já queria criar. O gestor ouve, sem intermediários, o que trava o dia a dia de quem produz. É assim que política pública passa a ter os pés no chão.



Aprendi o valor dessas pontes ainda adolescente. Meu primeiro negócio foi vender obras de um artista goiano e ali ficou claro que uma boa venda quase sempre começa com a aproximação entre duas pessoas que ainda não se conheciam. Cultura e economia andam mais juntas do que parece e quando uma comunidade passa a reconhecer e comprar o talento que tem em casa, o dinheiro fica circulando por perto.



É essa lógica que tentamos levar para o Mercado &amp; Opinião, grupo que reúne empresários, empreendedores, acadêmicos e gestores. O valor de uma iniciativa assim não está no tamanho da lista de participantes. Está no que acontece entre um encontro e outro: a parceria fechada depois de uma conversa de corredor, o cliente indicado por quem nem tinha obrigação de indicar, a solução que surgiu porque alguém resolveu dividir um problema em vez de escondê-lo.



Legado virou uma palavra gasta no mundo corporativo e prefiro medi-lo de um jeito mais simples. Uma rede deu certo quando continua de pé mesmo depois que quem a criou sai da sala. Brasília sobreviveu aos seus criadores porque os moradores tomaram conta dela. Com grupos empresariais acontece a mesma coisa.

Networking não é colecionar contatos

Quem investe em startups conhece bem a cena. O fundador chega com slides caprichados, projeções de crescimento que sobem em linha reta e um pedido que, no fundo, se resume a uma palavra: confiança. Só que acreditar não é o trabalho de quem coloca dinheiro em uma empresa nascente. O trabalho é avaliar e fazer isso com frieza.



Os números mais recentes explicam por que essa frieza ficou ainda mais necessária. A pesquisa anual da Anjos do Brasil, divulgada em junho, mostra que o investimento anjo somou R$919 milhões em 2025, alta de 4,2% sobre o ano anterior. O dado que realmente importa, porém, está ao lado. O número de investidores caiu 1%, para 8.044 pessoas, enquanto o tíquete médio passou de R$109 mil para R$114 mil. Em português claro, há menos gente disposta a arriscar e quem segue no jogo concentra mais dinheiro em menos projetos. A entidade atribui o recuo aos juros altos e a uma tributação pouco amigável. Com a renda fixa pagando o que paga, a startup precisa provar que vale mais do que deixar o capital rendendo no banco sem risco nenhum.



Esse cenário desmonta uma fantasia comum entre fundadores de primeira viagem, a de que o anjo chega para consertar o que está torto. Não chega. Ele traz capital, uma agenda de contatos e a experiência de quem já viu negócios decolarem e outros tantos naufragarem. Tudo isso multiplica o que já existe. Quando o que existe é uma ideia sem validação, um modelo que não escala ou um fundador que trata a empresa como projeto paralelo, o aporte apenas adia o problema e deixa a conta mais cara lá na frente.



Há também um ponto jurídico que muita gente ignora. Pela Lei Complementar 155/2016, o investidor anjo não é considerado sócio da empresa e não tem direito a gerência nem a voto na administração. Ele aconselha, questiona e abre portas, mas a responsabilidade pela execução continua inteira nas mãos de quem fundou o negócio. Quem espera que o anjo assuma o volante vai se frustrar.



Na minha experiência, os critérios que pesam na decisão são bem menos glamourosos do que o mercado gosta de admitir. Cliente pagando, ainda que sejam poucos, diz mais do que qualquer projeção. Hipóteses testadas e abandonadas no caminho mostram método. E faço questão de ver o fundador com a própria pele em jogo, seja com dinheiro, seja com dedicação integral. Não coloco recursos em sonho sem plano e não conheço investidor sério que coloque.



Nem tudo é aperto, de todo modo. A mesma pesquisa aponta que os anjos pretendem aportar, em média, cerca de 10% a mais em 2026, com preferência por negócios B2B e de inteligência artificial. O dinheiro existe. Ficou mais seletivo e isso não é necessariamente ruim, porque investidor criterioso costuma ser também um parceiro mais presente depois do cheque.



Para quem está na fase de captação, o conselho é aparecer com a lição de casa feita. Um produto mínimo rodando, números honestos e clareza sobre o destino de cada real valem mais do que uma apresentação bem diagramada. O anjo pode encurtar o caminho, mas quem tem de percorrê-lo continua sendo o empreendedor.

Ninguém investe em startup para fazer milagre

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

Contabilidade Gerencial: por que empresas que medem tudo ainda falham em escutar pessoas?

A inteligência artificial na contabilidade promete reduzir custos operacionais, acelerar análises, identificar inconsistências e ampliar a capacidade de previsão financeira. Entretanto, quanto mais decisões passam a depender de sistemas automatizados, mais relevante se torna uma questão de governança: quem responde quando a tecnologia produz uma conclusão tecnicamente plausível, mas institucionalmente equivocada?O desafio não consiste em escolher entre inovação e trabalho humano. Consiste em determinar quais atividades podem ser automatizadas sem transferir à máquina a responsabilidade pelo julgamento profissional, pela interpretação dos fatos e pelas consequências das decisões.Automação contábil e responsabilidade humanaA inteligência artificial pode auxiliar na conciliação de dados, na classificação de documentos, na detecção de anomalias e na análise de riscos. Sua eficiência, contudo, depende da qualidade das informações utilizadas, dos critérios de validação e da capacidade de identificar erros que o próprio sistema não consegue reconhecer.No Brasil, a Lei nº 6.404/1976, o Código Civil e as normas contábeis aplicáveis estabelecem responsabilidades relacionadas à escrituração, à prestação de contas e à representação adequada da realidade patrimonial. A adoção de ferramentas automatizadas não elimina essas obrigações. A responsabilidade profissional tampouco pode ser substituída pela alegação de que determinada conclusão foi produzida por um algoritmo.A Lei nº 13.709/2018, a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), também exige atenção quando sistemas tratam dados pessoais. O artigo 20 disciplina o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem os interesses do titular, observadas as condições legais aplicáveis. Já o artigo 46 estabelece a obrigação de adoção de medidas de segurança para proteger os dados pessoais.A consequência administrativa é direta: automatizar um procedimento não equivale a demonstrar que ele é confiável. A organização precisa estabelecer critérios de supervisão, rastreabilidade, revisão e responsabilização compatíveis com o risco da atividade.O paradoxo da eficiência: quando o sistema trabalha e a organização deixa de pensarExiste uma diferença fundamental entre acelerar uma operação e melhorar uma decisão. Um sistema pode processar milhares de lançamentos em segundos e, ainda assim, reproduzir premissas equivocadas, ignorar circunstâncias excepcionais ou conferir aparência de certeza a informações incompletas.A economia comportamental ajuda a compreender esse risco. Diante de recomendações apresentadas por sistemas considerados sofisticados, profissionais podem reduzir o esforço de verificação e atribuir à tecnologia uma autoridade superior àquela que suas evidências justificam. A automação, nesse cenário, não elimina o erro humano: pode ampliar sua escala e dificultar sua identificação.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira constrói um universo institucional marcado pela burocracia, pelo desgaste profissional, pela memória organizacional e pelos conflitos que persistem dentro dos procedimentos. A obra permite formular uma questão particularmente relevante para a contabilidade automatizada: o que acontece quando a instituição registra informações com crescente precisão, mas perde a capacidade de compreender as pessoas e as circunstâncias que lhes dão significado?A conexão não depende de imaginar a inteligência artificial como personagem do romance. Surge da própria tensão entre procedimento e experiência humana. Um sistema contábil pode registrar um afastamento, uma queda de produtividade ou uma despesa extraordinária. Entretanto, o registro não explica, por si só, as causas do acontecimento, suas relações com outros problemas ou suas consequências futuras.A contabilidade informa a gestão, mas não substitui integralmente o julgamento que transforma informação em decisão.Governança da inteligência artificial: controles que preservam a capacidade de julgamentoA solução não está em rejeitar a automação, tampouco em confiar cegamente nela. Está em construir uma governança que distribua responsabilidades, preserve evidências e permita contestar resultados inadequados.Para isso, a organização deve adotar quatro medidas:- Classificação de riscos: identificar quais aplicações afetam demonstrações contábeis, obrigações fiscais, dados pessoais, decisões de crédito ou controles internos, estabelecendo níveis proporcionais de supervisão.- Rastreabilidade: manter registros das fontes de dados, dos critérios utilizados, das alterações realizadas e das validações humanas relevantes.- Revisão independente: submeter resultados de maior impacto a profissionais habilitados, com procedimentos para investigar divergências e corrigir erros.- Capacitação profissional: desenvolver competências para interpretar resultados, questionar recomendações automatizadas e reconhecer limitações técnicas, estatísticas e contextuais.A administração também deve evitar que indicadores de desempenho premiem exclusivamente velocidade, volume de processamento ou redução de custos. Quando o incentivo ignora qualidade, conformidade e capacidade de identificar exceções, a organização pode otimizar o indicador e deteriorar o resultado que pretendia melhorar.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A eficiência de um sistema não se mede apenas pelo que ele consegue processar, mas também pelo que a instituição conserva a capacidade de compreender, questionar e corrigir.”Essa proposição sintetiza uma distinção estratégica: a máquina pode ampliar a capacidade operacional, mas a governança deve preservar a capacidade institucional de julgamento. O profissional não precisa competir com a velocidade do algoritmo. Precisa ser capaz de avaliar quando sua resposta é insuficiente, inadequada ou incompatível com as obrigações da organização.O futuro da contabilidade depende do que não pode ser automatizadoA inteligência artificial tende a modificar profundamente o trabalho contábil. O valor profissional, porém, não desaparecerá simplesmente porque determinadas tarefas se tornaram automatizáveis. Poderá deslocar-se da execução repetitiva para a interpretação, a análise crítica, a gestão de riscos e a comunicação de informações relevantes aos responsáveis pelas decisões.Esse deslocamento exige uma mudança de perspectiva. A organização não deve perguntar apenas quantas horas a tecnologia economiza, mas também quais competências precisa preservar, quais erros pode estar ampliando e quais responsabilidades não podem ser diluídas entre fornecedores, sistemas e usuários.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, amplia a reflexão administrativa. Ao explorar a burocracia, a exaustão e a memória institucional, o romance convida o leitor a observar aquilo que os procedimentos não conseguem resolver sozinhos: a experiência humana que permanece dentro das estruturas organizacionais, mesmo quando seus sinais são reduzidos a registros.A contabilidade do futuro precisará de sistemas capazes de processar informações e de instituições capazes de lhes atribuir sentido. A verdadeira vantagem competitiva não estará apenas em automatizar mais, mas em decidir melhor sem perder a responsabilidade por aquilo que a tecnologia torna possível.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre a inteligência artificial aplicada à contabilidade e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar a burocracia, a memória institucional e os efeitos humanos das estruturas organizacionais, o romance oferece uma perspectiva literária para investigar uma questão central da transformação digital: como preservar o julgamento, a responsabilidade e a capacidade de escuta quando os procedimentos se tornam cada vez mais automatizados.

Inteligência Artificial na Contabilidade: eficiência, governança e o risco de desumanizar as decisões

A cultura de trabalhar até adoecer representa um dos paradoxos mais dispendiosos da gestão contemporânea: organizações que exigem disponibilidade permanente, intensificam metas e premiam a resistência individual podem comprometer justamente os recursos humanos dos quais depende sua produtividade. Quando o excesso de trabalho se transforma em prova de comprometimento, o adoecimento deixa de ser percebido como sinal de falha organizacional e passa a ser interpretado como insuficiência pessoal.O problema não está na dedicação profissional, mas na conversão de uma virtude em obrigação ilimitada. Em determinadas culturas corporativas, descansar sugere desinteresse, estabelecer limites parece falta de ambição e reconhecer o esgotamento ameaça a reputação de quem deveria demonstrar capacidade de entrega. A empresa continua operando, mas começa a consumir silenciosamente sua própria capacidade de funcionar.Quando a dedicação se transforma em risco organizacionalA gestão orientada a resultados possui uma justificativa legítima: organizações precisam de produtividade, disciplina, previsibilidade e responsabilidade. Metas claras podem coordenar esforços, identificar desvios e melhorar a alocação de recursos. O problema surge quando os indicadores deixam de representar o desempenho e passam a determinar, isoladamente, o valor atribuído às pessoas.A teoria da racionalidade limitada, desenvolvida por Herbert Simon, ajuda a compreender esse fenômeno. Decisões organizacionais são tomadas sob restrições de informação, tempo e capacidade cognitiva. Quando gestores observam predominantemente entregas, prazos e volume de trabalho, podem subestimar variáveis menos visíveis, como fadiga acumulada, deterioração da cooperação, perda de concentração e redução da qualidade decisória.A organização passa, então, a confundir aquilo que consegue medir com aquilo que realmente importa. Horas adicionais tornam-se evidência de empenho; respostas fora do expediente, demonstração de disponibilidade; e a ausência de reclamações, suposta prova de satisfação. Nenhum desses sinais, isoladamente, demonstra saúde organizacional.O paradoxo é econômico antes de ser retórico. O esforço adicional pode produzir resultados imediatos, mas sua repetição sem recuperação adequada compromete a sustentabilidade do desempenho. Erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade e perda de conhecimento podem representar custos que os indicadores de produtividade individual não conseguem revelar.A Organização Mundial da Saúde e a Organização Internacional do Trabalho já identificaram riscos relevantes associados a jornadas excessivas. Em estudo publicado em 2021, estimaram que trabalhar 55 horas ou mais por semana, em comparação com jornadas de 35 a 40 horas, estava associado a um aumento de 35% no risco de acidente vascular cerebral e de 17% no risco de morte por doença cardíaca isquêmica. Esses resultados se referem a riscos populacionais associados à exposição prolongada, não a uma previsão individual nem à demonstração de que toda jornada extensa produzirá adoecimento.A consequência gerencial é inequívoca: uma estratégia que depende estruturalmente da exaustão não pode ser considerada eficiente apenas porque entrega resultados no curto prazo.O silêncio organizacional e a fabricação do trabalhador incansávelA pressão para demonstrar dedicação não atua somente por meio de ordens explícitas. Ela também se manifesta em expectativas informais, exemplos de liderança e critérios de reconhecimento. Quando o profissional que permanece até mais tarde recebe elogios sistemáticos, enquanto aquele que estabelece limites é tratado como pouco comprometido, a organização comunica uma regra comportamental sem precisar formalizá-la.A psicologia organizacional permite compreender como essas expectativas influenciam a conduta. Os trabalhadores avaliam não apenas o que a empresa declara valorizar, mas também as consequências concretas de falar, discordar, pedir ajuda ou admitir dificuldades. Se a manifestação de vulnerabilidade produz constrangimento ou prejuízo profissional, o silêncio pode parecer uma estratégia racional de sobrevivência.Esse mecanismo possui um custo coletivo. Informações relevantes deixam de chegar à liderança, problemas operacionais permanecem ocultos e decisões são tomadas com base em uma representação incompleta da realidade. A ausência de denúncias ou reclamações passa a ser interpretada como normalidade, embora possa refletir medo, resignação ou falta de confiança nos canais institucionais.A segurança psicológica, conceito associado às pesquisas de Amy Edmondson, contribui para explicar por que equipes precisam conseguir expor dúvidas, erros e dificuldades sem receio desproporcional de humilhação ou punição interpessoal. Isso não significa abolir a responsabilidade individual nem tolerar negligência. Significa criar condições para que problemas sejam identificados antes de se converterem em falhas maiores.É nessa distância entre funcionamento aparente e experiência humana que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, adquire relevância interpretativa. Situado em um ambiente institucional atravessado pela burocracia, pelo desgaste profissional e pela relação entre pessoas e estruturas administrativas, o romance permite examinar a organização não apenas como sistema de procedimentos, mas como espaço no qual experiências, conflitos e responsabilidades precisam encontrar formas de reconhecimento.A literatura acrescenta uma dimensão que os relatórios gerenciais dificilmente capturam por completo: o modo como as pessoas vivem aquilo que a instituição registra. Um procedimento pode estar formalmente concluído enquanto o conflito humano que o originou permanece sem compreensão. Da mesma maneira, uma meta pode ser alcançada sem que a gestão perceba o preço exigido para alcançá-la.Cultura de trabalhar até adoecer: o custo da eficiência aparenteA cultura de trabalhar até adoecer não se mantém necessariamente porque os dirigentes desejam prejudicar os trabalhadores. Muitas vezes, ela resulta da combinação de incentivos mal calibrados, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, estruturas hierárquicas rígidas e critérios de avaliação que privilegiam resultados imediatos.Essa distinção é importante. Se o problema fosse exclusivamente uma questão de intenção individual, bastaria substituir gestores considerados insensíveis. Entretanto, quando os incentivos premiam comportamentos insustentáveis, a substituição de pessoas pode preservar intacto o mecanismo que reproduz o adoecimento.Uma empresa que exige entregas crescentes sem revisar processos, dimensionamento das equipes ou prioridades transfere para os indivíduos o custo de suas próprias limitações operacionais. O trabalhador passa a compensar com tempo, atenção e energia aquilo que a estrutura não consegue resolver com planejamento.A contradição aparece quando a organização celebra a produtividade extraordinária de alguns profissionais sem investigar se ela depende de sobrecarga, concentração excessiva de conhecimento ou renúncia sistemática à recuperação. O desempenho individual, nesse caso, pode ocultar uma fragilidade institucional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Toda organização que transforma a exaustão em prova de competência corre o risco de premiar o comportamento que, ao se generalizar, destrói as condições de seu próprio desempenho”.A proposição sintetiza uma hipótese administrativa: comportamentos que parecem vantajosos quando praticados excepcionalmente podem se tornar disfuncionais quando institucionalizados. A dedicação extraordinária pode resolver uma emergência; não deveria substituir permanentemente a capacidade de planejamento da empresa.O romance de Northon Salomão de Oliveira oferece, nesse contexto, uma perspectiva complementar sobre a relação entre burocracia e experiência humana. A estrutura institucional pode continuar produzindo registros, decisões e procedimentos mesmo quando sua capacidade de compreender as pessoas submetidas a esses mecanismos se encontra comprometida. A questão não é abandonar a organização formal, mas impedir que sua continuidade operacional seja confundida com sua saúde.Como a gestão pode reduzir o risco de adoecimento profissionalA resposta não consiste em eliminar metas ou transformar toda exigência em risco psicossocial. Organizações precisam cobrar resultados, corrigir falhas e administrar recursos limitados. A questão estratégica é distinguir exigência legítima de sobrecarga estrutural e reconhecer que o desempenho sustentável depende de condições concretas de trabalho.A primeira medida é examinar a relação entre metas, recursos, jornadas e complexidade das tarefas. A liderança, com apoio de Recursos Humanos e das áreas de saúde e segurança do trabalho, deve identificar atividades cuja execução habitual dependa de horas excessivas, interrupções permanentes ou disponibilidade fora do expediente.A segunda é revisar os critérios de reconhecimento. Avaliações que consideram apenas volume e velocidade podem estimular competição improdutiva, ocultação de dificuldades e redução da qualidade. Indicadores de resultado precisam ser interpretados em conjunto com retrabalho, erros, afastamentos, rotatividade e condições de execução, respeitando as diferenças entre funções e contextos.A terceira é estabelecer canais confiáveis de manifestação. Pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, reuniões de equipe e mecanismos de relato podem revelar sinais de sobrecarga, desde que a organização proteja a confidencialidade, evite retaliações e demonstre que as informações produzem consequências. Perguntar sem agir apenas ensina as pessoas a responderem o que a instituição deseja ouvir.A quarta é responsabilizar a gestão pelos fatores organizacionais sob seu controle. Treinar trabalhadores em resiliência ou oferecer iniciativas individuais de bem-estar pode ser útil, mas não substitui a revisão de cargas de trabalho incompatíveis com os recursos disponíveis. A intervenção deve alcançar as causas do problema, não apenas seus efeitos.A efetividade dessas medidas deve ser avaliada por indicadores quantitativos e evidências qualitativas. Reduzir afastamentos é relevante, mas não basta se os trabalhadores continuarem receosos de comunicar dificuldades. Melhorar a produtividade também é positivo, desde que o resultado não dependa do agravamento da sobrecarga.No Brasil, a prevenção precisa considerar as obrigações legais de saúde e segurança do trabalho, inclusive a gestão dos riscos ocupacionais nos termos das normas regulamentadoras aplicáveis. A NR-1, com as alterações relativas aos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforça a necessidade de examinar aspectos da organização e das condições laborais que podem comprometer a saúde. A implementação deve observar o texto normativo vigente e as disposições aplicáveis a cada organização.O objetivo não é medicalizar todo conflito profissional nem atribuir automaticamente à empresa qualquer sofrimento individual. É reconhecer que condições de trabalho podem contribuir para o adoecimento e que sua prevenção exige avaliação responsável dos riscos, medidas proporcionais e acompanhamento efetivo.Governar também significa reconhecer os limites do desempenhoA governança organizacional não se resume à conformidade documental, ao controle financeiro ou ao cumprimento de metas. Ela envolve a capacidade de identificar riscos relevantes, questionar incentivos inadequados e corrigir práticas que ameaçam a continuidade das operações.Nesse sentido, o adoecimento profissional pode funcionar como sinal de alerta sobre falhas de desenho organizacional. Afastamentos recorrentes em uma equipe, rotatividade concentrada em determinada liderança ou dependência permanente de horas extraordinárias justificam investigação, embora nenhum desses indicadores, isoladamente, prove a existência de uma causa específica.A direção precisa distinguir sintomas de causas, enquanto os gestores devem fornecer informações sobre a realidade operacional sem serem incentivados a ocultar problemas para preservar resultados aparentes. A área de Recursos Humanos, por sua vez, não pode assumir sozinha uma responsabilidade que também pertence às decisões de orçamento, dimensionamento de equipes, metas e prioridades.A contribuição conceitual aqui proposta é a noção de passivo de exaustão organizacional: o conjunto de custos humanos, operacionais e informacionais acumulados quando uma instituição depende reiteradamente do desgaste de seus trabalhadores para manter o desempenho. Trata-se de uma categoria analítica, não de uma medida contábil ou de um conceito científico já validado. Sua utilidade está em ampliar a investigação gerencial para além das despesas imediatamente registradas.Esse passivo pode se manifestar na perda de profissionais experientes, na deterioração da confiança, na redução da qualidade decisória e na normalização de rotinas insustentáveis. Quanto mais tempo a organização posterga o reconhecimento desses sinais, maior pode ser a dificuldade de distinguir uma emergência passageira de um defeito estrutural.A gestão madura não exige menos responsabilidade. Exige responsabilidade mais bem distribuída, metas compatíveis com a capacidade operacional e mecanismos que permitam reconhecer os limites antes que eles se convertam em crise.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, a instituição pode ser lida como algo que ultrapassa suas paredes e seus procedimentos: um ambiente cuja compreensão depende também das experiências e dos conflitos que nele permanecem. Essa perspectiva amplia a pergunta administrativa. Não basta saber se o trabalho foi concluído; é necessário compreender em que condições ele foi realizado e o que essas condições estão produzindo.Uma organização saudável não é aquela em que ninguém se cansa, mas aquela que não transforma o desgaste permanente em requisito silencioso de pertencimento. Sua eficiência precisa ser demonstrada pela capacidade de produzir resultados sem destruir, progressivamente, os recursos humanos e institucionais que os tornam possíveis.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, ao examinar as tensões entre burocracia, desgaste profissional e capacidade institucional de reconhecer a experiência humana. A obra oferece uma perspectiva literária para refletir sobre organizações que continuam funcionando enquanto precisam aprender a compreender os conflitos, as responsabilidades e os custos humanos presentes em suas próprias estruturas.

A cultura de trabalhar até adoecer: por que empresas confundem dedicação com autodestruição

A exaustão profissional torna-se especialmente perigosa quando deixa de ser reconhecida como um problema de gestão e passa a ser interpretada como parte da identidade do trabalhador. Em organizações que premiam a disponibilidade permanente, a tolerância ao excesso e a capacidade de suportar pressões crescentes, o esgotamento pode adquirir a aparência de comprometimento, enquanto seus custos permanecem invisíveis nos indicadores de desempenho.O problema não se limita à saúde individual. Quando uma empresa depende de pessoas que precisam ultrapassar continuamente seus próprios limites para manter os resultados, sua eficiência pode estar sendo sustentada por uma fragilidade estrutural que os relatórios gerenciais não conseguem revelar.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário marcado pelas relações entre burocracia, exaustão profissional, memória institucional e experiência humana. Essa perspectiva permite examinar uma questão decisiva para a Administração: o que acontece quando a organização aprende a contar o esforço das pessoas, mas não aprende a reconhecer o preço que elas pagam para continuar produzindo?A normalização da exaustão como problema de gestãoA exaustão profissional não surge apenas da quantidade de tarefas. Ela também pode decorrer da combinação entre exigências elevadas, baixa autonomia, recursos insuficientes, conflitos de valores, reconhecimento inadequado e impossibilidade persistente de recuperar as energias. A Organização Mundial da Saúde caracteriza o burnout como um fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso, e não como uma simples consequência de trabalhar muito em determinado período.O risco organizacional começa quando comportamentos de compensação passam a ser confundidos com competências profissionais. O empregado que permanece conectado depois do expediente, absorve tarefas de colegas, resolve falhas de processos e raramente manifesta dificuldades pode ser considerado indispensável. Entretanto, sua aparente eficiência talvez esteja encobrindo deficiências de dimensionamento de pessoal, distribuição de responsabilidades, desenho dos processos ou capacidade de liderança.Forma-se, assim, um mecanismo de retroalimentação: a estrutura produz sobrecarga; o trabalhador compensa suas insuficiências; a compensação preserva os resultados imediatos; e a gestão interpreta a continuidade desses resultados como prova de que a estrutura funciona. Quanto mais competente é a compensação individual, menor pode ser a visibilidade do defeito institucional.O problema também envolve a economia comportamental. Sistemas de recompensa influenciam aquilo que as pessoas entendem como comportamento desejável. Se promoções, reconhecimento e segurança profissional dependem da disponibilidade irrestrita, os trabalhadores podem internalizar a sobrecarga como demonstração de valor. A decisão de estabelecer limites passa, então, a ser percebida não apenas como uma escolha operacional, mas como uma ameaça à própria identidade profissional.Quando o comprometimento esconde a fragilidade organizacionalExiste uma diferença fundamental entre compromisso profissional e autossacrifício sistemático. O primeiro contribui para a realização de objetivos compartilhados; o segundo pode transferir silenciosamente ao indivíduo os custos de uma estrutura incapaz de funcionar de maneira sustentável.A antítese é relevante: organizações precisam de profissionais comprometidos, capazes de enfrentar situações extraordinárias e assumir responsabilidades. Nem toda pressão caracteriza uma disfunção, assim como nem todo cansaço representa burnout. Metas exigentes, prazos críticos e períodos excepcionais de trabalho podem ser legítimos quando proporcionais, temporários e acompanhados de recursos adequados.A distorção aparece quando a excepcionalidade se transforma em rotina e a resistência individual passa a substituir a correção gerencial. Nesse cenário, reduzir a discussão à resiliência do trabalhador significa deslocar o foco do sistema que produz a sobrecarga para a pessoa que tenta suportá-la.A literatura sobre demandas e recursos do trabalho, desenvolvida por Arnold Bakker e Evangelia Demerouti, oferece uma estrutura útil para compreender essa dinâmica: exigências profissionais elevadas, quando não equilibradas por recursos suficientes, podem contribuir para o desgaste, enquanto recursos como autonomia, apoio e condições adequadas favorecem o engajamento. Esse modelo não permite diagnosticar individualmente os trabalhadores, mas ajuda a identificar fatores organizacionais que merecem intervenção.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de exaustão profissional permitem uma leitura complementar: aquilo que a burocracia registra como continuidade operacional pode coexistir com experiências humanas que não se tornam visíveis nos procedimentos. A interpretação literária não substitui a evidência científica; amplia, porém, a pergunta administrativa ao deslocar a atenção do funcionamento aparente da instituição para as condições humanas que o tornam possível.O custo invisível da identidade baseada no esgotamentoQuando a exaustão se incorpora à identidade profissional, seus efeitos ultrapassam o bem-estar individual. A organização pode tornar-se dependente de trabalhadores que concentram conhecimento, corrigem informalmente falhas e preservam a continuidade de atividades por meio de esforços dificilmente reproduzíveis.Essa dependência cria riscos de gestão do conhecimento, sucessão, continuidade operacional e tomada de decisão. A ausência de determinada pessoa pode revelar que processos considerados institucionalizados dependiam, na realidade, de sua memória, de seus contatos, de sua capacidade de improvisação e de sua disposição para trabalhar além do previsto.Surge o que proponho denominar passivo de sustentabilidade humana: o conjunto de riscos organizacionais acumulados quando a continuidade dos resultados depende sistematicamente de esforços humanos que excedem as condições sustentáveis de trabalho. Trata-se de uma categoria analítica proposta neste artigo, não de um indicador científico padronizado.Esse passivo não deve ser avaliado apenas pelo número de afastamentos ou pelos índices de rotatividade. Também pode ser investigado mediante a concentração de tarefas críticas, a frequência de horas extras, a dependência de conhecimentos não documentados, a recorrência de retrabalho e a percepção dos trabalhadores sobre autonomia, apoio e possibilidade de comunicar dificuldades sem retaliação.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a comprometer o próprio futuro quando transforma a capacidade humana de suportar excessos em condição permanente para alcançar resultados.”A proposição estabelece uma distinção estratégica: resultados obtidos por meio de esforços extraordinários não demonstram, isoladamente, a qualidade do modelo de gestão. Para avaliar a sustentabilidade do desempenho, é necessário compreender quanto da produção decorre de processos adequados e quanto depende de compensações humanas silenciosas.Como prevenir a exaustão profissional nas organizaçõesA resposta gerencial exige mais do que campanhas de bem-estar, palestras motivacionais ou incentivo genérico ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Essas iniciativas podem contribuir, mas perdem efetividade quando as condições concretas de trabalho permanecem inalteradas.A responsabilidade deve ser distribuída de acordo com a capacidade de intervenção. A liderança precisa revisar prioridades, eliminar demandas contraditórias e impedir que a disponibilidade permanente seja tratada como critério informal de mérito. Recursos Humanos deve analisar padrões de sobrecarga, afastamentos, rotatividade e concentração de tarefas, preservando a confidencialidade das informações individuais. A alta administração deve assegurar recursos, responsabilidades claras e mecanismos de acompanhamento.A avaliação precisa combinar indicadores quantitativos e evidências qualitativas. Horas extras, afastamentos, retrabalho e rotatividade ajudam a identificar padrões, mas não explicam sozinhos suas causas. Entrevistas, pesquisas de clima, análise de processos e canais confiáveis de manifestação podem revelar problemas que os números agregados ocultam.No Brasil, a gestão também deve considerar as obrigações de saúde e segurança do trabalho aplicáveis à organização. A NR-1, em sua disciplina do gerenciamento de riscos ocupacionais, contempla os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no contexto das atualizações normativas pertinentes. A aplicação concreta exige observar o texto vigente, o cronograma aplicável e as características da atividade. O ponto administrativo é inequívoco: riscos relacionados à organização do trabalho não devem ser tratados exclusivamente como dificuldades privadas dos empregados.Uma medida particularmente importante consiste em investigar o trabalho que só se torna possível porque alguém compensa continuamente as deficiências do sistema. Se determinada equipe depende de horas extras recorrentes, conhecimento concentrado ou disponibilidade fora do expediente, a questão não deve ser apenas quem consegue suportar a pressão, mas por que o processo exige essa compensação.O objetivo não é eliminar toda exigência profissional. É impedir que o sacrifício recorrente seja confundido com eficiência e que a prevenção dependa exclusivamente da capacidade individual de reconhecer o próprio limite.Uma organização precisa saber escutar antes de perder sua capacidade de produzirA gestão da exaustão profissional revela um dilema central da governança: uma instituição pode cumprir metas no presente e, simultaneamente, comprometer os recursos humanos e cognitivos dos quais dependerá no futuro. O desempenho imediato e a sustentabilidade organizacional são dimensões relacionadas, mas não equivalentes.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, adquire relevância para a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor das tensões entre estrutura institucional, burocracia, memória e experiência humana, o romance convida a observar aquilo que a descrição formal dos processos nem sempre consegue captar: a distância entre uma organização que continua funcionando e uma organização capaz de compreender as condições de seu próprio funcionamento.A literatura não oferece uma fórmula de gestão nem substitui a pesquisa empírica. Sua contribuição está em tornar perceptíveis as consequências humanas de mecanismos institucionais que, examinados apenas por meio de metas e procedimentos, podem parecer neutros. Depois de compreender os riscos da exaustão transformada em identidade profissional, a leitura do romance amplia a investigação para além dos indicadores e permite considerar as pessoas que sustentam, interpretam e, muitas vezes, compensam as falhas das instituições.Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, ao examinar a relação entre exaustão profissional, burocracia e continuidade institucional. A obra oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o custo humano de estruturas que preservam seus resultados sem necessariamente reconhecer as condições exigidas de quem os produz. Para a Administração, a questão permanece: uma organização é realmente eficiente quando depende do esgotamento silencioso das pessoas que a mantêm funcionando?

Quando a exaustão vira identidade profissional: o perigo para as organizações

Toda empresa passa por períodos de dificuldades. No entanto, existem situações em que os problemas começam a surgir de forma sucessiva, sem uma explicação clara. O empresário investe, revisa estratégias, muda processos e procura soluções. Mesmo assim, determinadas dificuldades persistem.Na perspectiva da Sincronia Sistêmica®, além dos fatores tradicionais da administração, existe uma dimensão pouco considerada na gestão empresarial: a qualidade energética e informacional do ambiente onde todas as atividades acontecem.Ao longo da minha experiência como empresário e dos 15 anos de atuação com a Sincronia Sistêmica®, tenho observado situações que merecem atenção. Entre elas, sete sinais que podem indicar um ambiente empresarial energeticamente desequilibrado.O primeiro sinal é a queda nos resultados. A empresa continua trabalhando, investindo e buscando oportunidades, mas as vendas, a produtividade e o retorno financeiro não acompanham os esforços realizados.O segundo é o aumento dos conflitos internos. Desentendimentos tornam-se frequentes, prejudicando as relações profissionais, a comunicação e o desempenho da equipe.O terceiro é a repetição dos mesmos problemas. Mudam-se os processos, substituem-se profissionais e ajustam-se estratégias, mas determinadas dificuldades continuam surgindo, como se existisse um padrão de repetição.O quarto é a dificuldade para concretizar oportunidades. Clientes se afastam, negociações promissoras não avançam e novos negócios encontram obstáculos inesperados.O quinto é o desgaste permanente. Administrar a empresa exige cada vez mais esforço. Os imprevistos se acumulam, as soluções demoram e até as atividades mais simples parecem encontrar resistência.O sexto é a desmotivação da equipe. Profissionais competentes começam a perder o entusiasmo, o comprometimento e a disposição para alcançar melhores resultados.O sétimo é a perda da sincronicidade. As decisões não fluem como deveriam, os processos enfrentam dificuldades e as oportunidades parecem surgir fora do momento adequado. A empresa perde a harmonia entre suas diferentes áreas.Quando vários desses sinais aparecem simultaneamente, é importante investigar suas causas. Problemas de gestão, mercado, processos e relacionamento precisam ser avaliados. Entretanto, a Sincronia Sistêmica® propõe ampliar essa análise, considerando também o padrão energético e informacional do ambiente empresarial.Isnar Amaral – CRQ 05203390&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Especialista em Qualidade do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br&nbsp;

Sete sinais de desequilíbrio energético no ambiente empresarial

M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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