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Práticas de gestão do conhecimento não são apenas modismos da administração moderna. Não é de hoje que as empresas já a utilizam como ferramental de capacitação profissional. Temos inúmeros exemplos de mestres que passam os ofícios de sua profissão a seus aprendizes, desde os grandes mestres da arte como Da Vinci ao um simples carpinteiro em sua oficina rudimentar.
A economia mundial já viveu vários ciclos marcados pelas revoluções Agrícola e Industrial e, mais recentemente, pela Revolução da Informação. Na Revolução Agrícola, o poder político e econômico baseava-se na posse da terra. Já na Revolução Industrial, o determinante era o capital financeiro. Nela, passamos pela eras da produção em massa, da eficiência, da qualidade, da competitividade. Agora, em plena Era da Informação o que pesa é o conhecimento.
O saber e o aprender sempre foram as molas propulsoras da humanidade. Dados, informações e conhecimentos sempre existiram em todas as organizações, sejam elas do primeiro, segundo ou terceiro setor. O que há de novo nesse processo é entender o conhecimento como capital intelectual ativo das instituições. Saber geri-lo, conservá-lo, disseminá-lo, combiná-lo, criar e aplicar o conhecimento é fundamental para obter sustentabilidade e vantagem competitiva, por meio de melhorias, inovação e aumentando a qualidade de vida das pessoas, nesse mundo de constantes mudanças. Por isso é necessário que os gestores estejam abertos à criação de um ambiente favorável ao apoio de práticas que levem à formação de mais conhecimento, permitindo a captura e o filtro desse saber por meio de processos, métodos, práticas, ações e de sistemas internos de compartilhamento entre seus parceiros.
A grande questão é: onde está armazenado todo esse conhecimento? Ele está em toda parte, na cabeça das pessoas. É o conhecimento tácito, ou seja, aquele que foi formado pela vivência e pela interpretação e pela aplicação constante de dados e informações. Como transformar esse saber em conhecimento explícito, aquele que pode ser formalizado, armazenado, transportado, utilizado e mensurado? Somente com o gerenciamento de todo esse capital intelectual coletivo. Daí a necessidade da gestão do conhecimento!
Com a velocidade das transformações e a atual complexidade dos desafios, ganhar longevidade nesse mercado inconstante não é tarefa fácil. Empreendimentos públicos e privados devem antecipar suas estratégias aos fatos, precisam ser pró-ativos em suas decisões e reinventar-se a cada dia.
O que garante a segurança na tomada de decisões é a disponibilidade de todas as informações e conhecimentos possíveis. Quando esse capital intelectual está inacessível, disperso ou desorganizado, o futuro torna-se temeroso, incerto. A gestão do conhecimento veio em auxílio dos empreendedores no desenvolvimento de soluções relacionadas à competitividade e inovação nas empresas.
O cerne da gestão do conhecimento é justamente preocupar-se com a organização do conhecimento humano para que esse possa ser usado de maneira inteligente, gerando mais valor e aumentando o desempenho e a vantagem competitiva. Cabe à GC (Gestão do Conhecimento) criar, identificar, recolher, organizar, armazenar, integrar, partilhar, difundir, transferir, socializar, usar e explorar toda informação, filosofia, política, cultura, valores, normas, procedimentos, rotinas, processos, práticas e experiências dos colaboradores.
Muitos profissionais, com seus saberes individuais, deixam de trocar experiências entre si, impossibilitando o encontro de soluções na base da pirâmide e impedindo a implementação de uma boa gestão do conhecimento. Apoiada na participação ativa da alta administração, a GC coloca todos trabalhadores em contato constante, criando comunidades de aprendizado mútuo, disponibilizando a informação, na hora e no lugar acessível para cada necessidade, evitando retrabalho e sem duplicidade de esforços.
A gestão do conhecimento estimula os indivíduos a buscarem e compartilharem seu capital intelectual, de acordo com suas habilidades, por meio de ferramentas criadas para esse fim como, por exemplo, redes internas, portais, conversas informais, grupos de trabalho, lições aprendidas, comunidades de práticas, assistência a colegas, análise de rede social, colaboração em rede, narrativas, educação corporativa, inteligência nos negócios, processo de criação e inovação e gestão de intangíveis. O resultado se materializa na aplicação desses saberes cotidianos no ambiente de trabalho.
Os benefícios são inúmeros tanto para a pequena empresa como para as gigantes multinacionais e até governos e o melhor: está disponível para qualquer tipo de empreendimento. Basta vontade de crescer e aprender sempre. Em primeiro lugar, as instituições ganham agilidade e mais capacidade de resposta aos problemas imediatos, tornam-se mais competitivas e rentáveis. Os trabalhadores, por sua vez, sentem-se valorizados e motivados. Isto aumenta o seu rendimento produtivo, auxilia no desenvolvimento de competências e facilita a comunicação entre os pares. Esses perdem o medo natural de compartilhar ideias geradoras de inovação e de enfrentar novos desafios. Além disso, a GC também propicia conscientização do pessoal em torno do negócio, criando e aplicando o conhecimento em novos produtos, nos processos, na execução de tarefas para atingir a excelência operacional, no atendimento ao consumidor etc. Tudo isso agrega valor à organização.
Para as empresas, a GC melhora a capacidade de atrair profissionais comprometidos com resultados de longo prazo, com conhecimentos e habilidades diversas, gera empregabilidade, diminui a rotatividade, estimula a criatividade e a vontade constante de aprendizado. Otimiza, ainda, os processos internos e os fluxos de trabalho. Desta forma, a gestão do conhecimento gera valor às organizações, diferenciando-as das demais. Propicia um melhor aproveitamento do conhecimento já existente, contribui para a redução de custos, para o aumento de competitividade e receita. Também os investimentos em capacitação profissional acabam por retornar mais rapidamente.
A agilidade nas respostas e o comprometimento são notados pelos clientes que percebem a sensível melhora no atendimento e na qualidade dos serviços, ou seja, quando uma decisão é tomada com mais segurança, rapidez e competência há uma melhor obtenção de resultados percebidos. Outra vantagem é conhecer os pontos fortes e fracos da organização para buscar a correção de rumos e a melhoria contínua.
Invariavelmente, empreendimentos bem sucedidos são aqueles nos quais a gestão do conhecimento faz parte do ambiente e de sua cultura organizacional. Em outras palavras, faz parte do seu DNA, isto é, está intrínseca nos processos, sistemas, comportamento e valores. São aqueles que utilizam a GC como recurso estratégico para gerar vantagem competitiva e aumentar o valor de mercado. São os que incorporam essa inteligência coletiva à tecnologia, atendimento, produtos e serviços. Exemplos não faltam, Apple, IBM, MPX, Tetrapak, Natura, Correios, Petrobras, Vale, entre muitas outras. Essas empresas já entenderam que o conhecimento é um gerador de riquezas, é um fator fundamental para mantê-las competitivas no mercado, fortalecer suas competências e melhorar seu desempenho. Esse capital não tem preço, portanto, não pode ser negociado!
Sonia Wada é pesquisadora, formada em Biblioteconomia e Documentação pela ECA/USP, especialista em informação tecnológica e gestão do conhecimento e mestre em Inteligência Competitiva. Atualmente é diretora presidente da <a href="http://www.sbgc.org.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SBGC </a>&#8211; Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento e do <a href="http://www.kmbrasil.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">KM Brasil 2012</a> – Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento, evento que acontece em agosto, em São Paulo. E-mail: <a href="mailto:linksbgc@linkportal.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">linksbgc@linkportal.com.br</a>

Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações

Empreendimentos públicos e privados devem antecipar suas estratégias aos fatos, precisam ser pró-ativos em suas decisões e reinventar-se a cada dia

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Ouvir “sim” em praticamente todas as propostas parece uma ótima notícia. Mas uma taxa de aceitação alta demais também merece investigação.



Poucas coisas são tão satisfatórias para uma empresa quanto enviar uma proposta e receber uma aprovação quase imediata.



O cliente não questiona.



Não pede desconto.



Não compara alternativas.



Aceita.



Quando isso acontece repetidamente, a conclusão mais confortável é que a estratégia comercial está funcionando perfeitamente. Existe, porém, outra possibilidade: o preço talvez esteja tão abaixo da disposição de pagamento do mercado que ninguém sente necessidade de contestá-lo.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely discute como nossas avaliações de preço e valor dependem fortemente de referências e contexto. Embora precificação envolva muitos fatores além do comportamento do consumidor, essa perspectiva ajuda a enxergar um erro comum nos negócios: tratar ausência de resistência como prova automática de que o preço está correto.



<h2 class="wp-block-heading">Perder algumas vendas não significa necessariamente ter errado</h2>



Imagine uma empresa que fecha 90 de cada 100 propostas.



Se aumentar seus preços e passar a fechar 75, a primeira impressão será negativa: perdeu 15 clientes.



Mas essa conta está incompleta.



É preciso descobrir quanto os 75 clientes restantes passaram a gerar de receita e margem, quanto custa atender cada contrato e quais clientes deixaram de comprar.



Uma empresa consegue vender menos unidades e terminar o mês com um negócio mais saudável.



Por isso, acompanhar apenas conversão comercial produz uma visão parcial. Margem, ticket, custo de atendimento e rentabilidade precisam entrar na mesma conversa.



<h2 class="wp-block-heading">O preço também seleciona o tipo de cliente que chega</h2>



Cobrar mais não serve simplesmente para aumentar receita.



Preço também influencia posicionamento e composição da carteira.



Uma empresa que compete permanentemente pelo menor valor tende a atrair clientes para quem preço ocupa um peso maior na decisão. Isso não torna esses consumidores ruins, mas exige que a operação esteja preparada para atendê-los de maneira rentável.



Já uma organização que pretende competir por especialização, conveniência, serviço ou resultado precisa verificar se o preço comunica e sustenta essa proposta.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados em Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas envolvendo escolhas, referências de valor e comportamento nas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor preço não é aquele que ninguém questiona</h2>



Também não existe uma regra dizendo que toda empresa deveria aumentar seus preços até começar a ouvir “não”.



O ponto é investigar.



Testes com diferentes ofertas, segmentos, pacotes e condições conseguem mostrar se existe espaço para capturar mais valor sem comprometer a demanda necessária para o negócio.



A <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a> também reúne o conteúdo relacionado a Previsivelmente Irracional, além de materiais editoriais sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias de Ariely e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Uma empresa que comemora apenas quantos clientes disseram “sim” consegue ignorar a pergunta que realmente chega ao resultado: quanto cada um desses “sins” deixou de margem depois da venda.

Se todo cliente aceita seu preço sem negociar, talvez sua empresa esteja cobrando pouco

Agência criada em 2019 por Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi chega ao aniversário com 50 clientes e uma estratégia que combina imprensa, conteúdo, redes sociais e presença digital



Quando a Comunica PR começou a operar, em outubro de 2019, a assessoria de imprensa ainda ocupava praticamente todo o centro da proposta da agência. Sete anos depois, o serviço continua relevante, mas passou a dividir espaço com uma estrutura mais ampla de comunicação.



Fundada pelas jornalistas Beatriz Destefani e Maria Carolina Rossi, que tinham 25 anos na época, a empresa chega a 2026 com 50 clientes, atuação nacional e uma operação que reúne imprensa, produção de conteúdo, redes sociais, marketing de influência e estratégias digitais.



<h2 class="wp-block-heading">A visibilidade deixou de ser o ponto final</h2>



A mudança acompanha uma transformação no próprio mercado de comunicação corporativa.



Conquistar espaço em veículos continua sendo uma maneira importante de gerar reconhecimento externo, mas passou a resolver apenas uma parte do desafio. Marcas e executivos também precisam manter presença frequente, reforçar os temas aos quais querem ser associados e aproveitar uma mesma exposição em diferentes canais.



É essa lógica que orienta o reposicionamento da Comunica PR.



“Hoje, não basta aparecer. É preciso entender por que aquela exposição é importante, para quem estamos falando e o que queremos construir a partir dela. Nosso trabalho é conectar essas pontas para que a comunicação tenha estratégia e gere valor para o cliente”, afirma Beatriz Destefani, sócia-fundadora da agência.



A assessoria de imprensa, portanto, não deixou de ser uma frente central. O que mudou foi o papel que passou a ocupar dentro de uma estratégia maior de reputação.



<h2 class="wp-block-heading">Uma reportagem pode gerar muito mais do que repercussão imediata</h2>



Na visão de Maria Carolina Rossi, uma das principais mudanças dos últimos anos está justamente no que acontece depois que uma empresa ou executivo conquista uma publicação.



“A imprensa traz uma validação muito importante porque existe um terceiro reconhecendo aquela autoridade. Mas essa história não pode terminar na publicação. Ela precisa continuar nas redes, nos conteúdos, nos eventos, nas entrevistas e em todos os pontos de contato da marca”, explica.



Essa percepção fez a agência reorganizar a forma de planejar as entregas.



Antes de definir ações isoladas, a estratégia passou a partir da identificação dos públicos prioritários, dos temas que a empresa deseja ocupar e da imagem que pretende construir. A escolha dos canais acontece a partir desse diagnóstico.



Nesse modelo, uma entrevista concedida a um veículo pode ser reaproveitada como conteúdo para redes sociais, alimentar uma newsletter, gerar novos debates ou reforçar o posicionamento de um porta-voz em outras oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecimento dos executivos também virou matéria-prima</h2>



Outro movimento foi a ampliação da produção de conteúdo próprio.



Um dos formatos desenvolvidos pela agência é o Content Day, em que uma sessão concentrada com executivos ou especialistas serve de base para a criação de diferentes conteúdos nas semanas seguintes.



A proposta responde a um problema comum entre porta-vozes: eles têm repertório e conhecimento técnico, mas pouco tempo disponível para participar constantemente da produção de materiais.



Ao concentrar esse processo, a agência busca transformar o que esses profissionais sabem em uma presença mais regular nos canais das empresas.



A lógica adotada é fazer com que cada frente cumpra uma função distinta. A imprensa oferece validação externa, as redes sociais mantêm a conversa ativa, o conteúdo aprofunda os temas e o planejamento organiza a direção de tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Carteira também mudou com o crescimento da empresa</h2>



A evolução da operação veio acompanhada por uma diversificação dos clientes.



A Comunica PR passou a trabalhar com empresas de tecnologia, saúde, varejo, construção, startups e executivos. Em 2026, também ampliou a atuação com negócios B2B e marcas de presença internacional.



Esse movimento exige estratégias mais específicas, principalmente em mercados nos quais a comunicação depende de repertório técnico e de um posicionamento muito bem delimitado.



Com o aumento da concorrência por atenção, a agência entende que aparecer muito deixou de ser suficiente. Tornou-se mais importante construir uma associação clara entre determinada empresa ou especialista e os assuntos nos quais deseja ser reconhecido.



<h2 class="wp-block-heading">Empresa nasceu meses antes da pandemia</h2>



Os primeiros anos da Comunica PR também coincidiram com uma transformação inesperada.



Poucos meses depois da fundação, a pandemia alterou a rotina das empresas, mudou modelos de trabalho e obrigou a agência a adaptar rapidamente processos e a relação com os clientes.



Para Maria Carolina, esse período ajudou a consolidar a proximidade como uma das características da operação.



“Desde o início, sempre fomos muito próximas. Se o cliente está quieto, vamos entender o motivo. Se aparece uma oportunidade, vamos atrás. Se existe um problema, queremos resolver. Essa proatividade acabou se tornando parte da nossa identidade”, conta.



Hoje, além dos 50 clientes, a empresa afirma produzir aproximadamente 1.500 conteúdos por mês.



<h2 class="wp-block-heading">Próximo ciclo deve aprofundar papel estratégico</h2>



Ao completar sete anos, as fundadoras afirmam que o objetivo não é apenas ampliar a carteira.



A próxima etapa envolve consolidar uma atuação em que a agência participe de forma mais próxima das decisões de posicionamento de empresas e executivos, conectando reputação, conteúdo e presença digital.



“Quando começamos, nosso objetivo era ter uma agência. Hoje, temos uma empresa com uma metodologia, uma equipe e uma visão muito mais ampla sobre comunicação. O próximo passo é continuar crescendo sem perder aquilo que nos trouxe até aqui: proximidade, estratégia e vontade de fazer acontecer”, projeta Beatriz.



A trajetória da Comunica PR acompanha, assim, a própria mudança da comunicação corporativa nos últimos anos. Se em 2019 a prioridade era conquistar espaço na imprensa, em 2026 o desafio passa por algo mais amplo: fazer com que cada exposição ajude a construir uma reputação consistente e continue produzindo valor muito depois da publicação inicial.

Da assessoria de imprensa à comunicação integrada, Comunica PR completa 7 anos e mira nova fase de crescimento

Novo modelo do Google já está disponível para assinantes e desenvolvedores, com suporte a texto, imagem, áudio e vídeo e preços que dobram após 30 de novembro



Conforme informou o <a href="https://ia.com.br/noticias/google-libera-o-gemini-4-argon-ao-publico-api-custa-us-2-por-milhao-de-tokens-na-estreia">ia.com.br</a>, o Google liberou nesta terça-feira, 13 de outubro, o <a href="https://blog.google/innovation-and-ai/models-and-research/gemini-models/introducing-gemini-4-argon/">Gemini 4 Argon</a> para desenvolvedores, empresas e usuários em diferentes mercados. O modelo havia sido apresentado de forma restrita no fim de setembro e agora passa a integrar o aplicativo Gemini, o modo de IA da busca e as ferramentas destinadas a programadores.



A abertura amplia o acesso ao modelo mais recente da companhia em um momento de disputa cada vez mais intensa entre plataformas de inteligência artificial. Para usuários finais, o Argon já está disponível nos planos Google AI Pro e Ultra. No ambiente corporativo, pode ser utilizado por API no AI Studio e integrado a outros sistemas e aplicações.



<h2 class="wp-block-heading">Preço de estreia começa em US$ 2 por milhão de tokens</h2>



Um dos pontos mais relevantes do lançamento está na política de preços.



O custo inicial da API foi definido em US$ 2 por milhão de tokens de entrada e US$ 10 por milhão de tokens de saída. Tokens são pequenas unidades utilizadas pelos modelos para processar textos e outros conteúdos.



A tarifa, porém, é temporária. Conforme informado pelo ia.com.br com base na cobertura da Reuters, após 30 de novembro os valores passam para US$ 4 na entrada e US$ 20 na saída.



O Google também oferece desconto de 95% para informações armazenadas em cache, recurso especialmente relevante para aplicações que precisam reutilizar documentos ou contextos extensos em várias interações.



Essa estrutura tende a interessar principalmente a empresas que utilizam IA em grande escala e precisam considerar não apenas a qualidade das respostas, mas também o custo de manter grandes volumes de processamento.



<h2 class="wp-block-heading">Modelo aceita diferentes formatos e amplia janela de contexto</h2>



O Gemini 4 Argon foi apresentado pelo Google DeepMind como um modelo de fronteira, expressão utilizada pela indústria para os sistemas mais avançados disponíveis em determinado momento.



Ele pode receber texto, imagens, áudio e vídeo como entrada e trabalha com uma janela de contexto de até 1 milhão de tokens, considerando entrada e saída.



A arquitetura utiliza o modelo conhecido como “mistura de especialistas”, no qual diferentes blocos internos são acionados de acordo com o tipo de tarefa. A proposta é reduzir processamento desnecessário enquanto mantém capacidade elevada em trabalhos complexos.



O conhecimento incorporado ao modelo vai até março de 2026, embora o próprio Google reconheça que determinadas áreas podem conter informações menos atualizadas.



<h2 class="wp-block-heading">Google divulga avanços, mas benchmarks ainda exigem cautela</h2>



A empresa apresentou uma série de resultados para sustentar o desempenho do novo modelo.



Segundo os dados divulgados pelo Google, o Argon alcançou 68,9% no Vals Index e 77,9% no DeepSWE v1.1, além de resultados de 51,3% no AutomationBench e 91,7% no LVBench.



Os números, entretanto, não colocam o modelo à frente em todos os testes.



No FrontierSWE v2, voltado a tarefas de programação, o Argon registrou 55%, enquanto o GPT-6 Astra chegou a 65,5%. No Terminal-bench 4.0, obteve 57,4%, contra 66,4% do Claude Opus 5.5. Já no CWE-bench v1, relacionado à segurança de código, o modelo empatou com o GPT-6 Astra em 68%.



A principal ressalva é que esses resultados foram apresentados pelo próprio Google. De acordo com a matéria original, ainda não havia avaliações independentes suficientes para confirmar o desempenho em situações reais de uso.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já testam o modelo em tarefas de desenvolvimento</h2>



O Google também apresentou exemplos internos de aplicação do Argon.



Entre os casos divulgados está o uso por engenheiros do Chrome para reorganizar uma área antiga do código do navegador, além de otimizações em ferramentas de desenvolvimento da própria companhia.



A empresa também afirma ter utilizado o modelo para acelerar significativamente a execução do Gemma 4 E2B e relata ganhos de produtividade entre equipes que utilizaram o Argon no Antigravity, ambiente voltado ao desenvolvimento com agentes autônomos.



Deloitte, LexisNexis, Ambience Healthcare e Isomorphic Labs estão entre as organizações citadas como participantes dos primeiros testes.



<h2 class="wp-block-heading">Uso cotidiano também ganha novas funções</h2>



Para quem não trabalha diretamente com desenvolvimento, as mudanças aparecem de maneira mais discreta.



O Google afirma que o modelo foi ajustado para produzir respostas mais objetivas, informar melhor o andamento de tarefas longas e executar atividades de forma mais autônoma enquanto o usuário está ausente.



A integração com outros serviços também avança. Segundo a empresa, o Gemini já consegue se conectar a mais de 40 aplicações, incluindo ferramentas de comércio eletrônico, produtividade e serviços digitais.



Apesar dos avanços, o próprio Google reconhece limitações como alucinações, lentidão em determinadas tarefas e respostas que podem ultrapassar o tempo previsto de processamento.



A chegada do Gemini 4 Argon amplia, assim, as opções disponíveis para empresas e profissionais que já utilizam inteligência artificial em suas rotinas



 Mais do que os resultados apresentados em testes, porém, o desempenho real deverá ser medido na capacidade do modelo de resolver problemas concretos e justificar o custo de sua adoção em cada operação.

Os benefícios da gestão do conhecimento para as organizações

Sonia Wada (www.administradores.com.br)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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