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Economia Brasileira - 21 a 31 de janeiro de 2.017

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Economia Brasileira &#8211; 21 a 31 de janeiro de 2.017

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Economia Brasileira, 21 a 31 de março de 2.017

Capitalismo Crise - Março de 2.017

Economia Brasileira - 11 a 20 de março de 2.017

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

5 passos para reduzir a dependência de vendas novas e dar mais previsibilidade ao caixa

Economia Brasileira - 21 a 31 de janeiro de 2.017

Edson Pereira Bueno Leal

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514