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<h3>Recursos financeiros</h3>
Para entendermos sobre capital de giro e como calcula-lo, primeiramente devemos saber o que é. 
Por exemplo, uma empresa recebe dois tipos de investimentos ao iniciar suas operações. Sendo que uma parte dos recursos vão para os investimentos fixos (Itens do ativo imobilizado) tais como: móveis, maquinário, imóvel, etc.) e a outra parte dos recursos são para compor a reserva necessária para a empresa manter suas necessidades ao longo do tempo, como custos, despesas, compra de mercadorias ou insumos, pagamento de impostos, entre outros.
Esses recursos nada mais é do que o estoque, contas à receber, saldo bancário e o caixa. O capital de giro é o valor necessário para girar as atividades do seu negócio! 
Empresas que necessitam de estoques, consequentemente irão precisar de um capital de giro maior do que uma empresa que não trabalha com estoque por exemplo.
Outro fator que influencia no valor necessário é a quantidade de prazo que é ofertado aos clientes da empresa. Diante disso, recomendamos rever como anda as compras e vendas da sua empresa.
<h3>Questione sobre:</h3>
Realmente, a quantidade de mercadorias que você estoca é o necessário?
E como anda o prazo ofertado aos clientes? Longo demais?
É hora de rever esses conceitos, pois esses pode ser um dos fatores que contribuem para não haver dinheiro suficiente para pagar as contas da empresa!
Uma má administração do capital de giro, como consequência leva muitos empresários a terem que recorrer a empréstimos, consequentemente, pagamento de juros! O que irá diminuir a margem de lucro do negócio.
<h3>Alguns pontos que afetam o capital de giro são:</h3>
<ol>
<li>Diminuição das vendas</li>
<li>Inadimplência</li>
<li>Despesas financeiras</li>
<li>Aumento de custos</li>
<li>Pagamento de impostos</li>
</ol>
<h3>Você sabia que o capital de giro e o fluxo de Caixa andam de mãos dadas?</h3>
O fluxo de caixa indica para o gestor como anda a situação financeira da empresa no dia a dia, por isso a importância de se manter um fluxo bem organizado e completo.
Calculando o CAPITAL DE GIRO: CGL = AC – PC
Complicou? Portanto vamos traduzir essa fórmula de um jeito mais fácil: Contas à receber + Valor em Estoque – Contas à pagar + Valor a ser pagos em Impostos e Despesas.
O resultado é consequentemente o tamanho do capital de giro que sua empresa necessita para funcionar por um determinado período.
E aí, Você sabe o capital de giro da sua empresa?
*Gustavo Ferro é CEO na Genial Gestão Financeira e ajuda micro e pequenas empresas a descomplicar e organizar as suas finanças.

Capital de Giro, como calcular?

Você sabe dizer qual é o valor necessário para o capital de giro da sua empresa? Avalia constantemente formas de diminuir o valor necessário? Confira neste artigo, como calcular o capital de giro necessário para a sua empresa.

Capital de Giro, como calcular? | Administradores

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Para ter sucesso nos negócios além de ter que ficar atento com as vendas, fornecedores, clientes, marketing e entre outros saber lidar com as finanças é extremamente importante.<h3>Dica: Faça um diagnóstico financeiro</h3>Realizar um diagnostico financeiro, para entender melhor seu negócio e saber qual é a necessidade de capital de giro, identificar e reduzir custos e despesas, melhorar a margem de lucro e tantos outros indicadores é altamente recomendado.<h3>O que é Fluxo de Caixa?</h3>Basicamente são todas as entradas e saídas de recursos financeiros ou dinheiro em um determinado período.Em suma, é uma ferramenta que tem como finalidade organizar a movimentação financeira de uma empresa e oferece dados para alimentar outros indicadores financeiros.Portanto ter um fluxo de caixa bem elaborado é importante, independentemente do tipo e tamanho de uma empresa. Desde uma pequena empresa até grandes organizações.<h3>Objetivo em implementar</h3>Em síntese, o objetivo de uma empresa em implementar um fluxo de caixa é reunir dados financeiros para, dessa forma, ter a capacidade de realizar uma projeção da disponibilidade financeira e com base nessas informações obtidas planejar a necessidade dos recursos financeiros necessários a serem captados para gerenciar as contas a pagar e as contas a receber.Com tudo, também é importante para poder organizar e otimizar as sobras de caixas, consequentemente, destinar da melhor forma possível, onde esses recursos serão investidos.Ou seja, além dos objetivos já citados acima, auxilia para outras decisões importantes dentro de uma empresa.<h3>Fluxo de Caixa Projetado</h3>Vimos acima a importância da sua implementação em seu negócio.Porém, além de melhorar a organização e ter uma visão de como anda a realidade financeira da empresa, não são os únicos objetivos que um fluxo nos permite ter.Inclusive saber utilizar as informações obtidas através dos registros, é fundamental para poder avaliar as possíveis tomadas de decisões que o gestor terá de tomar.<h3>Projeção de Fluxo de Caixa</h3>Para isso temos o Fluxo de Caixa Projetado, como o nome da já indica, é uma projeção.Ou seja, permite ao gestor definir estratégias futuras para o negócio. Sendo importante para definir o caminho que a empresa poderá seguir.Podemos destacar algumas funções do fluxo de caixa:<ul><li>Organização e Controle</li><li>Medidas Corretivas</li><li>Projeções Futuras</li></ul>Através da organização e controle dos recursos financeiros, o empresário pode conhecer detalhadamente quais sãos os custos e despesas, categorizá-las, organizá-las e ter um diagnóstico financeiro efetivo das entradas e saídas de recursos e dinheiro.Além disso, tendo essa organização e controle, detectado algum excesso de gastos, despesas, caixa descoberto em um determinado período, fica mais fácil adotar estratégias que permite corrigir o problema que está impactando o fluxo de caixa.Assim como, o fluxo de caixa, ajuda o gestor a corrigir problemas, permite também a projeção de cenários futuros que a empresa poderá viver.<h3>Disciplina na atualização</h3>É importante salientarmos que ter uma disciplina diária em realizar os lançamentos das entradas e saídas de recursos financeiros e dinheiro é indispensável para que o fluxo de caixa cumpra o seu papel.Nada adianta, realizar alguns lançamentos que o gestor pode julgar importantes e acabar não dando relevância a outros lançamentos por “considerar” irrelevante ou dispensável.Sem dúvidas, registre todos os lançamentos que ocorreram no dia, inclusive pagamentos de impostos e veja como essas informações irão surpreendê-lo.<h3>Conclusão</h3>Ter um fluxo, juntamente com outras ferramentas financeiras, ajudará muito a manter uma empresa forte e saudável.Um gestor que se preocupa com a saúde financeira da sua empresa e busca sempre obter sempre mais conhecimento na área financeira está um passo a frente da maioria de outros empreendedores.Haja visto que muitas empresas fecham suas portas, antes mesmo de completar um ano de vida.

Fluxo de Caixa: um aliado na gestão financeira da sua empresa

<h3>Planejamento e atenção</h3>Para realizarmos uma redução de custos e despesas de maneira eficiente e saudável é importante ficarmos atento em relação à alguns pontos, pois nem todo custo é o vilão da sua empresa.Um custo que está diretamente ligado a produção de um produto, ou ao fornecimento de um serviço, por exemplo, é algo que devemos tomar muito cuidado ao realizar um corte.Isso porque, você pode acabar prejudicando a qualidade do produto ou serviço prestado e como consequência, espantar o seu cliente.<h3>DICA NÚMERO 1</h3>Mantenha os controles financeiros em dia. Não tem como planejarmos uma redução de custos e despesas sem ter ciência de tudo o que entra e sai de recursos em sua empresa.Não somente para reduzir despesas, mas um controle financeiro eficiente, ajudará você em diversas outras áreas.Essa primeira dica pode parecer meio obvio e é, entretanto, a realidade nas empresas é totalmente diferente.Muitos empresários registram as entradas de recursos, porém, quando se trata de saída de recursos financeiros, acabam registrando de forma ineficiente.Relacionando apenas aqueles que se julga os mais importantes ou com um valor maior. Erros como esses, além de não fornecer a real situação financeira da empresa, prejudica o fluxo de caixa, a necessidade de capital de giro e muito outros fatores.<h3>DICA NÚMERO 2</h3>Separe suas contas pessoais das contas da sua empresa. Nada de levar o boleto da escola do seu filho, seguro do seu carro, fatura do cartão de crédito pessoal para ser pago através do caixa da empresa.Essa segunda dica, está bem ligada a primeira dica. Quando você mistura conta PF e PJ, fica mais difícil de identificar o que são despesas pessoais e o que de fato são despesas da empresa.Se você deseja que sua empresa cresça e prospere no mercado, pare imediatamente com isso. Não seja o maior vilão do seu negócio. Pare de achar que basta ir ao caixa da empresa e pagar suas contas.No final de um ano, você vai acabar tendo a sensação de que trabalhou, trabalhou e trabalhou, mas o dinheiro não apareceu. Será porque mesmo?<h3>DICA NÚMERO 3</h3>Monitore diariamente e revise semanalmente e mensalmente tudo o que entra e sai da sua empresa.Dessa forma, será mais fácil e ágil, identificar um vazamento, por menor que ele seja, evitando prejudicar a saúde financeira do seu negócio.<h3>DICA NÚMERO 4</h3>A quarta dica é relacionada ao corte de custos e despesas que estão diretamente ligadas a produção ou fornecimento do seu serviço. Muito cuidado nessa hora, pois você pode acabar impactando a qualidade dos seus produtos e como resultado, a diminuição do seu faturamento.Quando se trata de custos ligados ao seu produto, vale a pena estudar qual é a melhor forma de otimizar o custo sem perder a qualidade.<h3>Conclusão</h3>Vimos aqui, 4 dicas para reduzir custos sem prejudicar a saúde financeira da sua empresa. Como vimos, o planejamento é essencial.Uma redução de despesas e custos, vai muito além de reduzir conta de energia elétrica, conta de água, aluguel etc.

4 dicas para reduzir custos sem prejudicar a saúde financeira da sua empresa

<h3>Como fazer um diagnóstico financeiro da minha empresa?</h3><blockquote>O diagnóstico financeiro é importante para o empresário poder entender de fato, como anda a saúde financeira da sua empresa. Visando corrigir problemas como dívidas, capital de giro inadequado as necessidades do negócio, excesso de impostos e a correta elaboração do fluxo de caixa.</blockquote>Para realizar esse processo é necessário levantar as informações financeiras da empresa, para fazer uma análise de todos os custos fixos, despesas variáveis, receitas, investimentos, entre outros. Todo tipo de informação é importante, extratos bancários, planilhas, registros, recibos enfim, tudo que remete ao histórico financeiro da empresa é de grande valia para elaborar um diagnóstico real e claro da situação em que se encontra o negócio. A empresa fatura bem, porém o lucro não aparece é de suma importância entender o que não está permitindo que o lucro apareça através desse verdadeiro levantamento da saúde financeira da empresa.<h3>Definindo o período de análise do diagnóstico</h3>Antes de começar, defina o período que servirá como referência para o levantamento dos dados financeiros da sua empresa para fazermos uma projeção para o futuro. Exemplo, nos meses de janeiro e fevereiro, as vendas caem quase pela metade, devido aos excessos de gastos ocorridos pelos consumidores no fim de ano e contas que são geralmente pagas no começo do ano, tais como: matrícula escolar, impostos, entre outros. A referência nesse caso, serão os meses de janeiro e fevereiro, com o intuito de analisar o desempenho de anos anteriores. Com isso, poderemos obter informações para poder tomar decisões. Seja para aumentar as vendas durante esse período, diminuir a necessidade de estoque, diminuir despesas, fazer uma programação de férias para os funcionários, já que o movimento tende a cair.<h3>Analisando o período em referência</h3>Seguindo com o exemplo de quedas nas vendas durantes os meses de janeiro e fevereiro. Questione os seguintes itens:<ul><li>Quais os produtos de maior vazão durante esse período?</li><li>Quais foram os gastos que mais consumiram o orçamento? E Por quê?</li><li>Como foram administrados os gastos e custos variáveis?</li><li>Reveja os lucros e custos operacionais, a fim de encontrar possíveis equívocos.</li></ul>Com esses questionamentos levantados e respondidos, poderemos estabelecer possíveis cortes e estratégias para alavancar as vendas durante o período citado.<h3>Capital de giro e sua importância</h3>Uma empresa recebe dois tipos de investimentos ao iniciar suas operações. Uma parte dos recursos vão para os investimentos fixos (Itens do ativo imobilizado) tais como: móveis, maquinário, imóvel etc.). A outra parte dos recursos são para compor a reserva necessária para a empresa manter suas necessidades ao longo do tempo. Esses recursos nada mais é do que o estoque, contas a receber, saldo bancário e o caixa. O capital de giro é o valor necessário para girar as atividades do seu negócio! Empresas que necessitam de estoques, consequentemente irão precisar de um capital de giro maior do que uma empresa que não trabalha com estoque por exemplo. Outro fator que influencia no valor necessário é a quantidade de prazo que é ofertado aos clientes da empresa. Diante disso, recomendamos rever como anda as compras e vendas da empresa. Realmente, a quantidade de mercadorias estocadas é o necessário? E como anda o prazo ofertado aos clientes? Longo demais? É hora de rever esses conceitos, pois esses pode ser um dos fatores que contribuem para não haver dinheiro suficiente para pagar as contas da empresa! Uma má administração do capital de giro leva muitos empresários a terem que recorrer a empréstimos, consequentemente, pagamento de juros! O que irá diminuir a margem de lucro do negócio. <h3>Alguns pontos que afetam o capital de giro são:</h3><ul><li>Diminuição das vendas.</li><li>Inadimplência.</li><li>Despesas financeiras.</li><li>Custos.</li></ul>O capital de giro e o fluxo de Caixa andam de mãos dadas. O fluxo de caixa indica para o gestor como anda a situação financeira da empresa no dia a dia, por isso a importância de se manter um fluxo bem organizado e completo.<h3>Entendendo o Fluxo de Caixa</h3>O Fluxo de caixa, ajuda a empresa a identificar e reagir rapidamente a uma situação financeira desfavorável. Ao perceber que as receitas estão caindo, consegue-se estabelecer alternativas para reduzir despesas e custos, com a finalidade de que caibam dentro da receita mensal da empresa.Para se administrar bem o financeiro de uma empresa, é importante ter um bom controle de caixa. Elaborando todo um planejamento dos compromissos e projeção de entradas de receita, o sucesso de uma empresa aumenta consideravelmente. Crie uma planilha, para lançar todas as entradas e saídas de recursos da empresa. Categorize todas as despesas em grupos e subgrupos, faça a mesma coisa com as receitas. Registre tudo. Lembre-se que quanto mais informações o fluxo de caixa tiver, mais fácil será para entender como anda a empresa e a planejar o futuro e tomar decisões. Ter um bom domínio do fluxo de caixa contribui muito para conseguir controlar as finanças da empresa.<h3>Endividamento da empresa</h3>Nessa parte é importante saber a composição do endividamento da empresa, suas origens, a quem se deve, quanto se deve, taxas de juros, prazos, entre outros. Com essas informações em mãos podemos adotar medidas para que essas dívidas impactem menos no fluxo de caixa e capital de giro da empresa. Sabendo para quem se deve e o quanto se deve, permite renegociar prazos para pagamentos, taxas de juros e prazos por exemplo. Com essas atitudes, o gestor da empresa, conseguirá adequar os compromissos sem abalar a saúde financeira do negócio.<h3>Necessidades de obter recursos financeiros para a empresa</h3>O gestor que não tem na ponta do lápis o fluxo de caixa e não sabe sobre o capital de giro necessário para manter as operações da empresa por um determinado período, enfrenta situações desnecessárias e cansativas. Não saber como anda o fluxo, a empresa enfrentará possíveis falta de dinheiro em determinados períodos do mês, o que leva a utilização das linhas de crédito, como cheque especial, antecipação de recebíveis, empréstimos bancários ou a necessidade de injetar capital próprio dos sócios. Linhas de créditos oferecidas pelas instituições financeiras, é a forma de obtenção de recursos mais cara que existe. O melhor a se fazer, se possível, é os sócios alocarem recursos próprios na empresa.Entretanto, caso ter que recorrer as linhas de créditos bancários seja a única opção, tome os seguintes cuidados: <ul><li>Análise cuidadosamente e verdadeiramente qual o valor necessário para cobrir o imprevisto.</li><li>Qual o prazo que será pago?</li><li>Definir se cabe dentro do orçamento mensal da empresa.</li><li>Contratar com as menores taxas possíveis. </li><li>Não cair na lábia do seu gerente de banco.</li><li>Como a empresa arcará com esse novo compromisso?</li></ul>Muita atenção, quando a empresa necessita obter um financiamento para custear os gastos. Identificar o gargalo e eliminá-lo é a prioridade no momento, pois ao invés de ser uma ajuda temporária, essa nova dívida acaba gerando outras dívidas, gerando um ciclo vicioso. O efeito bola de neve. <h3>Projete cenários</h3>Tendo as finanças da empresa nas mãos, é hora de projetar possíveis cenários. Desenhe três possíveis: Um pessimista, um otimista e um que condiz com a realidade econômica.Diante disso, ficará mais fácil adotar ações para alavancar o negócio e estabelecer estratégias comerciais e financeiras, de acordo com o cenário econômico que a empresa estiver enfrentando. Por fim, realizar um diagnóstico das finanças da empresa, traz muitos benefícios. Além de poder ter certeza de como anda a saúde financeira, ajuda a definir qual rumo o empresário deve tomar para que a empresa continue crescendo. Pois para ter um crescimento saudável e sustentável é necessário estar constantemente analisando os resultados do negócio como um todo.

Como fazer o diagnóstico financeiro da minha empresa?

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

Capital de Giro, como calcular?

Gustavo Magno Ferro

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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