Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

O comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal



É certo que os líderes têm que saber trabalhar em equipe, motivar, dialogar, inspirar e orientar seus colaboradores. Porém uma das melhores formas de fazê-lo é praticamente ignorada pela maioria dos líderes.&nbsp;



Jeff Haden, conferencista e escritor americano na área de administração e negócios, contou que certa ocasião ele ministrava uma palestra para executivos, mas experimentava uma imensa dificuldade em fazer o auditório participar da sua apresentação. Ele não sabia a causa da frieza da audiência: talvez porque ele mesmo não estivesse num bom dia, ou talvez, porque a plateia - composta por cerca de 100 executivos de grandes empresas -, estivesse mais acostumada a ser ouvida do que ouvir os outros falarem.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta perturbadora</h2>



Já preocupado com a situação, Haden resolveu mudar a abordagem e lançou um desafio à plateia, perguntando: “Me digam, em uma sentença, qual é a chave-mestra para liderar pessoas?”.



A pergunta foi proposital, pois acreditava que todos ficassem apenas aguardando a resposta, sem saber o que responder, e então ele, Haden, na hora certa, planejou que daria uma resposta controvertida para incendiar a conversação. Assim, ele permaneceu em silêncio, observando a plateia, que disfarçava, olhando para os lados, ou para o chão.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">A surpreendente resposta ainda mais perturbadora</h2>



Depois de algum tempo, quando ele estava prestes a reiniciar a palestra com uma resposta provocadora, alguém no fundo do auditório rompeu o silêncio dizendo: “Eu sei a resposta”. Muitas pessoas viraram-se para ver quem fez o pronunciamento. O próprio Haden ficou surpreso, imaginando que o interlocutor iria despejar sobre ele um monte de opiniões “enlatadas”, ou de clichês tradicionais, ou, ainda, de conceitos de especialistas do tipo John Maxwell ou Stephen Covey.&nbsp;



Pensou - consigo mesmo-, no buraco em que ele havia se metido, quando o interlocutor disse calmamente: ” A resposta é: Ninguém se importa o quanto você sabe, enquanto eles não saibam o quanto você se importa com eles.”



“Como? Pode repetir isso?”, replicou Haden. Nessa altura todos já olhavam para o misterioso interlocutor no fundo do auditório. Ele continuou: “Nós achamos que temos todas as respostas sobre liderança, e talvez, até tenhamos, mas isso não faz diferença. As pessoas não se importam com o quanto você sabe, enquanto não saibam o quanto você se importa com elas.”



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é comprometer-se com a equipe</h2>



Então, mais confiante, o interlocutor continuou: “Todos nós aqui comandamos pessoas, e falamos sobre metas, objetivos e visões, só que nossos empregados não se importam com isso por muito tempo. Podemos nos comunicar, envolver e ligar todos os pontos, mas o efeito é relativamente pequeno. Muitos deles concordam, sorriem, e voltam ao seu trabalho para fazer do mesmo jeito que sempre faziam. Nossos colaboradores não se importam com o que queremos, até que demonstremos o quanto nos importamos com eles. Quando os funcionários sabem – mas sabem mesmo -, que você se importa com eles, então eles se importarão com você; e, ao saberem disso, eles passarão a ouvi-lo, e farão tudo por você e pela empresa.”



Eis uma sábia resposta que nos obriga a refletir sobre nossos conceitos de liderança e o comprometimento dos outros com a nossa pessoa e com os objetivos e metas da organização.



Pense sempre nisso: o comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Uma das maiores marcas dos verdadeiros líderes é o seu comprometimento e real interesse pelos liderados.



Texto extraído e adaptado de O Livro Completo de Chefia e Liderança, de Ernesto Berg&nbsp;— um e-book com 505 páginas publicado pela Amazon. Na plataforma, é possível acessar gratuitamente a amostra dos três primeiros capítulos (102 páginas) e responder a dois questionários especialmente desenvolvidos para ajudar você a identificar e compreender seu estilo de liderança.



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A mais poderosa estratégia do mundo para liderar equipes

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

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