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Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos últimos anos, participei de muitas reuniões em que alguém fazia uma pergunta simples e ninguém na sala conseguia responder na hora. Quanto compramos daquele fornecedor no ano? Esse pedido está coberto por contrato? Por que essa requisição está parada há duas semanas? A resposta quase sempre era a mesma: “vou levantar e te mando”.



O curioso é que essas empresas não tinham falta de dados. Tinham sistemas, relatórios, painéis coloridos atualizados com frequência. O problema era outro. A informação existia, mas o caminho até ela era longo demais para o ritmo das decisões.



Durante muito tempo, a resposta das organizações para esse problema foi produzir mais visualizações. Mais um dashboard para a diretoria, mais um relatório para a área, mais uma aba na planilha consolidada. Acredito que esse ciclo está chegando ao limite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O dashboard responde às perguntas que alguém previu</h2>



Não tenho nada contra dashboards. Eles são excelentes para acompanhar indicadores, comparar períodos e criar uma linguagem comum entre áreas. Uma boa reunião de resultados depende deles.



Mas todo dashboard nasce de uma suposição: a de que sabemos, com antecedência, quais perguntas serão importantes. Na prática, as perguntas mais relevantes do dia a dia raramente cabem nessa previsão. Elas surgem no meio de uma negociação, antes de uma aprovação, quando um fornecedor atrasa. E, quando surgem, quem precisa da resposta geralmente não tem tempo de pedir um novo relatório.



O resultado é um paradoxo conhecido em muitas empresas: muita informação disponível e pouca informação utilizada na hora em que ela faria diferença.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A pressão por fazer mais com menos mudou a equação</h2>



Esse problema sempre existiu, mas ficou mais caro. O<a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">estudo 2026 Procurement Key Issues, do The Hackett Group</a>, mostra que as áreas de Compras enfrentam carga de trabalho cerca de 8% maior em um cenário de equipes e orçamentos menores. Quando o volume de demandas cresce e o time encolhe, cada hora gasta procurando informação é uma hora a menos de análise, negociação e estratégia.



Não por acaso, o<a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">mesmo levantamento</a>&nbsp;aponta que 43% das organizações já buscam ativamente implantar inteligência artificial em Compras, quase o dobro do ano anterior. As empresas perceberam que o gargalo não está apenas em executar processos, mas em transformar informação em resposta.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntar é uma forma diferente de acessar a informação</h2>



A inteligência artificial abre uma possibilidade que muda a lógica do acesso aos dados: em vez de navegar até a informação, o profissional pode perguntar por ela. Em linguagem natural, do jeito que perguntaria a um colega.



Isso parece apenas uma mudança de interface, mas tem um efeito mais profundo. Quando o ponto de partida deixa de ser o sistema e passa a ser a dúvida de negócio, a informação deixa de depender de quem sabe operar relatórios. Um gestor, um requisitante ou um comprador recém-chegado conseguem obter respostas que antes passavam por um analista.



Essa democratização tem valor. Mas, para mim, o ponto mais importante é outro.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A competência que volta a ser rara</h2>



Quando encontrar a informação fica fácil, o diferencial passa a ser saber o que perguntar. E essa é uma competência que muitas organizações deixaram de desenvolver, justamente porque o esforço de chegar ao dado consumia toda a energia disponível.



Uma boa pergunta tem objeto, critério e recorte. Ela parte de uma hipótese de negócio e leva à próxima pergunta. “Quanto gastamos com essa categoria?” é um começo. “Quais fornecedores concentraram o aumento, em quais unidades e com quais pedidos fora de contrato?” é uma investigação.



A pesquisa<a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">&nbsp;</a><a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">Global CPO Survey 2025, da Deloitte</a>, aponta a alfabetização digital como competência central para as equipes de Compras, não apenas no nível individual, mas como capacidade coletiva da função. Na minha leitura, saber formular perguntas aos dados e interpretar as respostas com senso crítico é uma das expressões mais concretas dessa alfabetização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mas a pergunta só é tão boa quanto os dados por trás dela</h2>



Há um cuidado que gosto de fazer quando falo deste tema. A possibilidade de perguntar não resolve, sozinha, problemas estruturais. Se requisições, pedidos, contratos e fornecedores estão espalhados em sistemas que não conversam entre si, a resposta vai refletir essa fragmentação.



Também não dá para ignorar a governança. Quanto mais fácil perguntar, mais importante é definir quem pode acessar o quê. Preços negociados e condições contratuais não deveriam estar a uma pergunta de distância de qualquer usuário.



Por isso, não defendo trocar dashboards por chatbots. Defendo uma mudança de prioridade: em vez de investir na próxima visualização, investir em dados conectados, regras claras de acesso e equipes preparadas para perguntar melhor.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que eu faria a partir de amanhã</h2>



Se eu estivesse começando essa jornada hoje, faria três coisas. Listaria as perguntas que a equipe faz toda semana e que ainda dependem de alguém “levantar e mandar”. Verificaria se os dados necessários para respondê-las estão, de fato, ligados entre si. E começaria a tratar a habilidade de perguntar como algo a ser desenvolvido, compartilhado e valorizado na equipe.Os dashboards vão continuar nas nossas telas, e isso é bom. Mas as empresas que vão decidir melhor nos próximos anos não serão as que têm mais painéis. Serão as que conseguem, no momento certo, fazer a pergunta certa aos seus dados e confiar na resposta.

Sua empresa não precisa de mais dashboards. Precisa conseguir fazer as perguntas certas aos dados

Existe uma diferença importante entre estudar uma mudança e se preparar para ela. Estudar é compreender conceitos, regras e novas estruturas. Preparar-se é conseguir aplicar esse conhecimento quando uma situação real aparece, especialmente quando é preciso tomar uma decisão sob pressão. Essa distinção será particularmente relevante nos próximos anos para profissionais de Compras e Vendas diante da Reforma Tributária.



É claro que haverá um enorme trabalho técnico dentro das empresas. Sistemas precisarão ser adaptados, processos serão revistos, áreas fiscais acompanharão regulamentações e equipes financeiras avaliarão impactos. Mas existe uma dimensão menos discutida dessa transição: como preparar as pessoas que estarão tomando decisões comerciais todos os dias? Um comprador pode conhecer conceitualmente uma mudança tributária e, ainda assim, não saber o que observar quando recebe duas propostas diferentes. Um vendedor pode acompanhar notícias sobre a Reforma e não estar preparado para responder quando um cliente questiona por que determinado preço mudou.



É por isso que acredito que a capacitação para os próximos anos precisa ir além de apresentações, manuais e treinamentos teóricos. Precisamos aprender a trabalhar com cenários. Em outras áreas, isso já parece natural: pilotos treinam situações críticas antes de encontrá-las no ar, equipes de segurança simulam incidentes, profissionais de finanças trabalham com projeções e empresas testam cenários econômicos antes de decisões relevantes de investimento. A lógica deveria ser a mesma para decisões de Compras e Vendas.



Imagine um comprador avaliando duas propostas para uma mesma contratação. Em vez de simplesmente receber o resultado pronto de uma análise, ele pode ser treinado para identificar quais premissas precisam ser comparadas, se a descrição do serviço é realmente equivalente, se a estrutura da contratação mudou e se existe alguma diferença que precise de validação especializada. O exercício é valioso mesmo quando não termina com um cálculo tributário, porque o objetivo não é transformar o comprador em Fiscal. É desenvolver percepção e capacidade de reconhecer situações que exigem atenção.



Com Vendas acontece algo semelhante. Um cliente pede desconto e, junto com ele, propõe uma mudança na forma de faturamento ou no escopo. A equipe comercial consegue identificar que o cenário mudou antes de confirmar o novo preço? Sabe quando pode responder imediatamente e quando precisa voltar para dentro da empresa? Essa é uma competência que pode ser treinada, e quanto mais cedo for treinada, menor a chance de o aprendizado acontecer no momento mais caro possível: durante uma negociação real, com um cliente esperando uma resposta definitiva.



Por isso gosto da ideia de tratar a preparação para a Reforma Tributária como um laboratório de cenários. Um laboratório pressupõe experimentação. Você testa hipóteses, compara alternativas, erra sem comprometer uma operação real, entende por que determinado resultado mudou e aprende a fazer perguntas melhores. É muito diferente de receber uma resposta pronta, porque quando o profissional participa da construção do raciocínio, o conhecimento deixa de ser apenas informação e começa a virar repertório.



E repertório é justamente o que Compras e Vendas precisarão durante a transição. Não existe manual capaz de antecipar todas as situações que aparecerão em negociações, contratos, propostas e decisões de fornecedores nos próximos anos. O que podemos fazer é preparar profissionais para lidar melhor com o desconhecido, desenvolvendo capacidade de interpretar cenários, reconhecer limites, envolver áreas especializadas e transformar dúvidas recorrentes em processos mais consistentes.



Vejo quatro capacidades como especialmente importantes nesse contexto. A primeira é formular boas perguntas, porque antes de buscar uma resposta o profissional precisa perceber que existe algo a ser investigado. A segunda é comparar cenários, entendendo que uma alteração aparentemente pequena pode mudar as premissas de uma proposta e exigir nova análise. A terceira é reconhecer limites, porque saber quando parar e envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro é uma competência, não uma fraqueza. A quarta é transformar aprendizado em processo, fazendo com que uma dúvida recorrente vire checklist, gatilho de aprovação ou regra interna.



Esse último ponto talvez seja o mais importante para as empresas. Uma organização aprende de verdade quando o conhecimento deixa de depender exclusivamente de uma pessoa. Se toda nova dúvida precisa ser resolvida do zero por alguém mais experiente, o aprendizado não está consolidado. Mas quando uma situação é documentada, incorporada ao processo e compartilhada entre áreas, ela passa a gerar maturidade operacional.



Existe também uma dimensão individual. Para o comprador ou vendedor, adquirir esse repertório significa ampliar a própria capacidade profissional. O mercado já valoriza pessoas que conseguem trabalhar de forma transversal, interpretar dados, compreender impacto financeiro e dialogar com diferentes áreas. A Reforma Tributária adiciona mais uma camada a esse perfil e aumenta o valor de profissionais que conseguem conectar decisão comercial, contexto operacional e necessidade de validação técnica.



Não é necessário dominar legislação tributária em profundidade para desenvolver essa competência. Mas será cada vez mais valioso compreender como uma mudança regulatória chega ao preço, à proposta, ao fornecedor, ao cliente e à negociação. O profissional que entende essa conexão consegue participar melhor das decisões, antecipar riscos e construir conversas mais qualificadas com outras áreas da empresa.



Por isso, acredito que a pergunta mais útil para profissionais de Compras e Vendas não seja “quando preciso aprender sobre a Reforma Tributária?”. A pergunta deveria ser: quantas situações consigo treinar antes de precisar tomar uma decisão real? Essa mudança de perspectiva tira o profissional de uma postura passiva de acompanhamento e coloca a preparação no campo da prática.



Existe tempo para isso. A transição não acontece de um dia para o outro e, justamente por ser gradual, oferece uma oportunidade rara: aprender enquanto o novo cenário ainda está sendo construído. Quem aproveitar esse período apenas para acompanhar notícias chegará informado. Quem aproveitar para experimentar, testar hipóteses e desenvolver repertório chegará preparado.



E, em uma negociação, existe uma diferença enorme entre estar informado e estar preparado.

Quem esperar a Reforma Tributária chegar à negociação para aprender já estará atrasado

Homologar um fornecedor costuma produzir uma sensação de dever cumprido. Documentos foram enviados, certidões consultadas, critérios avaliados e a empresa recebeu autorização para participar das compras. O processo termina, o cadastro fica ativo e a operação segue.



É justamente aí que começa o problema.



A homologação responde se um fornecedor atende aos critérios da empresa em um determinado momento. Ela não garante que essa condição permanecerá igual nos meses seguintes. Documentos vencem, estruturas societárias mudam, indicadores financeiros se deterioram, ocorrências de integridade surgem e a capacidade de entrega pode ser afetada. O risco não respeita a data em que o cadastro foi aprovado.



Por isso, costumo dizer que a homologação é uma fotografia. Ela é necessária, registra informações relevantes e cria uma referência para a relação comercial. Mas o fornecedor é um filme. Enquanto a empresa continua comprando, contratando e renovando pedidos, a realidade segue em movimento.



O modelo pontual funciona bem apenas quando o risco também é pontual. E quase nunca é. Uma empresa pode estar regular hoje e enfrentar dificuldades financeiras no próximo trimestre. Pode entregar com qualidade durante anos e, depois, perder capacidade operacional. Pode manter toda a documentação em dia e, em algum momento, deixar uma certidão vencer ou alterar sua estrutura sem que o comprador perceba.



Mesmo organizações que fazem revisões periódicas continuam sujeitas a intervalos de baixa visibilidade. Se uma nova análise acontece uma vez por ano, o que ocorre entre uma revisão e outra? Em muitos casos, a resposta é simples: ninguém sabe até que o problema apareça na operação.



A fragilidade aumenta quando as informações estão espalhadas. O cadastro fica em uma ferramenta, os documentos em outra, as pesquisas externas em portais separados e o histórico de compras no ERP. O dado existe, mas não chega necessariamente a quem precisa decidir. A área de compliance pode identificar uma ocorrência enquanto o comprador abre uma cotação sem conhecer o novo cenário.



Quando isso acontece, a empresa não tem falta de informação. Tem falta de conexão entre informação e decisão.



Os maiores impactos na cadeia de fornecimento não começam, necessariamente, com um grande evento. Muitas vezes, surgem como sinais pequenos: atraso recorrente, mudança cadastral, piora financeira, documento vencido, dificuldade de resposta ou queda na qualidade. Separadamente, cada indício pode parecer administrável. Em conjunto e ao longo do tempo, eles podem antecipar uma ruptura.



O problema é que empresas orientadas apenas pela homologação tendem a agir depois do fato consumado. O fornecedor atrasa, a produção é afetada, um contrato precisa ser substituído às pressas ou uma área descobre que continuou comprando com base em informações antigas. Nesse momento, a gestão de riscos se transforma em gestão de crise.



Monitoramento contínuo não significa vigiar todos os fornecedores da mesma forma nem transformar qualquer ocorrência em bloqueio automático. Significa acompanhar, de maneira recorrente, automatizada ou orientada por eventos, as informações capazes de alterar o perfil de risco. Significa também criar critérios proporcionais à relevância de cada parceiro.



Um fornecedor crítico para a operação não deveria receber o mesmo tratamento de uma empresa contratada para uma compra eventual e de baixo impacto. A frequência, a profundidade e as fontes de acompanhamento precisam refletir o risco real da relação.



Durante muito tempo, a gestão de fornecedores foi tratada como uma atividade documental. O objetivo era comprovar que a empresa havia solicitado certidões, coletado formulários e seguido uma lista de exigências. Esse trabalho continua necessário, mas é insuficiente quando não se produz capacidade de resposta.



O valor do monitoramento está em permitir que compras, compliance, finanças e operação atuem antes que o risco se converta em impacto. Uma mudança pode levar à solicitação de novos documentos, à revisão das condições comerciais, ao aumento da frequência de acompanhamento ou à busca de uma alternativa. Nem todo alerta exige afastamento. Todo alerta relevante, porém, exige contexto e decisão.



A tecnologia ajuda a reunir dados internos, fontes públicas e serviços especializados, além de reduzir a dependência de planilhas e consultas manuais. Mas ela não substitui a política da empresa. É preciso definir o que acompanhar, quais fornecedores exigem maior atenção, quem analisa cada evento e qual resposta será adotada.



A melhor plataforma não é a que produz o maior número de alertas. É aquela que ajuda a transformar um sinal em uma ação coerente com o risco da contratação.



Homologar é abrir a relação. Gerir é acompanhar.



A pergunta mais importante depois da aprovação não é “o fornecedor foi homologado?”. É “ele continua adequado para esta compra, neste momento e nestas condições?”.



Essa mudança parece simples, mas altera profundamente a gestão. O cadastro deixa de ser um fim e passa a ser o ponto de partida. A avaliação deixa de ser um evento e passa a acompanhar a relação. O risco deixa de aparecer apenas em relatórios e passa a influenciar escolhas concretas.



Empresas não conseguem controlar tudo o que acontece com seus fornecedores. Podem, contudo, controlar a velocidade com que identificam mudanças e a qualidade da resposta que constroem. Quem continua olhando apenas para a fotografia corre o risco de perceber tarde demais que o filme já mudou.



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Você homologou o fornecedor. E depois?

Localizado na última quadra do Centro que ainda permite verticalização, no eixo que liga a região à Rua 21 e ao Setor Universitário, projeto alia modelo de investimento chave na mão à proximidade com hospitais, universidades e o Centro de Convenções de Goiânia&nbsp;O Centro de Goiânia recebe o primeiro empreendimento residencial com apartamentos ultracompactos do eixo Centro-Universitário desde a aprovação das regras de isenção de IPTU e ITBI para construções na região. O Logic Modern Life fica na confluência da Alameda Botafogo com a Rua 21, na última quadra do Centro em que o Plano Diretor de Goiânia ainda permite verticalização. Uma ponte sobre a Marginal Botafogo liga o endereço diretamente ao Setor Universitário, região que concentra as duas maiores universidades do estado, PUC e UFG, que não pode mais receber prédios verticais, desde a aprovação do Plano atual. O Centro de Goiânia ainda possui ampla infraestrutural de comércio, serviços e lazer instalada, e é muito bem atendido por mobilidade, com importantes eixos viários, tais como a Marginal Botafogo, Avenida Anhanguera, Avenida 85 e o BRT.Novas construções residenciais nos setores Central, Leste Vila Nova e Campinas têm isenção do IPTU por cinco anos, a partir da Certidão de Conclusão de Obra, e isenção do ITBI na aquisição da primeira unidade, nos termos do Código Tributário do Município de Goiânia (Lei Complementar nº 344/2021). &nbsp;Além disso, a prefeitura de Goiânia vem promovendo diversas ações para a revitalização do Centro e, para isso, tem o apoio de toda a população. O prefeito Sandro Mabel afirmou publicamente que a revitalização do centro de Goiânia será uma marca da sua gestão. A tendência é que a região passe por uma grande requalificação urbana nos próximos anos e volte a ser movimentada e desejada. “Goiânia está no início do processo de revitalização do Centro. Quem compra nessa fase inicial tende a se beneficiar da valorização que já está em curso”, avalia Fernando Razuk, CEO da SOMOS Desenvolvimento Imobiliário e presidente do Conselho da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Goiás (Ademi-GO).O projeto da SOMOS Desenvolvimento Imobiliária, em parceria com a Emisa e a Trinus, é assinado pelo arquiteto Alexandre Leite e segue o modelo da linha Nomad Modern Life, pioneira em imóveis ultracompactos em Goiânia e cujo primeiro empreendimento vendeu 515 apartamentos em 30 horas. “Os apartamentos ultracompactos dão a possibilidade de as pessoas comprarem apartamento pagando parcelas muito baixas e morar na região mais central de Goiânia, gastar menos tempo no trânsito e estar próximo de tudo o que a cidade oferece de melhor, com fácil acesso a todas as regiões da cidade”, explica RazukOs apartamentos compactos, unidades residenciais com até 50 m² e plantas otimizadas como estúdios compactos, respondem por parcela crescente das vendas em Goiânia. Segundo a Ademi-GO, a capital vendeu mais de 4 mil unidades desse porte em 2024, alta de 40% sobre as 3.085 comercializadas em 2023, o equivalente a cerca de 40% de todos os imóveis vendidos na cidade no período. O movimento acompanha o crescimento dos domicílios unipessoais no país, que passaram de 12,2% para 19,7% do total entre 2012 e 2025, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).Qualidade de vidaPolo de demandaA incorporadora aposta na demanda por locação e estadia na região, gerada por diferentes segmentos. Goiânia se tornou polo de negócios, em função de todo o crescimento populacional e econômico acima da média do Brasil e, com isso, o Turismo de Negócios cresceu muito na capital. “Com a chegada de ferramentas como AirBnb, Hoteis.com, Booking.com, etc., os investidores de imóveis passaram a ter a possibilidade de fazer locações short Stay, ou seja, locação por diárias para atender a demanda de hospedagem, e a tendência é de rentabilidade muito superior ao aluguel tradicional”, explica Razuk. Segundo ele, o que garante a rentabilidade da locação short stay é o empreendimento estar próximo aos polos geradores de demanda por estadia e hospedagem.A SOMOS ainda fechou parceria com a Seazone, empresa de Florianópolis que se tornou a maior operadora de apartamentos para locação short stay no Brasil, e que oferecerá 2 tipos de serviços aos clientes do empreendimento: o primeiro será de mobiliar o decorar o apartamento, sendo assim o cliente que optar em contratar o serviço terá seu apartamento totalmente decorado, sem qualquer trabalho ou burocracia; além disso, a empresa poderá fazer toda a gestão da locação short stay propriamente dita, desde anunciar o imóvel nas plataformas, precificar corretamente a diária, até fazer o check-in e checkout. “O proprietário do apartamento terá a liberdade de fazer esses serviços com quem ele quiser. Mas fechamos a parceria justamente para podermos oferecer mais comodidade e praticidade aos nossos clientes”, explica Razuk.

Eixo Centro-Universitário ganha primeiro empreendimento ultracompacto após mudança nas regras de IPTU e ITBI

&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Violações de dados custam, em média, R$ 7,44 milhões no Brasil; segredos industriais e registros médicos estão entre os alvos de criminosos&nbsp;Quanto vale um segredo empresarial? Para um ex-executivo de uma contratada de defesa dos Estados Unidos, a comercialização ilegal de tecnologia confidencial resultou em contratos de até US$ 4 milhões em criptomoedas. Em fevereiro de 2026, Peter Williams foi condenado a 87 meses de prisão por subtrair componentes de ferramentas cibernéticas sigilosas e vendê-los a um intermediário russo. Segundo o Departamento de Justiça americano, ele recebeu US$ 1,3 milhão pelos materiais efetivamente entregues.Entre abril de 2022 e agosto de 2025, Williams utilizou suas credenciais profissionais para retirar oito componentes de ferramentas de exploração de vulnerabilidades, destinados exclusivamente ao governo americano e a aliados selecionados. O episódio evidencia uma modalidade de crime em que o objetivo não é necessariamente interromper operações ou exigir resgate, mas obter conteúdos com valor comercial ou estratégico.No Brasil, o custo médio de uma violação de dados atingiu R$ 7,44 milhões em 2026, aumento de 3,5% em relação ao levantamento anterior, segundo o relatório Cost of a Data Breach, da IBM, divulgado em 15 de outubro. A pesquisa analisou incidentes em 602 organizações de diferentes países, incluindo 42 brasileiras, entre março de 2025 e fevereiro de 2026. Na saúde, setor com o maior custo médio no país, o valor chegou a R$ 12,55 milhões por ocorrência. Os números abrangem despesas e perdas decorrentes dos incidentes, não o preço de comercialização dos materiais subtraídos.Para Daniel Peres, executivo e especialista em cibersegurança com mais de 17 anos de experiência, a gravidade de um ataque não deve ser medida apenas pelo tempo necessário para restabelecer uma operação. “Uma empresa pode recuperar seus sistemas depois de um ataque, mas isso não significa que recuperou o controle das informações roubadas. Dependendo do conteúdo, o criminoso pode continuar explorando aqueles dados por muito tempo, seja por meio de extorsão, fraude ou comercialização ilegal”, explica.A exposição de registros médicos ajuda a dimensionar esse risco. Um ataque à Change Healthcare, companhia americana de tecnologia para o setor de saúde, ocorrido em 2024, comprometeu dados protegidos de aproximadamente 192,7 milhões de pessoas, conforme atualização divulgada pelo Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados Unidos em julho de 2025. A ocorrência chamou atenção tanto pela dimensão quanto pela sensibilidade dos arquivos envolvidos. Diferentemente de uma senha, que pode ser substituída, diagnósticos, históricos de tratamento e condições de saúde permanecem associados ao indivíduo. Sua divulgação indevida pode abrir espaço para constrangimento, discriminação, fraudes direcionadas e tentativas de extorsão.No ambiente corporativo, outros conteúdos também despertam interesse criminoso. Imagens de câmeras de segurança, gravações de reuniões, contratos e documentos estratégicos podem revelar rotinas, decisões comerciais e negociações ainda não anunciadas. Dependendo das circunstâncias, sua exposição pode comprometer anos de investimento, antecipar projetos ou beneficiar terceiros de maneira ilícita.O caso de Williams também chama atenção para o risco representado por pessoas que possuem autorização para consultar arquivos restritos. Funcionários, prestadores de serviços e parceiros frequentemente lidam com materiais essenciais ao funcionamento de uma organização. Quando essas permissões são utilizadas indevidamente ou as credenciais acabam comprometidas, as consequências podem ser tão graves quanto as de uma invasão externa. “Muitas empresas concentram esforços em impedir ataques externos, mas precisam observar também quem já tem acesso às informações. Uma credencial legítima nas mãos erradas pode abrir caminho para o roubo de documentos estratégicos sem que o criminoso precise romper todas as barreiras de segurança”, alerta Peres.A prevenção exige identificar os ativos mais sensíveis, limitar permissões ao necessário para cada atividade e monitorar movimentações suspeitas. Criptografia, autenticação multifator, revisão periódica de acessos e planos de resposta a incidentes ajudam a reduzir a exposição.A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) estabelece obrigações relacionadas à segurança de registros pessoais. Ocorrências que possam causar risco ou dano relevante aos titulares estão sujeitas às regras de comunicação previstas pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), além de possíveis consequências administrativas.Na avaliação de Lucas Paglia, advogado especialista em direito digital e cibersegurança, a responsabilidade das organizações não se limita à proteção técnica dos sistemas. “Quando ocorre um vazamento, a discussão jurídica não termina na identificação da falha. É necessário avaliar os riscos para as pessoas afetadas, as medidas adotadas para reduzir os danos e se a empresa cumpriu seus deveres de prevenção e transparência. A proteção de dados envolve responsabilidade antes, durante e depois de um incidente”, explica.Nem todo prejuízo provocado por uma violação aparece imediatamente no balanço. Enquanto a paralisação de um serviço pode ser medida em horas, a divulgação de um segredo industrial, de um documento estratégico ou de um prontuário pode produzir efeitos prolongados. Em determinadas situações, recuperar o funcionamento dos sistemas é apenas parte do problema.&nbsp;

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Carolina Cabral

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