Esqueça a poupança: aprenda a usar o consórcio para realizar sonhos!

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Em um ambiente de confiança, há mais delegação, menos centralização e mais entrega. A comunicação flui, as decisões são compartilhadas e os resultados se tornam sustentáveis



Você confia no seu time? E será que eles confiam em você?



Muita gente acredita que a confiança nasce a partir das palavras. Mas, na prática, ela é construída com atitudes — e esse processo exige tempo, paciência e consistência.



Vivemos em uma sociedade em que a desconfiança é quase o ponto de partida. Por isso, criar um ambiente de trabalho baseado na confiança pode transformar totalmente o clima organizacional: fortalece as relações, aumenta o engajamento e melhora as entregas.



Por outro lado, a ausência de confiança gera efeitos em cadeia. O relatório especial “Edelman Trust Barometer 2023” revela que, quando os colaboradores não confiam em seus líderes diretos, essa desconfiança se estende para gerências, diretoria e até o CEO — comprometendo não apenas a produtividade, mas também o desenvolvimento de carreira.



O mesmo estudo aponta que a principal expectativa dos profissionais é o crescimento profissional. E esse desejo só se concretiza quando existe uma relação de confiança entre líder e liderado. Quando o colaborador sente que seu gestor acredita nele e apoia seu desenvolvimento, ele enxerga as possibilidades como reais — e isso fortalece o vínculo com a empresa.



Como construir a confiança?



O cotidiano é a base de tudo. As interações do dia a dia moldam a cultura de confiança (ou a falta dela). Por isso, vale refletir:



Como o líder reage diante de um erro?



O colaborador sente que pode falhar sem medo de punições desproporcionais?



Ele se sente seguro para dizer "não sei" ou pedir ajuda?



O gestor compartilha suas próprias vulnerabilidades ou procura culpados?



Ele cumpre os acordos que faz com o time?



Infelizmente, muitos líderes ainda tentam passar uma imagem de perfeição, esquecendo que estamos todos suscetíveis ao erro. Mostrar humanidade, cumprir o que se promete e estar presente com empatia são atitudes simples — mas que geram impactos profundos.



Confiança é pré-requisito para performance



Em um ambiente de confiança, há mais delegação, menos centralização e mais entrega. A comunicação flui, as decisões são compartilhadas e os resultados se tornam sustentáveis. É um ciclo virtuoso que alimenta a motivação, a autonomia e o sentimento de pertencimento.



E na sua empresa, como anda a confiança?



As pessoas sentem que podem ser autênticas? Têm liberdade para errar, propor, discordar?



Você está ajudando a construir um ambiente onde a confiança é regra — ou ela ainda é exceção?

Confiança no ambiente de trabalho, é importante?

Quem ganha tempo, ganha vida; quem perde tempo, perde vida. É um dos bens mais preciosos que o ser humano tem à sua disposição



“Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu: há tempo de nascer e tempo de morrer; tempo de plantar e tempo de&nbsp;colher;&nbsp;tempo de matar e tempo de curar; tempo de derribar e tempo de edificar; tempo de chorar e&nbsp;tempo de rir; tempo de prantear e tempo de saltar de alegria.”&nbsp; Eclesiastes. 3. 1 a 4.



O que é tempo? Tempo é vida. Quem ganha tempo, ganha vida; quem perde tempo, perde vida. É um dos bens mais preciosos que o ser humano tem à sua disposição.&nbsp;O tempo tem características únicas que não vamos encontrar em nenhum outro momento ou lugar. Por exemplo:



1) O tempo é altamente deteriorável: envelhece a cada segundo. Ou você usa o tempo, ou ele simplesmente passa por você. O que você deixou de fazer hoje não conseguirá nunca mais recuperar amanhã. Poderá fazê-lo amanhã, mas o tempo já será outro. O de ontem, nunca mais…



2) O tempo não é estocável: não poderá economizar uma hora hoje e recuperá-lo daqui a dois ou três dias, caso viesse a necessitar de um tempo adicional.



3) O tempo é inelástico: o dia tem 24 horas, nem mais, nem menos. Não há como espichá-lo. Ele anda sempre no mesmo ritmo, não importa o nosso estado de espírito ou as nossas necessidades.



4) O tempo é um bem altamente democrático. Todos temos 24 horas por dia. O homem mais rico do planeta e o homem mais pobre da terra têm as mesmas 24 horas diárias.



O que varia é o que fazemos durante essas 24 horas: é a qualidade do tempo utilizado e a eficácia das nossas ações que fazem toda a diferença.&nbsp;Ou controlamos o tempo, ou ele nos controla. Ou gerenciamos os fatos, ou os fatos nos gerenciam.&nbsp; É um bem tão precioso quanto o ar e a água, mas as pessoas não se apercebem disso. Esbanjam o tempo como se fossem viver eternamente.



<h2 class="wp-block-heading">Cristo e a gestão do tempo</h2>



Cristo sabia da importância do tempo como fator determinante na busca de resultados. Sabia que o seu tempo para a divulgação da boa nova (evangelho) era restrito. Somente de 3 anos&nbsp;e meio&nbsp;para pregar a mensagem, arregimentar discípulos e estabelecer as bases do empreendimento multinacional da salvação&nbsp;de almas. Ele permaneceu em Israel, e territórios próximos, durante todo esse período, pois sua mensagem, inicialmente, era destinado ao povo judeu. Mas Jesus tinha também a clara percepção de que a sua mensagem não poderia jamais permanecer nos estreitos limites de uma nacionalidade e que se estenderia muito além disso.



Duas das premissas mais importantes da gerência do tempo são: 1) definir objetivos e prioridades e 2) escrever uma lista diária do que fazer, isto, é ter&nbsp;uma agenda das atividades que pretende executar durante o dia, iniciando sempre pelas mais importantes.



Nada indica que Cristo tivesse os objetivos e a lista diária devidamente anotados em seu bolso. Mas com certeza ele sabia sempre exatamente o que, quando e porque fazer algo, já que sua orientação vinha diretamente de Deus.                                                                                                                           



<h2 class="wp-block-heading">Tempo: visão de curto, médio e longo prazo.</h2>



1) Na visão de curto prazo Jesus afirma: “Não vos inquieteis, pois, pelo dia de amanhã, porque o dia de amanha cuidará de si mesmo. Basta a cada dia o seu mal (seus problemas)”. Mateus 6.34



Cristo está&nbsp;falando temporalmente no “aqui e agora”, e não no “lá e então”, em algum lugar futuro no céu. A afirmação é clara: viva o hoje, que já tem as suas próprias dificuldades. Esqueça o ontem, que já aconteceu, e o amanhã que ainda não veio. Dê a cada dia a sua atenção total, o foco de suas ações, já que só o presente constrói e reconstrói o futuro.



O que a grande maioria das pessoas não percebe é que vivemos eternamente no presente, pois o amanhã, quando chegar, será hoje. Da mesma forma como não podemos respirar novamente no dia de ontem ou antecipar a respiração do dia de amanhã - mas apenas fazê-lo agora -, a vida também só existe no presente. O problema são as recordações cristalizadas do que já ocorreu e as projeções receosas do que pode ocorrer no futuro.



Inúmeras pesquisas reiteradamente revelam que 50% dos pensamentos das pessoas são voltados para o passado, 40% para as preocupações do futuro, e apenas 10% dos pensamentos são concentrados no presente. Isso sim é que é viver fora do seu tempo!&nbsp;Logo, a maioria parece não ter consciência do “agora” e vive dopado na dimensão atemporal do passado e do futuro, desgastando e esvaziando a força do presente.



2) Na visão de médio prazo&nbsp;Cristo diz: “Ninguém que lança mão do arado e olha para trás é apto para o Reino de Deus”. Lucas 9.62.&nbsp;



Aqui a mensagem é de que, qualquer pessoa que abraçar a causa de Cristo e, ao mesmo tempo, ficar recordando ou sentir saudades do seu passado, não poderá usufruir plenamente da nova vida que lhe foi dada. É o passado, novamente, comprimindo e pressionando as pessoas inseguras a reconsiderarem a opção feita pelo novo.&nbsp;



Gerenciar o tempo eficientemente é agir e pensar no “agora” sem tréguas a um passado infeliz e coercitivo. A vida é curta. Concentre os esforços no que realmente conta.



3) Na visão de longo prazo -&nbsp; A regra 20/80 da alta eficiência.



Oitenta por&nbsp;cento do nosso tempo diário são gastos em rotinas ou picuinhas, que tomam muito tempo e só rendem 20% de resultados.&nbsp;Por outro lado, os que sabem esgrimir com o tempo, concentram-se no que é essencial em suas vidas. Isto só toma 20% do seu dia, mas dá um retorno de 80% de ganhos.



Cabe aqui uma pergunta: “Você sabe quais são os 20% de suas atividades e tarefas do seu dia a dia que lhe dão um retorno multiplicado de 80% de ganhos?&nbsp;Talvez ainda não tenha descoberto. Neste caso os fatos estão administrando a sua vida, em vez de você administrar os fatos. Você está trabalhando em cima das prioridades, ou das picuinhas da vida, que lhe dão a impressão de estar vivendo intensamente, mas que, muitas das vezes, não passam de mera agitação e correria?



&nbsp;Agitação e correria não significam, necessariamente, atingimento de resultados. Significam apenas o que são: agitação e correria!&nbsp; Isso lembra a estória do homem montando um cavalo que corria em desabalada carreira pela pradaria, como se o próprio diabo estivesse em seus calcanhares. De passagem por um amigo, este pergunta apressadamente: “Ei, onde você vai com tanta pressa?”



“Isto eu não sei”, respondeu o cavaleiro. “Pergunte ao cavalo”.



Para a maioria das pessoas a vida é como se elas estivessem montadas naquele cavalo, totalmente desgovernado, galopando apressadamente em direção a coisa alguma. Já se perguntou para onde a vida o está levando? Quais são os seus reais objetivos? O que está construindo em sua vida e o que está fazendo com o seu tempo? Já se perguntou quais são as suas prioridades?                                                                                                                                       



É bom todos  nós pensarmos nisso e com presteza. Afinal não viveremos 1.000 anos, nem 200. Com toda ajuda da ciência atual talvez cheguemos, no futuro próximo, aos 120 ou 130 anos. E mesmo assim isso não passa de um segundo no relógio cósmico. “É preciso saber viver”, diz a canção do Roberto Carlos. 



Cristo era um mestre no manejo do tempo e na percepção do seu significado para a humanidade.&nbsp;Esta passagem&nbsp;revela isso: “Mas ele (Jesus), respondendo-lhes disse: Quando é chegado a tarde, dizeis: Haverá bom tempo, porque o céu está rubro. E pela manhã: Hoje haverá tempestade, porque o céu está de um vermelho sombrio.&nbsp;Tolos! Sabeis diferençar a face do céu e não conheceis os sinais dos tempos?”&nbsp;



O que ele estava dizendo é: “Vocês conhecem muito a respeito&nbsp;do mundo que os cerca, mas são incapazes de perceber e reconhecer que&nbsp;uma mensagem - e uma vida - muito superior a que vocês estão acostumados, está sendo entregue para vocês neste momento, por mim”. Cristo estava entregando a mensagem dos 20/80 da alta eficiência espiritual e tocando o centro de nosso ser, o motivo pelo qual existimos.&nbsp;



Texto extraído e condensado do livro “Cristo, O Maior Empreendedor do Mundo – Lições de Sucesso Profissional do Maior CEO da História”, de Ernesto Artur Berg, 198 páginas, disponível em formato ebook no site da AMAZON, por R$ 1,99. Leia a amostra das primeiras 41 páginas, no próprio site.



Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 25 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos.

Cristo e a administração do tempo

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

O futuro das empresas está nas mãos de líderes conscientes. E o RH com essência é o ponto de partida dessa transformação



Hoje, títulos e cargos não sustentam a liderança. O que realmente faz diferença é inspirar, ouvir e transformar pessoas. E é aqui que o RH assume um papel estratégico essencial: formar líderes conscientes.



"Um líder não é medido pela quantidade de metas que entrega, mas pela qualidade de pessoas que forma."— Trecho do meu livro: A Nova Essência do RH



Muitos gestores ainda lideram com medo, com traumas, crenças limitantes, padrões negativos - carregados dentro de si e não tem nada a ver com o cargo e sim consigo, gerando pressão e microgerenciamento. O resultado?



-Equipes desgastadas e emocionalmente exaustas



-Talentos desmotivados ou buscando desligamento



-Inovação e criatividade comprometidas



O RH precisa ir além do suporte administrativo, de tarefas operacionais e se tornar mentor, parceiro da liderança. Isso significa:



-Treinar gestores em inteligência emocional



-Ajudar líderes a se tornarem espelhos da cultura organizacional



-Mostrar que cuidado com pessoas e resultados caminham juntos



“Cuidar de gente não atrasa resultados. Pelo contrário, é o que multiplica.”



Em uma empresa que assessoro, o turnover caiu de 110% para 0,1% em seis meses. Como isso?&nbsp;



Treinando líderes para escutar, compreender e agir com propósito, alinhando a liderança à essência da cultura.



Quando os líderes mudam, a cultura muda. Quando a cultura muda, os resultados aparecem.



O futuro das empresas está nas mãos de líderes conscientes. E o RH com essência é o ponto de partida dessa transformação.

A nova liderança começa no RH: como transformar gestores em agentes de cultura

A manutenção precisa de líderes que entendam que cada profissional desenvolvido é um investimento no futuro



Se existe um fator que pode acelerar ou atrasar a evolução da manutenção, não é apenas a tecnologia, nem tampouco o orçamento disponível. O verdadeiro motor da transformação está nas pessoas – e, mais especificamente, na forma como elas são lideradas, inspiradas e desenvolvidas.



Eu mesmo sou prova disso. Minha trajetória profissional só tomou forma porque tive líderes que acreditaram no meu potencial, que me deram responsabilidades antes mesmo de eu me sentir totalmente pronto, e que enxergaram em mim a capacidade de crescer. Esse aprendizado moldou minha visão: liderança não é apenas conduzir processos ou gerir resultados, mas sim abrir caminhos para que outros possam florescer.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que multiplica resultados</h2>



Na área de manutenção, liderança é muitas vezes confundida com controle: cobrar tarefas, seguir planos, medir desempenho. Mas a verdadeira liderança vai além disso. Ela é capaz de multiplicar resultados através do desenvolvimento humano.



Líderes que formam equipes sólidas sabem que:



&nbsp;- Cada colaborador carrega talentos únicos, que precisam ser lapidados.



&nbsp;- O conhecimento técnico é essencial, mas perde força sem engajamento e visão de propósito.



&nbsp;- A cultura da equipe define os resultados, mais do que qualquer ferramenta ou metodologia.



Em meus anos de experiência, vi claramente que quando o líder aposta no crescimento do time, a manutenção deixa de ser apenas suporte e passa a ser diferencial competitivo da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios de liderar em manutenção</h2>



Não é tarefa fácil. Liderar em manutenção exige equilibrar pressões diferentes:



Urgência do dia a dia, com sistemas que não podem parar;



Planejamento estratégico, para reduzir custos e melhorar performance;



Formação de pessoas, que muitas vezes chegam sem preparo técnico suficiente;



Visão de futuro, para antecipar tendências como digitalização, IoT, ESG e Manutenção 5.0;



O líder que não consegue olhar para todas essas dimensões acaba caindo na armadilha do “apagar incêndios”. Já o líder que consegue unir estratégia, técnica e gestão de pessoas se torna peça-chave para a sustentabilidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Da técnica à liderança inspiradora</h2>



No início da carreira, todos nós buscamos ser bons tecnicamente. Entender o funcionamento de um sistema, diagnosticar falhas, aplicar normas. Mas chega um momento em que a transição é inevitável: de executor para líder inspirador.



Foi assim comigo. E sei que é assim com tantos profissionais da área.



Comunicar com clareza, traduzindo temas técnicos para a linguagem do negócio.



Dar autonomia e responsabilidade, permitindo que a equipe aprenda na prática.



Reconhecer talentos, mesmo quando eles ainda estão em fase embrionária.



Manter a equipe motivada, mesmo em momentos de pressão.



Essa liderança não apenas garante bons resultados imediatos, mas também cria um legado de profissionais formados, prontos para assumir novos desafios.



<h2 class="wp-block-heading">Construindo o futuro da carreira em manutenção</h2>



O futuro da manutenção não será escrito apenas por máquinas inteligentes, sensores ou algoritmos. Será escrito por pessoas capazes de transformar conhecimento técnico em estratégia, inovação e impacto real nos negócios.



E para isso precisamos de líderes que:



Formem sucessores, deixando equipes melhores do que encontraram.



Conectem técnica com propósito, mostrando o impacto da manutenção na vida das pessoas.



Criem ambientes de aprendizado contínuo, onde cada erro se transforma em evolução.



Inspirem confiança, mesmo diante de grandes desafios.



Esse é o convite que quero deixar com este primeiro artigo da série:



👉 Olhe para sua própria trajetória. Quem foram os líderes que marcaram sua vida? E que tipo de líder você está sendo hoje para sua equipe?



O que vem pela frente nesta nova série de artigos sobre liderar na Manutenção



Nos próximos capítulos, vamos mergulhar em temas que considero cruciais:



Como formar líderes dentro da manutenção.



O papel da inteligência emocional na gestão de equipes técnicas.



Liderança em tempos de inovação: como guiar sua equipe na era da Manutenção 5.0.



Carreira em manutenção: do chão de fábrica ao nível estratégico.



Porque, no fim das contas, a maior inovação que podemos construir é a evolução das pessoas.



🔑 Conclusão Final: A manutenção precisa de líderes que entendam que cada profissional desenvolvido é um investimento no futuro. O legado de um líder não é apenas um projeto entregue, mas sim uma equipe transformada, pronta para conquistar mais.

Liderança em manutenção: do aprendizado à transformação de equipes

O desafio é aplicar essas leis não como instrumentos de manipulação, mas como estratégias conscientes, capazes de gerar resultados duradouros e fortalecer a credibilidade



O poder sempre esteve presente nas relações humanas: nas cortes dos reis, nas grandes empresas, na política e até nos círculos sociais. Robert Greene, em sua obra clássica As 48 Leis do Poder, sintetizou princípios históricos usados por líderes, estrategistas e pensadores para conquistar, manter e expandir sua influência.



Longe de ser um manual de manipulação, o livro é um convite à reflexão sobre como o poder se manifesta e como podemos usá-lo com consciência no ambiente profissional e pessoal.



No mundo corporativo, o poder não se resume a cargos ou hierarquias. Ele envolve capacidade de influência, gestão de relacionamentos e habilidade de tomar decisões estratégicas. Ignorar essa dimensão é correr o risco de ser manipulado ou perder espaço competitivo.



Empreendedores, gestores e profissionais em ascensão podem se beneficiar ao compreender essas leis, pois elas funcionam como um mapa de comportamento humano.



Sem listar todas as leis (até porque o impacto está em estudá-las em profundidade), destacamos algumas que dialogam diretamente com a realidade dos negócios:



Lei 1 – Nunca ofusque o mestre: no ambiente corporativo, é crucial respeitar a vaidade e a autoridade de superiores. O reconhecimento deve ser estratégico, evitando confrontos desnecessários.



Lei 3 – Oculte suas intenções: em negociações, nem sempre mostrar todas as cartas é o melhor caminho. Planejamento e sutileza podem garantir vantagem competitiva.



Lei 6 – Chame a atenção a qualquer preço: em um mundo de excesso de informação, a visibilidade é poder. Profissionais e empresas que não se destacam tendem a ser esquecidos.



Lei 15 – Esmague totalmente o inimigo: nas disputas de mercado, deixar brechas pode significar o retorno de concorrentes mais fortes. A lição é sobre firmeza estratégica.



Lei 33 – Descubra o ponto fraco de cada pessoa: entender motivações individuais é essencial para liderar equipes, negociar contratos e formar alianças sólidas.



É importante reforçar que as leis não devem ser aplicadas de forma cega ou manipuladora. O poder sem ética pode gerar resultados de curto prazo, mas compromete a reputação e a sustentabilidade dos negócios.



A leitura crítica de Greene sugere que o verdadeiro poder está em conhecer as regras do jogo, mas usá-las com inteligência emocional, adaptando estratégias sem perder valores.



Autoproteção: reconhecer jogos de poder evita ser surpreendido.



Influência positiva: usar o poder para engajar equipes e gerar impacto social.



Visão estratégica: enxergar além do curto prazo e posicionar-se melhor no mercado.



As 48 Leis do Poder continuam atuais porque lidam com a essência da natureza humana. Para administradores e gestores, seu estudo oferece ferramentas de análise comportamental, úteis em negociações, liderança e crescimento profissional.



O desafio é aplicar essas leis não como instrumentos de manipulação, mas como estratégias conscientes, capazes de gerar resultados duradouros e fortalecer a credibilidade.

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