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Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e lideranças
Por Bruno Rosa
Se você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.
Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.
Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.
Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.
Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.
A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.
Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.
É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.
E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.
Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.
No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.
É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.
Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br
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Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando falamos em negociação, quase sempre pensamos primeiro na capacidade de comunicar. Preparamos argumentos, organizamos apresentações, antecipamos objeções e buscamos as palavras certas para convencer a outra parte. Em uma venda, por exemplo, um produto nem sempre consegue demonstrar sozinho todo o seu valor, e cabe ao profissional compreender as necessidades do cliente e apresentar os motivos pelos quais aquela solução pode fazer sentido para ele.



Mas existe uma parte da negociação para a qual pouca gente se prepara: o momento de não dizer nada. Uma negociação não é uma conta exata. O mesmo produto, proposta ou condição pode ser interpretado de maneiras completamente diferentes, dependendo das experiências, necessidades e expectativas de quem está do outro lado da mesa. É justamente nesse espaço entre aquilo que foi apresentado e a resposta que uma ferramenta muitas vezes subestimada ganha importância: o silêncio.



Segundo o Program on Negotiation, da Harvard Law School, enquanto a outra parte fala, é comum que o negociador já esteja preparando mentalmente sua resposta, em vez de dedicar toda a atenção ao que está ouvindo. Responder imediatamente pode, inclusive, transmitir a impressão de que havia mais preocupação em elaborar uma réplica do que em compreender o argumento apresentado. Uma pequena pausa cria espaço para processar as informações, fazer perguntas melhores e responder de maneira mais adequada ao contexto da conversa.



Parece contraditório pensar que alguns segundos sem falar possam ter tanta importância em uma atividade baseada justamente na comunicação. Mas talvez esse seja o ponto. Comunicar bem não significa ocupar todos os espaços de uma conversa. Em determinados momentos, significa saber ouvir, interpretar o que não estava previsto no roteiro e resistir à necessidade de responder antes mesmo de compreender.



Isso também fica evidente quando uma negociação envolve números. Existe um fenômeno conhecido como efeito de ancoragem, pelo qual um valor apresentado pode se tornar uma referência capaz de influenciar as avaliações e as propostas seguintes. Diante de uma oferta muito alta ou muito baixa, reagir imediatamente pode manter a conversa concentrada naquele número. O silêncio permite avaliar a proposta com mais distanciamento e sinalizar que ela está fora dos limites considerados aceitáveis, sem necessariamente transformar a resposta em um confronto.



No fim, talvez negociar melhor não seja apenas aprender o que dizer, mas também reconhecer o momento em que nenhuma nova frase acrescenta valor à conversa. O silêncio não substitui preparo, argumento ou técnica, mas pode criar o espaço necessário para ouvir com atenção, rever uma percepção e tomar decisões menos impulsivas. Em uma negociação, saber falar continua sendo importante. Mas reconhecer o momento de parar, ouvir e pensar pode ser tão importante quanto saber o que dizer.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e do comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

A importância do silêncio nas negociações

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Food service tem de conviver com uma realidade complexa: ao mesmo tempo em que se beneficia de &nbsp;alíquota reduzida, está sujeito ao aumento de carga sobre produtos como bebidas alcoólicas, bebidas açucaradas e cigarro&nbsp;Imposto Seletivo sobre bebidas alcoólicas e açucaradas exigirá nova estratégia de precificação no food service em 2027Com o avanço da Reforma Tributária, as empresas passaram a enfrentar novas exigências no cumprimento das obrigações acessórias, e erros nas informações prestadas ao Fisco podem resultar em penalidades. Para alguns setores da economia, o alerta é redobrado. É o caso dos negócios do setor de alimentação fora do lar, como bares e restaurantes, sujeitos a algumas especificidades.Esse setor está contemplado com uma redução de 40% nas alíquotas da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e do Imposto sobre Bens e Serviços (IBS), criados pela reforma. Entretanto, a regra não alcança todas as vendas: bebidas alcoólicas e produtos alimentícios e bebidas não alcoólicas adquiridos de terceiros e não submetidos a preparo no estabelecimento, por exemplo, ficam fora desse tratamento.É o que explica a consultora tributária Bianca de Souza, da ACOM Sistemas, empresa de soluções tecnológicas voltadas ao food service. “Nessas situações, é necessário garantir a correta identificação de cada tipo de tributação no documento fiscal, ou seja, o mesmo estabelecimento pode ter itens que entram no regime específico e itens que não entram, e essa distinção precisa aparecer corretamente em cada linha da nota”, afirma ela.A consultora enfatiza que o correto preenchimento é obrigatório desde 1º de janeiro. Em agosto, porém, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS adiaram as regras de validação que poderiam levar à rejeição automática de documentos fiscais pela ausência de determinados campos de IBS e CBS. A flexibilização não suspendeu a obrigação de prestar as informações previstas no cronograma da reforma. “Durante 2026, caso seja lavrado auto de infração por descumprimento das obrigações acessórias de IBS e CBS previstas na legislação, o contribuinte será intimado para suprir a omissão em até 60 dias. Se a irregularidade for corrigida nesse prazo, a penalidade será extinta”, detalha a consultora.Portanto, o foco, agora, em 2026, está nas obrigações acessórias, em especial nos documentos fiscais eletrônicos. "Por meio deles, haverá a fiscalização e conferência mediante a apuração assistida, um facilitador para o governo e, ao mesmo tempo, uma redução do fluxo de obrigações acessórias para os contribuintes”, discorre Bianca de Souza.Portanto, para quem ainda não se atentou ou, pior, não começou a se preparar para as mudanças, não há mais tempo a perder. “Conhecer antecipadamente os regimes diferenciados, regimes específicos e hipóteses de suspensão do imposto é essencial para entender como essas mudanças vão alterar o fluxo tributário da empresa”, sublinha a consultora.A especialista enumera pelo menos três razões que justificam a importância de as empresas começarem a providenciar o preenchimento adequado das obrigações tributárias acessórias:Embora parte das mudanças trazidas pela Reforma Tributária tenha impactos diferentes para empresas do Lucro Real e do Lucro Presumido, o Simples Nacional também passa por alterações específicas. Bianca de Souza observa que, para organizações enquadradas no regime, “as atualizações de documentos fiscais serão publicadas com efeitos a partir de 2027, mas o acompanhamento desde já é fortemente recomendado”.SOBRE A REFORMA E SUAS MUDANÇASA reforma tributária foi promulgada pelo Congresso Nacional em 2023, por meio da Emenda Constitucional 132/2023. Foi regulamentada em 2025. A implementação começou em 2026 e a transição segue até 2032. A partir de janeiro de 2033, estará em completa vigência.A CBS e o IBS, que compõem o Imposto sobre Valor Agregado (IVA Dual), substituem os tributos federais PIS e Cofins, que serão extintos totalmente, e o IPI (extinção parcial); ainda, eliminam o ICMS (estadual) e o ISS (municipal).O food service será tributado em IBS e CBS. A vantagem trazida pela reforma é que os tributos não serão cumulativos, destaca a consultora da ACOM. “Assim, o imposto pago nas compras (crédito) poderá ser abatido do imposto devido nas vendas (débito), com regras harmonizadas e alíquotas uniformes em todo o país.”A especialista acrescenta: a partir de 2027, bares e restaurantes estarão sujeitos também ao Imposto Seletivo (IS), criado pela reforma, incidente sobre produtos como bebidas alcoólicas, tabacos e bebidas açucaradas. “E, diferentemente do IBS e da CBS, o IS não gera crédito para o adquirente, o que exige que seu peso seja considerado nas estratégias de precificação e gestão de cardápio”, ressalta Bianca de Souza.Por fim, a consultora dá dois grandes conselhos. O primeiro, para que os negócios do food service aproveitem 2026 para refazer o planejamento de preços e margens, antes que a cobrança dos novos tributos comece. E segundo, acompanhar e atualizar-se quanto aos atos normativos já publicados e que vierem a ser publicados pelos órgãos governamentais.“É comum observar um certo desinteresse em adaptações sistêmicas, correções tributárias e planejamento junto a fornecedores, em decorrência de uma percepção equivocada de que 2026 é uma ‘janela de folga’. É importante ter clareza: o novo sistema tributário não tem mais postergação, ele já iniciou, as adaptações já são obrigatórias, e, a partir de 2027, o cumprimento das novas regras será plenamente exigido, tanto pelo governo quanto pelo mercado ”, argumenta.&nbsp;

A conta do happy hour pode mudar com novo imposto sobre bebidas em 2027; especialista paranaense explica

Uma empresa raramente enfrenta um problema jurídico apenas quando a irregularidade aparece. Muitas vezes, o risco começa antes, no momento em que alguém dentro da organização identifica um sinal de alerta e a administração decide não agir. O contador ocupa posição particularmente sensível nesse processo, porque sua atividade frequentemente revela inconsistências fiscais, contábeis, trabalhistas, financeiras e patrimoniais antes que elas se convertam em autuações, passivos ou conflitos.O problema, portanto, não é apenas saber se o contador estava certo. É compreender o que acontece quando a organização foi alertada sobre determinado risco e, mesmo assim, decidiu prosseguir. Nesse cenário, a informação deixa de ser mero conhecimento técnico e passa a integrar a própria arquitetura de governança da empresa.A tese central é simples: quanto mais claro, documentado e tecnicamente fundamentado for o alerta recebido pela administração, menor é o espaço para tratar a posterior irregularidade como simples desconhecimento gerencial.Quando o alerta contábil se transforma em risco jurídicoA contabilidade não exerce apenas uma função retrospectiva de registrar aquilo que já aconteceu. Em muitas organizações, informações contábeis e fiscais funcionam como mecanismos de detecção antecipada de riscos.Um balanço inconsistente, uma obrigação tributária não cumprida, uma movimentação patrimonial sem documentação adequada ou uma divergência entre registros financeiros e realidade operacional podem representar mais do que um problema técnico. Dependendo do caso, podem produzir consequências tributárias, civis, trabalhistas, societárias e até criminais.A Constituição Federal protege a atividade econômica privada, mas também estabelece parâmetros de responsabilidade, função social, livre concorrência e justiça fiscal. No plano infraconstitucional, o Código Civil, a legislação tributária, a legislação societária e as normas profissionais da contabilidade formam um sistema no qual informação, documentação e responsabilidade administrativa não podem ser completamente dissociadas.Isso produz uma consequência importante para a gestão: a decisão empresarial passa a carregar diferente peso quando tomada depois de um alerta técnico formalmente apresentado.O verdadeiro problema não é errar, mas decidir sabendoExiste uma diferença jurídica e administrativa entre uma empresa que não identificou determinado risco e outra que identificou o risco, recebeu orientação técnica e deliberadamente decidiu não enfrentá-lo.Essa distinção não significa que todo alerta contábil seja necessariamente correto ou que o administrador esteja juridicamente obrigado a seguir qualquer recomendação do contador. A atividade empresarial pressupõe escolhas, controvérsias técnicas e diferentes interpretações jurídicas e econômicas.A questão está na qualidade do processo decisório.Um administrador pode legitimamente discordar do contador. O que se torna perigoso é transformar a discordância em apagamento da informação, especialmente quando existem documentos, pareceres, mensagens ou registros internos demonstrando que determinado problema foi expressamente comunicado.É nesse ponto que a contabilidade encontra a governança.A informação técnica precisa chegar ao processo decisório; a administração precisa avaliá-la; a divergência precisa ser fundamentada; e a decisão precisa deixar rastros compatíveis com sua relevância e com os riscos envolvidos.A psicologia da organização que prefere não saberHá também uma dimensão comportamental.Organizações podem desenvolver mecanismos de normalização do desvio: pequenas irregularidades inicialmente percebidas como excepcionais tornam-se rotineiras porque não produzem consequências imediatas. O problema deixa de ser percebido como risco e passa a ser incorporado à cultura operacional.O fenômeno é especialmente perigoso quando existe assimetria entre quem identifica o problema e quem possui autoridade para solucioná-lo.O contador pode enxergar uma inconsistência que o diretor não deseja priorizar. O setor jurídico pode apontar um passivo que interfere em uma meta comercial. O compliance pode identificar uma fragilidade que aumenta o custo de determinada operação. O RH pode alertar para uma prática trabalhista que reduz despesas no curto prazo.Quando a organização começa a punir a informação inconveniente, o problema deixa de ser apenas contábil. Surge um problema de governança.A empresa que não tolera más notícias produz um sistema de decisão que progressivamente conhece menos a própria realidade.Tese e antítese: o contador manda na empresa?Não.A autoridade técnica do contador não transforma o profissional em administrador, tampouco elimina a competência decisória dos sócios, administradores ou órgãos de governança. Há situações em que interpretações contábeis podem ser discutidas, revisadas ou submetidas a especialistas jurídicos e técnicos.A antítese é necessária porque uma governança saudável não consiste em obedecer cegamente ao primeiro parecer recebido.Mas o extremo oposto também é inadequado. A administração não pode tratar uma advertência tecnicamente fundamentada como ruído simplesmente porque sua consideração é inconveniente.A síntese está em outro lugar: o dever estratégico da administração não é necessariamente concordar com o alerta, mas demonstrar que o alerta foi recebido, compreendido, avaliado e adequadamente enfrentado.Essa distinção muda completamente a qualidade da governança.O que fazer quando o contador identifica uma irregularidade?Em termos práticos, a organização deveria estruturar um procedimento proporcional ao risco:- registrar o alerta e sua fundamentação técnica;- identificar a área responsável pelo problema;- verificar se existe repercussão tributária, societária, trabalhista, contratual ou regulatória;- solicitar manifestação jurídica quando houver questão interpretativa relevante;- avaliar impacto financeiro e reputacional;- estabelecer responsável e prazo para correção;- documentar eventual decisão de não seguir a recomendação técnica;- revisar o risco posteriormente, sobretudo quando houver mudança normativa ou factual.Esse processo não pretende burocratizar a empresa. Ao contrário, busca impedir que decisões relevantes dependam exclusivamente da memória, da hierarquia ou de conversas informais.Governança eficiente não significa produzir documentos para tudo. Significa produzir evidência suficiente para demonstrar como decisões relevantes foram tomadas.E se a empresa ignorou o contador?A resposta depende da natureza do alerta e das consequências produzidas.Se o problema posteriormente gerar autuação fiscal, litígio trabalhista, prejuízo societário, responsabilização contratual ou outro dano, será relevante reconstruir a cadeia decisória: quem sabia, quando sabia, o que foi comunicado, qual providência foi recomendada, quem decidiu e por que decidiu.Essa reconstrução pode ser determinante para a análise de responsabilidades.Também é importante separar responsabilidades. O simples fato de o contador ter identificado uma irregularidade não significa automaticamente que ele seja responsável pela decisão empresarial posterior. Da mesma forma, a existência de um administrador não significa que toda falha operacional possa ser pessoalmente atribuída a ele.A responsabilidade jurídica exige análise concreta da conduta, dos deveres aplicáveis, do nexo causal, da participação de cada agente e das circunstâncias do caso.A informação como ativo de governançaÉ aqui que surge uma proposição que merece ser incorporada à gestão empresarial.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “O alerta técnico ignorado não desaparece com o silêncio; ele pode apenas mudar de natureza, passando de informação de gestão a evidência sobre a qualidade da decisão.”A ideia não significa que todo alerta ignorado constitua prova de responsabilidade. Significa algo mais preciso: quando uma organização recebe informação relevante e documentada, essa informação passa a integrar o contexto objetivo no qual sua decisão foi tomada.O silêncio posterior não apaga necessariamente o conhecimento anterior.Essa perspectiva aproxima Direito, Administração e ciência comportamental. Uma organização madura não mede sua qualidade apenas pela quantidade de problemas que resolve, mas também pela capacidade de transformar sinais de risco em decisões verificáveis.O contador como sensor da governançaEm empresas complexas, diferentes profissionais funcionam como sensores institucionais.O contador identifica determinados riscos. O advogado identifica outros. O auditor, o compliance, o RH, a segurança da informação e os gestores operacionais possuem campos próprios de percepção.Uma governança eficiente não exige que todos tenham a mesma opinião. Exige que a organização consiga processar opiniões divergentes sem destruir a informação que elas carregam.Essa é uma mudança importante de paradigma: o profissional técnico não deve ser visto apenas como executor ou fornecedor de informação, mas como parte da infraestrutura de percepção de riscos da organização.Quando esse mecanismo funciona, o alerta contábil pode impedir uma autuação, reduzir um passivo, corrigir uma decisão e preservar valor empresarial.Quando não funciona, a empresa pode descobrir tarde demais que aquilo que parecia apenas uma divergência contábil era, na verdade, um problema de governança.Conclusão: ouvir também é decidirO administrador não precisa concordar automaticamente com o contador. Precisa, porém, criar condições para que informações técnicas relevantes sejam recebidas, examinadas e incorporadas ao processo decisório.A empresa juridicamente mais preparada não é aquela que nunca recebe alertas. É aquela que possui mecanismos capazes de transformar alertas em investigação, investigação em decisão e decisão em responsabilidade claramente distribuída.No ambiente empresarial contemporâneo, ignorar uma informação relevante pode ser uma decisão tão importante quanto agir sobre ela.Por isso, a pergunta estratégica depois do alerta não deveria ser apenas "o contador estava certo?". Deveria ser: “o que a empresa fez depois de saber?”

O contador avisou, mas a empresa não ouviu. E agora? O risco jurídico de ignorar alertas contábeis

Com 9,2 milhões de empresas inadimplentes e retração no varejo, Black Friday e Natal colocam à prova a capacidade dos negócios de transformar faturamento em recuperação financeira&nbsp;O comércio brasileiro se aproxima das principais datas de vendas do ano diante de uma contradição. Enquanto Black Friday e Natal representam oportunidades para elevar o faturamento, milhões de empresas enfrentam dificuldades para manter as contas em dia. Para empresários que chegam ao último trimestre com o caixa pressionado, a questão não é apenas quanto conseguirão vender, mas quanto desse dinheiro permanecerá disponível depois de pagar as despesas.&nbsp;O Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA) apontou queda real de 3,9% nas vendas de setembro de 2026 em relação ao mesmo mês do ano anterior. Já o levantamento da Serasa Experian, referente a julho e divulgado em setembro, registrou 9,2 milhões de empresas inadimplentes, com R$ 238,6 bilhões em dívidas negativadas. Desse total, 8,7 milhões eram micro e pequenas empresas.&nbsp;Para Marcos Koenigkan, empresário multissetorial e presidente do Think Tank Mercado &amp; Opinião, o aumento das vendas precisa ser analisado além do faturamento. “Uma empresa pode bater recorde de vendas em dezembro e começar janeiro sem dinheiro para pagar suas contas. Quando o crescimento da receita serve apenas para cobrir dívidas antigas, o empresário não está necessariamente recuperando o negócio. Está ganhando tempo”, afirma.&nbsp;A pressão começa antes mesmo das campanhas. Para atender à demanda, comerciantes precisam antecipar compras de mercadorias, reforçar estoques e investir em divulgação. Descontos agressivos e vendas parceladas podem ampliar o movimento sem produzir melhora proporcional no caixa, especialmente quando as despesas vencem antes do recebimento das vendas.&nbsp;Do lado do consumidor, os sinais também exigem atenção. Segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), a proporção de famílias com contas em atraso caiu de 29,9% em agosto para 29,6% em setembro, mas o tempo médio de atraso chegou a 65,3 dias, o maior desde novembro de 2024. Embora os números indiquem uma melhora pontual na inadimplência, parte das famílias continua enfrentando restrições financeiras que podem influenciar as compras de fim de ano.&nbsp;A antecipação das promoções acrescenta outra variável. Com campanhas distribuídas entre outubro e dezembro, parte das compras pode apenas mudar de data, sem representar aumento efetivo do consumo no trimestre.&nbsp;&nbsp;Para empresas com margens apertadas, descontos maiores podem significar faturar mais sem obter o retorno esperado. “O fim de ano não pode ser tratado como uma operação de resgate financeiro. Se a empresa depende de dois meses de vendas para sobreviver aos outros dez, existe um problema que o Natal não resolve. O verdadeiro indicador de recuperação não é o volume que passa pelo caixa, mas a capacidade de começar o próximo ano sem repetir o mesmo endividamento”, analisa Koenigkan.&nbsp;Com a chegada de 2027, o resultado das campanhas comerciais será medido não apenas pelo movimento nas lojas, mas também pela capacidade das empresas de reduzir dívidas, recompor o capital de giro e manter suas operações. Para parte do comércio, o desafio será transformar o período de maior expectativa de faturamento em uma recuperação financeira que continue depois das festas.

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Bruno Rosa

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