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Vamos falar um pouco sobre por que as empresas estão falhando miseravelmente em seus processos de inovação. Tudo começa com um conceito simples: Projeto ou Produto. 
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Se você fizer uma rápida busca no Google sobre o assunto, vai encontrar definições que levam ao seguinte entendimento: Projeto possui começo, meio e fim; Produto é uma evolução contínua. 
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<h2>Pílula Mágica dourada de placebo</h2>
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O que está acontecendo de um modo geral no mercado: processo inicial do ciclo de maturidade de design de software, como técnicas de design e gestão; e um erro inicial muito grande em compreender a diferença entre um projeto ou produto do ponto de vista estratégico e de funding.
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Para a maior parte das empresas, o produto é a forma que se constrói, e isso é o que muda para um projeto. Normalmente, associam técnicas Waterfall como Unified Process aos projetos e novas técnicas de formação de times, como o modelo de Cultura do Spotify, empregadas a esmo em formato de &#8220;squads&#8221; com processos de Ideação (Design Thinking, VPC, Lean Inception etc) e gestão 3.0, e mais alguma nova técnica que queira adicionar ao molho gourmet.
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Mas o funding continua o mesmo, finito, ou seja, o ciclo deveria concluir uma entrega e mensurar o tal ROI do que fora produzido. Então, entra a frustração da maior parte dos executivos que estão pagando essa conta, pois a despesa para fazer da maneira digital foi muito maior e a conta não fechou, não houve incremento na receita da companhia e nem o valuation teve uma alta real.
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Disclaimer: em alguns casos o valuation sobe porque os investidores precisam de uma bolha especulativa para ganharem dinheiro na bolsa. Então vamos separar as coisas…
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O projeto não tem a ver com a forma com que foi produzido, se foi com melhor técnica de design e modelagem. Projetos possuem uma natureza clara: eles são alicerces para algum Value Stream da companhia, possuem um investimento determinado para um resultado esperado em cima de alguns OKRs. Eles possuem começo, meio e fim; e ao final do ciclo, os resultados devem aparecer. 
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Como qualquer entrega de software sofre entropia, para manter preservado o investimento pelo máximo de tempo possível, há uma conta recorrente para manutenção do estado (energia), e correções e pequenas adaptações.
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O funding para o projeto vem do Value Stream ao qual ele atende, e entra na contabilidade como lançamento de despesa recorrente, um custo fixo a ser considerado para manter a operação de pé rodando, pois ele dá suporte a ela.
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O entendimento de produto, particularmente, eu quebro em 2, isso facilita muito entender onde todos estão errando. 
<h2>Produtos de Alicerce </h2>
Dão suporte ao Value Stream principal, e possuem um modelo de funding contínuo; enquanto aquela tese de negócio estiver sendo testada e aprimorada, o produto recebe aporte e continua seu ciclo de vida.
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Esse tipo de asset é muitas vezes o Core do Value Stream, como Internet Banking Mobile &#8211; não dá pra imaginar hoje uma operação bancária B2C, sem um investimento contínuo na melhoria da experiência do usuário.
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A maturidade em cima desse entendimento é crucial, para a empresa entender como ela financia sua operação e como metrificar o resultado do seu investimento. 
<h2>Produtos de Inovação &#8211; criando uma cadeia de valor</h2>
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Bom, chegamos! É aqui que a maior parte das empresas faz uma grande lambança e não tem idéia de como está gerenciando seu Portfólio de Inovação
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Produtos normalmente são a menor partícula de um Value Stream. Costumo associar o Value Stream à uma Molécula e o Átomo ao produto. O Produto de Inovação é onde a empresa começa a testar novas teses de negócio, e essas teses normalmente estão em linha com o propósito da companhia.
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Exemplo de Propósito do Google: &#8220;Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis&#8221;. Logo, tudo que faça parte dessa tese vai para a esteira de produção deles. As ideias de negócio podem ser classificadas em Explore ou Exploit, como no canvas de mapeamento de Portfólio. 
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Uma ideia Exploit é adjacente ao Value Stream principal, e uma ideia Explore é antagônica e possui maior risco de inovação. Fazendo uma analogia com uma Startup, ela recebe um capital Seed para testar uma tese, verificar se há fit com o mercado e descobrir alguns indicadores como Unit Economics. Nesse estágio inicial, não é esperado que uma Startup gere lucro para os investidores, mas que assegure que o terreno é estável, o modelo se encaixe para receber novos rounds de investimento e busque a performance de negócio, ou, melhor ainda, o crescimento exponencial.
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<h2>Crescimento Exponencial</h2>
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O que os investidores estão buscando são modelos de negócio capazes de crescer de maneira exponencial, fazendo seu investimento em inovação voltar muitas vezes.
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Infelizmente o mercado corporativo não entendeu esse mecanismo, corta o investimento e aguarda retorno (ROI) do capital investido. Fazem isso porque ainda estão pensando do ponto de vista estratégico em PROJETOS, não desassociaram o mindset, estão esperando o final do ciclo de investimento e subsequentemente o retorno desse investimento. 
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O ideal seria o produto receber uma nova rodada de investimento &#8211; e fazendo um paralelo com as Startups, uma Série A chega a ser 10x maior que o investimento inicial.
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É aqui que o Átomo vira Molécula, um produto vira um Value Stream de fato e um time maior é formado, talvez algumas &#8220;squads&#8221;, pois o objetivo será o Valuation do novo Value Stream e atingir o máximo da potência econômica dele.
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Infelizmente as empresas dificilmente colherão algum resultado, pois não há entendimento de que o produto poderá vir a ser um novo fluxo de valor, e isso muda radicalmente o modelo de funding e até mesmo estrutura organizacional para suportar essas novas iniciativas.
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Então, infelizmente, as empresas estão andando em círculos, sem gerar oportunidades reais para escalonar o negócio da companhia.
* Felipe Oliveira é CEO e fundador da empresa de inovação Sciensa.
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Por que a maioria das empresas está falhando em inovar?

É comum o erro em compreender a diferença entre um projeto ou produto do ponto de vista estratégico e de funding

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Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Alguns profissionais parecem indispensáveis porque são excelentes. Outros se tornam indispensáveis porque conhecimento, decisões e processos nunca conseguiram sair de suas mãos.



A mensagem chega em uma terça-feira.



Um profissional importante recebeu outra proposta e decidiu sair.



A preocupação inicial é encontrar alguém para substituí-lo. Mas, quando a empresa começa a organizar a transição, surge um problema maior.



Só ele sabe como determinados clientes funcionam.



Só ele conhece algumas etapas do processo.



Existem planilhas que ninguém mais atualiza, decisões que nunca foram documentadas e problemas que todos aprenderam a encaminhar diretamente para ele.



De repente, a empresa percebe que não está perdendo apenas um funcionário.



Está perdendo uma parte da própria memória.



Em <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz discute a gestão a partir de situações em que líderes precisam tomar decisões sem respostas confortáveis. A obra ajuda a pensar também sobre um risco que pode permanecer invisível enquanto tudo funciona: organizações que confundem profissionais excelentes com estruturas dependentes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe uma diferença entre talento e dependência</h2>



Ter alguém excepcional na equipe é uma vantagem.



Precisar dessa pessoa para que atividades básicas continuem acontecendo é outra coisa.



Um bom teste consiste em imaginar que determinado profissional ficará 30 dias sem qualquer contato com a empresa.



O que para?



Quais decisões ficam sem responsável?



Que informações ninguém consegue encontrar?



Quantas vezes alguém diria: “Só fulano sabe fazer isso”?



Quanto maior essa lista, maior o risco operacional escondido atrás daquele profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário indispensável pode ser um sinal de gestão incompleta</h2>



Empresas costumam celebrar quem resolve tudo.



A pessoa conhece atalhos, antecipa problemas e consegue destravar situações que deixam outros profissionais parados.



O comportamento merece reconhecimento.



Mas existe uma pergunta adicional: o conhecimento dessa pessoa está aumentando a capacidade da empresa ou apenas aumentando a dependência dela?



Um especialista realmente valioso pode continuar sendo difícil de substituir. A diferença está em fazer com que processos, informações e aprendizados importantes permaneçam na organização mesmo quando ele não estiver disponível.



Para quem quiser aprofundar os dilemas menos confortáveis envolvidos em construir e liderar uma empresa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios reais enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o teste antes que alguém entregue a carta</h2>



Não é necessário esperar uma demissão.



Escolha uma função crítica e pergunte quem conseguiria assumi-la amanhã.



Depois, procure os pontos em que a resposta depende de uma única pessoa.



Pode ser uma senha que ninguém possui, um relacionamento comercial concentrado, um processo não documentado ou simplesmente um conhecimento acumulado que nunca foi compartilhado.



O objetivo não deveria ser tornar bons profissionais facilmente substituíveis.



Deveria ser construir uma empresa capaz de continuar funcionando quando inevitavelmente houver substituições.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas das experiências e reflexões de Ben Horowitz e pode despertar o interesse pela leitura da obra original, onde esses desafios de gestão são explorados com maior profundidade.



Todo gestor sabe quem são as pessoas mais importantes da equipe.



A pergunta mais incômoda talvez seja outra:



se uma delas não aparecesse amanhã, quanto tempo levaria para a empresa descobrir tudo o que nunca aprendeu sem ela?

A pior hora para descobrir que sua empresa depende de uma pessoa é quando ela pede demissão

Resultados positivos costumam ser interpretados como sinal para continuar. Mas uma estratégia pode estar dando certo e, ainda assim, deixar de ser a melhor escolha para o futuro



As vendas cresceram.



O produto continua lucrativo. Os clientes estão satisfeitos e nenhum indicador exige uma mudança urgente.



Então alguém propõe reduzir os investimentos naquela operação para apostar em outra frente.



A reação parece previsível:



“Por que mexer no que está funcionando?”



A pergunta faz sentido. Mas também pode prender empresas a uma lógica perigosa: esperar que uma estratégia comece a fracassar para só então considerar abandoná-la.



Em <a href="https://link.amazon/B031w7hro">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades desenvolver. Isso também significa aceitar uma ideia desconfortável: escolher um caminho exige deixar outros para trás.



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso de hoje pode competir com o sucesso de amanhã</h2>



Imagine uma empresa que possui um produto responsável por boa parte de sua receita.



Ele ainda cresce 5% ao ano.



Ao mesmo tempo, uma nova categoria começa a surgir e apresenta potencial muito maior. Entrar nela exigiria investimento, profissionais e atenção da liderança.



Recursos que hoje estão comprometidos com o negócio atual.



Nesse cenário, a comparação relevante talvez não seja entre continuar ganhando dinheiro ou parar de ganhar.



Ela pode estar entre ganhar 5% a mais onde a empresa já está e construir uma posição em um mercado que pode determinar os próximos dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também exige abandonar coisas boas</h2>



Essa é uma das decisões mais difíceis porque não existe um problema evidente para justificar a mudança.



Quando uma operação dá prejuízo, encerrá-la pode ser doloroso, mas os números fornecem um argumento.



Quando ela ainda funciona, desistir parece desperdício.



Só que recursos são limitados.



Cada milhão investido em uma frente deixa de financiar outra. Cada executivo concentrado em um mercado não está pensando no próximo. Cada prioridade preservada ocupa espaço que poderia ser usado por uma nova.



Para quem quiser explorar melhor essa lógica de escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que examina conceitos centrais apresentados em Jogue para vencer e os conecta a decisões práticas sobre posicionamento, capacidades e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A Kodak não é a única história que deveria preocupar empresas</h2>



Casos famosos de organizações surpreendidas por mudanças tecnológicas podem criar uma impressão enganosa: a ameaça sempre virá de algo que a liderança não percebeu.



Nem sempre.



Às vezes, a empresa enxerga a próxima oportunidade perfeitamente.



O problema é que o negócio atual continua bom demais para ser deixado de lado.



Por isso, uma discussão estratégica não deveria começar apenas quando os números ficam vermelhos.



O playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução às reflexões de Lafley e Martin e pode despertar o interesse em aprofundar o modelo estratégico diretamente na obra original.



Empresas costumam perguntar quais atividades deveriam interromper porque não funcionam mais.



Talvez exista uma pergunta muito mais difícil:



O que ainda funciona, mas já não merece receber o futuro da empresa?

Este livro mostra por que o melhor momento para desistir pode ser quando tudo parece estar funcionando

Quando uma estratégia começa a falhar, adicionar controles, reuniões e etapas parece prudente. O problema é que a tentativa de corrigir pode tornar a operação ainda mais difícil de consertar



O projeto atrasou.



A primeira reação foi criar uma reunião semanal de acompanhamento.



Os atrasos continuaram. Surgiu uma planilha de controle.



Depois vieram aprovações adicionais, relatórios de status e uma nova reunião para alinhar as áreas envolvidas.



Três meses depois, o projeto ainda está atrasado. Só que agora a equipe também precisa administrar toda a estrutura criada para impedir que ele atrasasse.



Existe uma armadilha interessante aí: quando alguma coisa não funciona, nossa tendência pode ser adicionar antes de considerar retirar.



Em <a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">Adapte-se</a><a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">, Tim Harford</a> discute a importância da experimentação, do aprendizado com erros e da capacidade de abandonar caminhos que não funcionam. A lógica ajuda a olhar de outra maneira para empresas que respondem a problemas aumentando continuamente a complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Toda solução nova também pode criar um novo problema</h2>



Imagine que uma entrega tenha atrasado porque três áreas não sabem exatamente quem possui autoridade para aprová-la.



Criar mais uma reunião pode melhorar a comunicação.



Mas não resolve necessariamente a indefinição.



A empresa passa a conversar melhor sobre o mesmo problema.



Esse padrão pode aparecer em diferentes situações. Um formulário é criado porque informações chegam incompletas. Uma aprovação adicional surge depois de um erro. Um relatório nasce porque alguém ficou sem visibilidade.



Individualmente, cada solução parece razoável.



Somadas, elas podem construir uma operação em que corrigir exceções se torna mais trabalhoso do que executar o processo original.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de adicionar alguma coisa, tente retirar uma</h2>



Quando um problema reaparece, uma pergunta pouco intuitiva pode ajudar:



“O que podemos eliminar para que isso funcione melhor?”



Talvez uma etapa esteja duplicada.



Talvez existam duas pessoas aprovando algo que poderia ter apenas um responsável.



Talvez um processo criado há três anos continue existindo mesmo depois de desaparecer a razão que o originou.



Para quem quiser explorar melhor como organizações podem aprender, testar e corrigir caminhos sem transformar cada falha em mais complexidade, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Adapte-se e discute como elas podem ser aplicadas a decisões e problemas reais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas empresas acumulam soluções antigas</h2>



Esse é um risco especialmente difícil de perceber porque processos raramente parecem absurdos quando são criados.



Eles nascem para resolver problemas reais.



A questão é descobrir se continuam necessários depois que esses problemas mudaram ou desapareceram.



Por isso, adaptar uma organização não significa apenas experimentar coisas novas. Também exige reconhecer quando uma solução deixou de ajudar.



O playbook relacionado a Adapte-se integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das provocações de Tim Harford e pode despertar o interesse em aprofundá-las diretamente na obra original.



Da próxima vez que um processo falhar, portanto, talvez a primeira pergunta não deva ser “o que está faltando?”.



Pode ser mais útil descobrir o que está sobrando.

Por que a maioria das empresas está falhando em inovar?

Redação Administradores

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