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Práticas de gestão do conhecimento não são apenas modismos da administração moderna. Não é de hoje que as empresas já a utilizam como ferramental de capacitação profissional. Temos inúmeros exemplos de mestres que passam os ofícios de sua profissão a seus aprendizes, desde os grandes mestres da arte como Da Vinci ao um simples carpinteiro em sua oficina rudimentar.
A economia mundial já viveu vários ciclos marcados pelas revoluções Agrícola e Industrial e, mais recentemente, pela Revolução da Informação. Na Revolução Agrícola, o poder político e econômico baseava-se na posse da terra. Já na Revolução Industrial, o determinante era o capital financeiro. Nela, passamos pela eras da produção em massa, da eficiência, da qualidade, da competitividade. Agora, em plena Era da Informação o que pesa é o conhecimento.
O saber e o aprender sempre foram as molas propulsoras da humanidade. Dados, informações e conhecimentos sempre existiram em todas as organizações, sejam elas do primeiro, segundo ou terceiro setor. O que há de novo nesse processo é entender o conhecimento como capital intelectual ativo das instituições. Saber geri-lo, conservá-lo, disseminá-lo, combiná-lo, criar e aplicar o conhecimento é fundamental para obter sustentabilidade e vantagem competitiva, por meio de melhorias, inovação e aumentando a qualidade de vida das pessoas, nesse mundo de constantes mudanças. Por isso é necessário que os gestores estejam abertos à criação de um ambiente favorável ao apoio de práticas que levem à formação de mais conhecimento, permitindo a captura e o filtro desse saber por meio de processos, métodos, práticas, ações e de sistemas internos de compartilhamento entre seus parceiros.
A grande questão é: onde está armazenado todo esse conhecimento? Ele está em toda parte, na cabeça das pessoas. É o conhecimento tácito, ou seja, aquele que foi formado pela vivência e pela interpretação e pela aplicação constante de dados e informações. Como transformar esse saber em conhecimento explícito, aquele que pode ser formalizado, armazenado, transportado, utilizado e mensurado? Somente com o gerenciamento de todo esse capital intelectual coletivo. Daí a necessidade da gestão do conhecimento!
Com a velocidade das transformações e a atual complexidade dos desafios, ganhar longevidade nesse mercado inconstante não é tarefa fácil. Empreendimentos públicos e privados devem antecipar suas estratégias aos fatos, precisam ser pró-ativos em suas decisões e reinventar-se a cada dia.
O que garante a segurança na tomada de decisões é a disponibilidade de todas as informações e conhecimentos possíveis. Quando esse capital intelectual está inacessível, disperso ou desorganizado, o futuro torna-se temeroso, incerto. A gestão do conhecimento veio em auxílio dos empreendedores no desenvolvimento de soluções relacionadas à competitividade e inovação nas empresas.
O cerne da gestão do conhecimento é justamente preocupar-se com a organização do conhecimento humano para que esse possa ser usado de maneira inteligente, gerando mais valor e aumentando o desempenho e a vantagem competitiva. Cabe à GC (Gestão do Conhecimento) criar, identificar, recolher, organizar, armazenar, integrar, partilhar, difundir, transferir, socializar, usar e explorar toda informação, filosofia, política, cultura, valores, normas, procedimentos, rotinas, processos, práticas e experiências dos colaboradores.
Muitos profissionais, com seus saberes individuais, deixam de trocar experiências entre si, impossibilitando o encontro de soluções na base da pirâmide e impedindo a implementação de uma boa gestão do conhecimento. Apoiada na participação ativa da alta administração, a GC coloca todos trabalhadores em contato constante, criando comunidades de aprendizado mútuo, disponibilizando a informação, na hora e no lugar acessível para cada necessidade, evitando retrabalho e sem duplicidade de esforços.
A gestão do conhecimento estimula os indivíduos a buscarem e compartilharem seu capital intelectual, de acordo com suas habilidades, por meio de ferramentas criadas para esse fim como, por exemplo, redes internas, portais, conversas informais, grupos de trabalho, lições aprendidas, comunidades de práticas, assistência a colegas, análise de rede social, colaboração em rede, narrativas, educação corporativa, inteligência nos negócios, processo de criação e inovação e gestão de intangíveis. O resultado se materializa na aplicação desses saberes cotidianos no ambiente de trabalho.
Os benefícios são inúmeros tanto para a pequena empresa como para as gigantes multinacionais e até governos e o melhor: está disponível para qualquer tipo de empreendimento. Basta vontade de crescer e aprender sempre. Em primeiro lugar, as instituições ganham agilidade e mais capacidade de resposta aos problemas imediatos, tornam-se mais competitivas e rentáveis. Os trabalhadores, por sua vez, sentem-se valorizados e motivados. Isto aumenta o seu rendimento produtivo, auxilia no desenvolvimento de competências e facilita a comunicação entre os pares. Esses perdem o medo natural de compartilhar ideias geradoras de inovação e de enfrentar novos desafios. Além disso, a GC também propicia conscientização do pessoal em torno do negócio, criando e aplicando o conhecimento em novos produtos, nos processos, na execução de tarefas para atingir a excelência operacional, no atendimento ao consumidor etc. Tudo isso agrega valor à organização.
Para as empresas, a GC melhora a capacidade de atrair profissionais comprometidos com resultados de longo prazo, com conhecimentos e habilidades diversas, gera empregabilidade, diminui a rotatividade, estimula a criatividade e a vontade constante de aprendizado. Otimiza, ainda, os processos internos e os fluxos de trabalho. Desta forma, a gestão do conhecimento gera valor às organizações, diferenciando-as das demais. Propicia um melhor aproveitamento do conhecimento já existente, contribui para a redução de custos, para o aumento de competitividade e receita. Também os investimentos em capacitação profissional acabam por retornar mais rapidamente.
A agilidade nas respostas e o comprometimento são notados pelos clientes que percebem a sensível melhora no atendimento e na qualidade dos serviços, ou seja, quando uma decisão é tomada com mais segurança, rapidez e competência há uma melhor obtenção de resultados percebidos. Outra vantagem é conhecer os pontos fortes e fracos da organização para buscar a correção de rumos e a melhoria contínua.
Invariavelmente, empreendimentos bem sucedidos são aqueles nos quais a gestão do conhecimento faz parte do ambiente e de sua cultura organizacional. Em outras palavras, faz parte do seu DNA, isto é, está intrínseca nos processos, sistemas, comportamento e valores. São aqueles que utilizam a GC como recurso estratégico para gerar vantagem competitiva e aumentar o valor de mercado. São os que incorporam essa inteligência coletiva à tecnologia, atendimento, produtos e serviços. Exemplos não faltam, Apple, IBM, MPX, Tetrapak, Natura, Correios, Petrobras, Vale, entre muitas outras. Essas empresas já entenderam que o conhecimento é um gerador de riquezas, é um fator fundamental para mantê-las competitivas no mercado, fortalecer suas competências e melhorar seu desempenho. Esse capital não tem preço, portanto, não pode ser negociado!
Sonia Wada é pesquisadora, formada em Biblioteconomia e Documentação pela ECA/USP, especialista em informação tecnológica e gestão do conhecimento e mestre em Inteligência Competitiva. Atualmente é diretora presidente da <a href="http://www.sbgc.org.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SBGC </a>&#8211; Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento e do <a href="http://www.kmbrasil.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">KM Brasil 2012</a> – Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento, evento que acontece em agosto, em São Paulo. E-mail: <a href="mailto:linksbgc@linkportal.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">linksbgc@linkportal.com.br</a>

Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações

Empreendimentos públicos e privados devem antecipar suas estratégias aos fatos, precisam ser pró-ativos em suas decisões e reinventar-se a cada dia

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Consultoria expande atuação no Brasil com uma das principais plataformas de gestão do trabalho e automação inteligente do mercado



A H&amp;CO, consultoria internacional especializada em tecnologia, terceirização de serviços profissionais e parceira SAP, anunciou a expansão de sua parceria estratégica com a monday.com no Brasil. A iniciativa fortalece a atuação da empresa no mercado nacional e amplia seu portfólio de soluções voltadas à transformação digital, automação de processos e uso de inteligência artificial nas organizações.



Reconhecida globalmente como uma das principais AI Work Platforms, a monday.com reúne em um único ambiente recursos para gestão do trabalho, automação de fluxos, CRM, atendimento ao cliente e colaboração entre equipes humanas e agentes de inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria amplia oferta de soluções para transformação digital</h2>



Presente em 141 países, a monday.com atende empresas de diferentes portes e segmentos, oferecendo uma plataforma que conecta pessoas, processos e tecnologia para aumentar produtividade e eficiência operacional.



Além da gestão de projetos, a solução incorpora recursos de inteligência artificial capazes de automatizar atividades repetitivas, gerar insights em tempo real e apoiar a tomada de decisões, permitindo que equipes trabalhem de forma integrada com agentes digitais.



A H&amp;CO já atuava com a plataforma em outros mercados da América Latina e decidiu ampliar a parceria para o Brasil após os resultados obtidos na região. O objetivo é consolidar sua posição como um dos principais parceiros da monday.com na América Latina.



A operação brasileira será liderada por Marcelo Martins, Líder Nacional da Vertical Monday na H&amp;CO Brasil. Com mais de dez anos de experiência em vendas B2B, gestão de contas estratégicas e projetos de transformação digital, o executivo atuou em segmentos como ERP, SaaS, tecnologia e fintechs.



Segundo Martins, a chegada da monday.com complementa a estratégia da consultoria de oferecer uma jornada completa de transformação para seus clientes.



“Identificamos com esse produto a oportunidade de ofertarmos no mesmo local tudo aquilo que as organizações precisam. Ou seja, agora atuamos desde o ERP e CRM até a gestão de processos, sendo essas as frentes fundamentais que ajudam a garantir a sustentabilidade e eficiência do negócio”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma reúne gestão, CRM e inteligência artificial</h2>



Um dos principais diferenciais da monday.com é sua arquitetura baseada em inteligência artificial, que permite integrar pessoas, processos e agentes digitais em uma única plataforma.



Com implementação normalmente concluída entre três e quatro semanas, a solução busca simplificar operações, automatizar tarefas e acelerar fluxos de trabalho em empresas de diferentes portes.



Dentro do ecossistema da plataforma estão soluções especializadas como o monday CRM, voltado à gestão comercial e relacionamento com clientes; o monday service, destinado às áreas de atendimento, suporte e tecnologia; e o monday dev, desenvolvido para equipes de produto e desenvolvimento.



Todas essas soluções compartilham a mesma infraestrutura tecnológica, permitindo uma gestão integrada entre diferentes áreas da organização.



Para os clientes da H&amp;CO, a plataforma já está disponível nas versões Pro e Enterprise, com integração bidirecional ao SAP Business One e ao SAP S/4HANA. Além disso, a monday.com possui arquitetura agnóstica, podendo ser integrada a outros sistemas de ERP ou contratada de forma independente.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência regional fortalece operação brasileira</h2>



Segundo a H&amp;CO, empresas que adotarem a plataforma por meio da consultoria terão acesso a serviços especializados de implantação, customização, integração e suporte, além da experiência acumulada em projetos desenvolvidos em outros países latino-americanos.



Para Grimaldo Javier del Solar Bettocchi, VP de Monday LATAM na H&amp;CO, a expansão da parceria representa mais um passo na estratégia de apoiar empresas na adoção de modelos de gestão baseados em automação e inteligência artificial.



“Temos consolidado uma parceria estratégica com a monday.com, sendo um dos principais parceiros da plataforma na América Latina. A nossa expansão para o mercado brasileiro representa mais um passo na missão de ajudar as organizações a acelerarem sua transformação digital por meio de uma única plataforma que conecta gestão de projetos, CRM, atendimento, automação de processos e Inteligência Artificial. Acreditamos que o futuro das empresas passa pela colaboração entre pessoas e agentes de IA. Com a monday.com, as organizações podem automatizar tarefas, simplificar operações e criar processos mais inteligentes e escaláveis. Nosso objetivo é apoiar as empresas brasileiras nessa jornada, combinando tecnologia, consultoria e melhores práticas para gerar resultados concretos de negócio”, destaca.



Na avaliação de Felipe Jacob, VP de Operações LATAM na H&amp;CO, a iniciativa também reforça o posicionamento da empresa como fornecedora de soluções completas para seus clientes.



“O anúncio da expansão da parceria com a monday.com no Brasil é mais uma forma de consolidar o nosso objetivo de transformar a H&amp;CO em One Stop Shop. Estamos trazendo para o nosso portfólio uma solução robusta, que atua diretamente em uma das grandes dores enfrentadas pelas empresas: a gestão de processos. Nos enche de satisfação darmos esse importante passo que beneficiará, principalmente, os nossos clientes”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">H&amp;CO aposta em experiência consolidada para acelerar adoção</h2>



A expansão da monday.com no Brasil será apoiada na experiência que a H&amp;CO já desenvolveu em mercados como Peru, Chile, Colômbia, Equador, México e países da América Central.



Como parceiro Platinum da monday.com, a consultoria reúne mais de 200 clientes ativos na região e uma equipe especializada na implementação de soluções voltadas à gestão do trabalho, CRM, atendimento, desenvolvimento de produtos e automação baseada em inteligência artificial.



“Mais do que comercializar uma plataforma, nosso objetivo é ajudar as empresas a redesenharem seus processos de negócio por meio da automação, da inteligência artificial e da colaboração entre pessoas e agentes digitais. A experiência que construímos em toda a América Latina nos permite apoiar nossos clientes na obtenção de resultados rápidos e mensuráveis desde os primeiros projetos”, conclui Marcelo Martins.

H&amp;CO amplia parceria com monday.com e reforça oferta de IA para empresas brasileiras

Aliança fortalece modelo de entrega de inteligência artificial da consultoria e integra novas capacidades aos projetos desenvolvidos em plataformas como SAP, Microsoft e Salesforce



A delaware, consultoria global especializada em transformação digital, anunciou uma parceria estratégica com a Luzid, startup do Vale do Silício, para ampliar sua estratégia de entrega de soluções baseadas em inteligência artificial. A iniciativa faz parte do plano da empresa de consolidar uma abordagem integrada de IA aplicada a todas as etapas dos projetos desenvolvidos para seus clientes.



A nova parceria incorpora a tecnologia da Luzid ao ecossistema de ferramentas da delaware, que já atende organizações em plataformas como SAP, Microsoft, Salesforce e OpenText. A estratégia é sustentada por mais de duas décadas de experiência em projetos corporativos e busca combinar conhecimento técnico, governança e inteligência artificial agêntica para acelerar a transformação digital das empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria fortalece abordagem baseada em resultados concretos</h2>



Segundo a delaware, sua estratégia de inteligência artificial foi construída a partir da aplicação prática da tecnologia em projetos reais, priorizando resultados mensuráveis em vez da adoção de soluções motivadas apenas pelas tendências do mercado.



Ao longo dos últimos anos, a consultoria desenvolveu um conjunto de capacidades voltadas à IA agêntica, incluindo metodologias próprias, agentes inteligentes, modelos de governança e tecnologias desenvolvidas em parceria com outras empresas do setor.



Com a chegada da Luzid, esse portfólio ganha um novo componente estratégico, ampliando as possibilidades de automação e inteligência ao longo de todo o ciclo de vida dos projetos.



A expectativa é que a integração contribua para aumentar a padronização das entregas, fortalecer processos de governança, elevar o engajamento dos usuários e tornar os programas de transformação digital mais previsíveis e eficientes.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial avança com supervisão humana</h2>



Para a delaware, a adoção da IA nas empresas deve acontecer de forma gradual, acompanhando a evolução dos processos internos e da maturidade tecnológica das organizações.



A consultoria compara esse modelo à operação de veículos autônomos acompanhados por um motorista de segurança: embora a tecnologia seja capaz de executar diversas atividades, a supervisão humana continua sendo indispensável para garantir qualidade, segurança e governança.



Essa visão orienta toda a estratégia da empresa, que busca utilizar agentes inteligentes como apoio às equipes, mantendo especialistas responsáveis pelas decisões críticas e pela condução dos projetos.



<h2 class="wp-block-heading">Promar.ai será primeiro projeto da nova estratégia</h2>



Como parte dessa nova fase, a delaware prepara o lançamento do Promar.ai, primeiro processo completo desenvolvido sob sua marca utilizando as capacidades da Luzid.



A solução será empregada inicialmente em programas de capacitação previstos para começar em junho de 2026 e demonstrará como agentes inteligentes podem apoiar clientes desde a etapa de desenho dos processos até a implementação e operação das soluções em diferentes ecossistemas empresariais.



A iniciativa faz parte da estratégia da consultoria de integrar inteligência artificial em todas as fases do relacionamento com seus clientes, oferecendo uma abordagem estruturada para acelerar projetos de transformação digital.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência corporativa continua sendo diferencial</h2>



Para Ian Greenhalgh, Sócio-Gerente da delaware International, o mercado já não busca apenas soluções baseadas em inteligência artificial, mas também segurança, previsibilidade e responsabilidade na implementação dessas tecnologias.



“O que diferencia nossa abordagem é que somos donos do modelo completo de entrega. Temos mais de 20 anos de experiência corporativa e experimentamos a IA de forma honesta em projetos reais de clientes. Estamos trabalhando com parceiros como a Luzid porque eles reforçam e escalam o que já fazemos para os clientes em vários ecossistemas e não porque substituem isso. Não estamos seguindo a tendência do momento, mas construindo algo sustentável para o longo prazo”, afirma.



Com a parceria, a delaware reforça sua estratégia de consolidar um ecossistema de inteligência artificial voltado à transformação empresarial, combinando tecnologia, experiência em implementação e governança para apoiar organizações em diferentes setores e plataformas.

delaware amplia estratégia de IA com parceria global firmada com a Luzid

2a1 Cenografia mostra que projetos como a Casa Warner dependem de planejamento, engenharia e estratégia para transformar conceitos em experiências memoráveis



Por trás de uma experiência imersiva que encanta milhares de visitantes existe um processo muito mais complexo do que a inspiração criativa. No setor de live marketing e entretenimento, transformar um conceito em uma estrutura física exige planejamento técnico, engenharia, logística e uma série de decisões estratégicas que garantem que a proposta original seja preservada até a entrega final.



Essa é a metodologia adotada pela <a href="https://www.2a1.com.br/">2a1 Cenografia</a>, empresa com mais de 27 anos de atuação e responsável por projetos de grande porte na América Latina e nos Estados Unidos. Para a companhia, o sucesso de uma ativação depende da integração entre criatividade e execução técnica, tornando possível converter ideias em experiências capazes de envolver o público.



<h2 class="wp-block-heading">Engenharia e estratégia sustentam a experiência</h2>



Segundo a 2a1, o desenvolvimento de um projeto cenográfico começa muito antes da construção dos cenários. Cada etapa envolve análises relacionadas ao comportamento dos visitantes, circulação de pessoas, escolha de materiais, cronograma de montagem e objetivos da marca responsável pela experiência.



A empresa defende que aspectos como iluminação, texturas, dimensões dos ambientes e fluxo de visitação são definidos com base em critérios técnicos e estratégicos, e não apenas estéticos.



“Muitas pessoas acreditam que criar uma experiência como a Casa Warner é um processo puramente artístico, movido pela inspiração. Na realidade, é o oposto: é um processo altamente estruturado, composto por decisões estratégicas e técnicas", afirma Danielle Paulino, CCO da 2a1.



“Para que uma ideia se torne uma experiência física de impacto, precisamos traduzir o lúdico para a engenharia. Se não houver estratégia por trás da criatividade, o projeto é apenas um cenário; conosco, ele se torna uma jornada emocional e funcional para o público”, completa.



<h2 class="wp-block-heading">Casa Warner em Brasília demonstra metodologia da empresa</h2>



A atual edição da Casa Warner, instalada no ParkShopping Brasília e desenvolvida em parceria com a Warner Bros. Discovery Global Experiences (WBDGE), representa um dos exemplos mais recentes dessa abordagem.



A exposição reúne ambientes inspirados em franquias conhecidas do cinema e da televisão, criando cenários interativos que transportam os visitantes para os universos retratados nas produções.



Segundo a 2a1, o desafio do projeto foi adaptar referências globais para uma experiência física capaz de manter fidelidade visual, funcionalidade e conforto mesmo diante de um elevado fluxo diário de público.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência depende de precisão na execução</h2>



Para alcançar esse resultado, a empresa utilizou inteligência cenográfica para reproduzir elementos como proporções, cores, iluminação e recursos interativos de forma integrada.



Além do aspecto visual, o planejamento considerou fatores como resistência dos materiais, facilidade de manutenção, segurança dos visitantes e agilidade na montagem, aspectos fundamentais para projetos temporários de grande porte.



Na avaliação da empresa, é justamente essa combinação entre criatividade, engenharia e planejamento que permite transformar uma instalação cenográfica em uma experiência imersiva capaz de fortalecer o vínculo emocional entre o público e as marcas representadas.



Mais do que construir cenários, a proposta da 2a1 Cenografia é desenvolver ambientes que contem histórias, despertem emoções e proporcionem experiências memoráveis, sem perder de vista a eficiência operacional necessária para grandes produções.

Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações

Sonia Wada (www.administradores.com.br)

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet | Café com ADM #503

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