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Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir



Durante muito tempo, o debate sobre crianças e telas foi tratado como uma questão de conveniência, rotina familiar ou estilo de criação. Mas novas <a href="https://www.inc.com/bill-murphy-jr/neuroscience-says-this-is-what-happens-to-kids-whose-parents-get-strict-about-screen-time/91286406" target="_blank" rel="noreferrer noopener">evidências científicas</a> sugerem que a exposição a telas nos primeiros anos de vida pode ter efeitos muito mais profundos e duradouros do que se imaginava, especialmente quando ocorre antes dos dois anos de idade.



Um estudo conduzido por pesquisadores da National University of Singapore, publicado na revista eBioMedicine, acompanhou 168 crianças ao longo de mais de uma década. A equipe realizou exames cerebrais em diferentes fases da infância, aos 4,5, 6 e 7,5 anos, e correlacionou esses dados com os níveis de exposição a telas ainda na fase de bebê. O objetivo era entender como o cérebro se desenvolve ao longo do tempo em resposta a estímulos digitais precoces.



Os resultados chamaram a atenção. Crianças que tiveram maior tempo de exposição a telas antes dos dois anos apresentaram alterações específicas na maturação cerebral. Em vez de um desenvolvimento gradual, algumas redes neurais, especialmente aquelas ligadas ao processamento visual e ao controle cognitivo, amadureceram mais rapidamente do que o esperado. À primeira vista, isso pode parecer positivo. Mas, segundo os pesquisadores, trata-se de um sinal de alerta.



A maturação acelerada dessas redes ocorre quando o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a> responde de forma intensa a estímulos externos, antes de desenvolver conexões profundas e eficientes. É como construir a estrutura de uma casa muito rápido, sem que a base esteja completamente preparada. Anos depois, surgem rachaduras. No cérebro, essas “rachaduras” se manifestam de outras formas.



Na prática, os efeitos apareceram mais tarde. Aos 8,5 anos, essas crianças demonstraram maior lentidão em tarefas de tomada de decisão. Já aos 13 anos, relataram níveis mais elevados de ansiedade. O dado mais relevante é que esse padrão não foi observado em crianças expostas a telas apenas aos 3 ou 4 anos. O período crítico é, de fato, a infância mais precoce, quando o cérebro é mais sensível a influências ambientais.



A preocupação cresce quando se observa o contexto global. Os próprios pesquisadores estimam que, atualmente, bebês em todo o mundo passam entre duas e três horas por dia diante de telas, um número muito acima das recomendações da Organização Mundial da Saúde. Em muitos casos, telas acabam sendo usadas como ferramenta de distração, alívio imediato ou até substituto momentâneo de interação adulta.



Há, no entanto, um ponto de equilíbrio importante revelado pela pesquisa. Em um estudo complementar, publicado em 2024 na revista Psychological Medicine, o mesmo grupo identificou que a leitura compartilhada entre pais e filhos pode atenuar parte dos efeitos negativos do tempo de tela precoce. Crianças cujos pais liam com frequência aos três anos apresentaram menor associação entre exposição a telas na infância e alterações no desenvolvimento cerebral.



Segundo os pesquisadores, o fator decisivo não é apenas a leitura em si, mas o engajamento. Atividades feitas em conjunto, com interação, atenção compartilhada e vínculo emocional, ajudam a fortalecer circuitos cerebrais essenciais para a cognição e a regulação emocional.



A mensagem central não é de culpa ou perfeição absoluta. Poucas famílias conseguem, na prática, eliminar completamente as telas, especialmente em contextos como viagens, rotinas de trabalho intensas ou períodos excepcionais como a pandemia. O alerta é outro. As escolhas feitas antes dos dois anos, ainda que pareçam pequenas ou pontuais, ajudam a moldar as bases do cérebro que acompanhará a criança por toda a vida.



Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir. O desenvolvimento cerebral não responde apenas ao que se vê em uma tela, mas, sobretudo, às relações, interações e experiências humanas que acontecem fora dela.

O impacto invisível do tempo de tela nos primeiros anos de vida, segundo a ciência

Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O humor do líder não é apenas pessoal. Ele é uma variável de desempenho



Em equipes sob pressão, o clima não é um detalhe. Ele funciona como uma camada invisível que acelera ou trava decisões, influencia a forma como conflitos são tratados e até altera a qualidade das entregas. O ponto incômodo é que esse clima muitas vezes é definido por um fator simples: o humor de quem lidera. Não porque o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-regra-de-steve-jobs-explica-por-que-grandes-lideres-sabem-quebrar-padroes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> “manda” emocionalmente, mas porque ele serve de referência para o que é seguro, urgente e aceitável.



Emoções se espalham em ambientes de trabalho com mais rapidez do que as pessoas percebem, afetando colaboração, criatividade e tomada de decisão. Inteligência Emocional, no contexto de liderança, não é apenas autocontrole. É consciência do efeito que você causa no sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Contágio emocional não é drama, é dinâmica</h2>



Se você chega tenso, falando rápido, interrompendo e exigindo resposta imediata, a equipe tende a entrar em modo reativo. O foco vai para evitar erro, responder rápido e se proteger. Se você chega calmo, mas confuso, sem priorização clara, o time tende a ficar ansioso e disperso. O clima não é um sentimento coletivo abstrato. Ele é uma resposta ao ambiente que as pessoas estão lendo.



Isso explica por que algumas equipes parecem “nervosas” mesmo com bons profissionais. O problema não é falta de competência. É sinal de alerta constante. E alerta constante consome energia que deveria estar na execução.



<h2 class="wp-block-heading">A emoção do líder vira regra sem ser dita</h2>



Em muitos times, as pessoas aprendem mais pelo comportamento do líder do que pelo discurso. Se o líder muda de humor com frequência, o time passa a monitorar. Se o líder explode com pequenos erros, o time se cala. Se o líder desdenha dúvidas, o time para de perguntar. O resultado é um sistema que funciona por leitura emocional, não por critério.



Pergunta direta para reflexão: sua equipe se orienta por prioridades ou por sinais do seu humor? Se for pela segunda opção, a organização está operando em instabilidade emocional.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional é previsibilidade sob pressão</h2>



Liderança emocionalmente inteligente não significa estar sempre bem. Significa ser previsível na forma de reagir. Quando a equipe sabe que você vai ouvir, perguntar, decidir e sustentar um caminho, ela trabalha com mais confiança. Quando a equipe não sabe se virá bronca, ironia ou mudança repentina, ela trabalha com mais medo.



Previsibilidade reduz ruído. E ruído é um dos maiores ladrões de produtividade em Negócios, porque cria retrabalho, hesitação e validação excessiva.



<h2 class="wp-block-heading">Três ajustes simples que mudam o clima do time</h2>



O primeiro é nomear seu estado antes de entrar em temas críticos. Algo como: “Estou sob pressão hoje, então vou ser mais objetivo. Se eu soar seco, não é pessoal.” Isso reduz interpretação errada e diminui defensiva.



O segundo é separar urgência de ansiedade. Antes de exigir velocidade, pergunte: isso é realmente urgente ou estou apenas inquieto? Se for inquietação, uma pausa curta e uma decisão clara ajudam mais do que acelerar o time.



O terceiro é encerrar ciclos. Clima ruim se prolonga quando nada fecha. Decisão aberta vira ansiedade aberta. Fechar o essencial devolve sensação de controle e diminui contágio emocional negativo.



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu time não diz, mas sente</h2>



Equipes raramente verbalizam esse tema porque parece subjetivo demais. Elas só sentem. Sentem que “não dá para trazer problema”, que “hoje não é um bom dia para pedir”, que “melhor esperar”. E isso muda o comportamento coletivo.



Vale se perguntar: as pessoas trazem más notícias cedo para você? Se não trazem, talvez não seja falta de maturidade do time. Talvez seja o custo emocional de falar com você em dias difíceis.



No fim, o humor do líder não é apenas pessoal. Ele é uma variável de desempenho. Quando você desenvolve Inteligência Emocional para ser previsível, claro e capaz de reduzir ruído sob pressão, você não melhora apenas o clima. Você melhora decisões, velocidade e qualidade. E a equipe sente isso imediatamente, mesmo que ninguém saiba explicar por quê.

Seu humor está comandando a equipe mais do que você imagina?

Transformar objetivos em processos não elimina a ambição. Pelo contrário: aumenta drasticamente a chance de que ela se materialize



Todo início de ano vem acompanhado de boas intenções. Fazer mais exercícios, vender mais, escrever um livro, mudar <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-tecnologia-pode-estar-fazendo-com-que-as-pessoas-percam-a-autonomia-alerta-especialista" target="_blank" rel="noreferrer noopener">hábitos</a>. O problema é que, apesar do entusiasmo inicial, a maioria das resoluções de Ano Novo não sobrevive às primeiras semanas de janeiro. A boa notícia é que a psicologia comportamental já entende por que isso acontece — e como aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso.



O psicólogo organizacional <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/adam-grant-says-1-small-change-makes-you-3x-more-likely-to-keep-your-new-years-resolutions/91283959" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adam Grant</a>, professor da Wharton School e um dos autores mais influentes da atualidade, defende que o erro não está na falta de força de vontade, mas na forma como as metas são formuladas. A evidência mais recente sustenta essa visão: uma revisão publicada em 2024, que analisou 27 estudos sobre definição de metas, mostrou que objetivos focados em processo são até três vezes mais eficazes do que aqueles centrados apenas em resultados.



<h2 class="wp-block-heading">O problema das metas baseadas em resultados</h2>



A maioria das pessoas define objetivos olhando para o desfecho final. “Vou criar o hábito de me exercitar”, “vou dobrar as vendas”, “vou terminar meu livro”. Essas metas são inspiradoras, mas excessivamente abstratas. Elas não dizem o que precisa ser feito hoje, amanhã ou na próxima semana.



Segundo Grant, esse tipo de abordagem cria frustração rápida. Quando o progresso não aparece de imediato, o cérebro interpreta o esforço como falha. A motivação cai e o comportamento é abandonado. O foco excessivo no resultado final transforma o processo em uma fonte constante de cobrança.



A revisão de estudos citada por Grant é clara ao mostrar que metas de desempenho e metas de resultado têm impacto menor e menos duradouro sobre o comportamento do que metas de processo, aquelas que descrevem ações concretas e controláveis no dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">O poder dos objetivos de processo</h2>



Metas de processo deslocam a atenção do “onde quero chegar” para o “o que faço regularmente”. Em vez de dizer “vou terminar um livro”, a meta passa a ser “vou escrever por dez minutos todas as manhãs”. No lugar de “quero aumentar as vendas”, entra “farei X ligações comerciais toda terça-feira”.



Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a relação com o esforço. O cérebro passa a medir sucesso pela execução do comportamento, não pelo resultado distante. Isso reduz ansiedade, aumenta a sensação de controle e cria consistência, elemento-chave para mudanças sustentáveis.



Grant resume esse princípio de forma direta: crescimento não depende de fantasias sobre resultados futuros, mas da repetição de ações que estão sob nosso controle imediato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o método funciona melhor</h2>



Do ponto de vista psicológico, metas de processo diminuem a carga cognitiva. Elas eliminam decisões diárias sobre “quando” ou “se” agir. A ação já está previamente definida e integrada à rotina. Isso reduz a necessidade de autocontrole, que é um recurso limitado.



Além disso, cada pequena execução gera uma sensação de progresso, reforçando o comportamento. O ciclo deixa de ser motivação → ação → resultado e passa a ser ação → reforço → repetição. Com o tempo, o hábito se sustenta por si só.



Essa lógica também aparece no trabalho de James Clear, autor de Atomic Habits, que defende substituir prazos ambiciosos por agendas realistas. Em vez de se comprometer com grandes entregas futuras, o foco deve estar em criar sistemas que favoreçam a repetição do comportamento certo.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar isso em 2026</h2>



Antes que o ritmo do ano engula suas intenções, vale revisar suas metas sob essa lente. Quais delas estão formuladas apenas como resultados? E como elas poderiam ser traduzidas em comportamentos simples, mensuráveis e frequentes?



Transformar objetivos em processos não elimina a ambição. Pelo contrário: aumenta drasticamente a chance de que ela se materialize. Em vez de depender de motivação constante, você passa a contar com estrutura, clareza e consistência. E é exatamente isso que diferencia resoluções esquecidas de mudanças reais.

Como triplicar as chances de cumprir metas em 2026

Crescer equipe é uma decisão de negócios, não um reflexo de cansaço



Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/ninguem-aguenta-mais-um-processo-se-nada-deixa-de-existir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> em fase de crescimento vive a tentação de contratar rápido. A demanda aumenta, a operação aperta, o fundador vira gargalo e a solução parece óbvia: trazer mais gente. O problema é que contratar rápido, sem contorno, costuma resolver o alívio de hoje e criar a dor de amanhã. Você ganha capacidade no curto prazo, mas adiciona complexidade, custo fixo e ruído de coordenação.



Decisões de contratação apressadas tendem a gerar mais rotatividade e queda de desempenho, porque a empresa costuma confundir urgência com clareza de função e critério. Contratar não é apenas adicionar mãos. É redesenhar o sistema para que essas mãos realmente criem impacto.



<h2 class="wp-block-heading">Contratar não é preencher vaga, é reduzir fricção</h2>



A pergunta mais importante não é “quem precisamos?” e sim “qual fricção estamos tentando eliminar?”. Se a fricção é falta de processo, contratar pode apenas colocar alguém dentro do caos. Se a fricção é falta de prioridade, você contrata e continua sem foco. Se a fricção é decisão centralizada, você contrata e mantém dependência.



Em empreendedorismo, isso é comum: o time cresce, mas o fundador continua sendo o ponto de aprovação de tudo. A equipe vira maior, só que o fluxo não melhora. E, quando o fluxo não melhora, contratar vira uma forma cara de adiar o ajuste real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do crescimento de time</h2>



Cada nova pessoa adiciona trabalho que ninguém vê: alinhamento, contexto, gestão de expectativas, integração cultural, acompanhamento. Se você não cria estrutura mínima para isso, a contratação aumenta o volume de comunicação e diminui o tempo de execução profunda.



Outro custo é emocional. Quando a empresa contrata em urgência, tende a falhar na clareza do que é “bom o suficiente”. A pessoa entra sem critério explícito, recebe feedback tardio e o ciclo começa: frustração de ambos os lados, retrabalho e, muitas vezes, desligamento. O problema não foi “a pessoa errada”. Foi o sistema de entrada.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: contratar para apagar incêndio</h2>



Contratar para apagar incêndio é perigoso porque o incêndio muda de lugar. A pessoa entra para “ajudar”, mas ninguém define onde ela realmente gera impacto. A prioridade muda toda semana, as tarefas são fragmentadas e o novo membro vira um resolvedor genérico.



Isso parece útil, mas cria um efeito colateral: você passa a depender de improviso como modelo. O negócio fica mais “ocupado”, não mais eficiente. Em pouco tempo, você precisa contratar de novo, porque o sistema continua consumindo energia demais para o valor que entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Como contratar com critério e não com desespero</h2>



A primeira regra é escrever a fricção em uma frase: “precisamos reduzir X para aumentar Y”. Exemplo: reduzir retrabalho no atendimento para aumentar previsibilidade e margem. Se você não consegue formular isso, ainda não existe vaga, existe ansiedade.



A segunda regra é definir entregáveis e fronteiras. O que a pessoa vai decidir sozinha? O que precisa escalar? Qual é o padrão mínimo de qualidade? Sem fronteira, você contrata e continua centralizando.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando você prepara o terreno</h2>



Quando a empresa contrata com critério, a pessoa entra e encontra direção. Ela sabe o que importa, como medir sucesso e como agir sem pedir permissão para tudo. Isso acelera autonomia e reduz o custo de coordenação.



Pergunta útil antes de abrir a vaga: se essa pessoa começar amanhã, o que ela vai fazer na primeira semana que já melhora o sistema? Se a resposta for vaga, talvez você não precise contratar ainda. Talvez precise escolher, cortar e organizar.



No fim, crescer equipe é uma decisão de negócios, não um reflexo de cansaço. Contratar rápido pode dar alívio, mas contratar com clareza cria escala. E empreendedorismo sustentável não é o que cresce mais depressa. É o que cresce sem quebrar o próprio time no processo.

O “contrate rápido” que pode quebrar seu empreendedorismo

Os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda



O mercado de trabalho atravessa um período de incerteza. A inteligência artificial pressiona funções de entrada, a geração Z começa a redefinir expectativas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> e muitas empresas adotam posturas mais cautelosas na contratação. Ainda assim, alguns cargos seguem em rota de valorização acelerada e devem registrar aumentos salariais acima da média ao longo de 2026, segundo um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/these-10-jobs-are-most-likely-to-pay-more-in-2026/91285864" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo levantamento</a> da Resume Genius.



A análise, baseada em dados do Bureau of Labor Statistics e em tendências dos últimos cinco anos, identificou dez funções com alta probabilidade de crescimento salarial neste ano. O estudo combina remuneração média atual, expectativa de reajustes e projeções de geração de empregos na próxima década, oferecendo um retrato claro de onde está a pressão por talentos.



No topo da lista estão os gerentes financeiros. Em 2024, esses profissionais receberam, em média, US$ 161.700 por ano. A expectativa é de reajustes superiores a 7% em 2026 e crescimento de 15% no número de vagas até 2034. A função segue estratégica em um ambiente cada vez mais orientado por dados, no qual decisões financeiras exigem leitura sofisticada de indicadores, projeções e ferramentas digitais.



Logo atrás aparecem os gerentes de marketing, com salário médio de US$ 161.030 em 2024 e expectativa de aumento em torno de 6%. A expansão do marketing digital e a necessidade de provar impacto direto sobre resultados de negócio elevam o valor de líderes capazes de conectar campanhas, dados e performance comercial.



A terceira posição reflete uma preocupação crescente das empresas: segurança. Analistas de segurança da informação receberam, em média, US$ 124.910 em 2024 e devem ter reajustes próximos de 6,8% este ano. Mais impressionante é a projeção de crescimento de 29% no número de vagas até 2034, impulsionada pelo aumento de ataques cibernéticos e pelo custo cada vez maior de vazamentos de dados.



Na sequência vêm os cientistas de dados, com salário médio de US$ 122.590 em 2024, reajustes estimados em 3,7% e uma das maiores projeções de crescimento da lista: 35% na próxima década. Mesmo com o avanço da IA, a demanda por profissionais capazes de estruturar, interpretar e aplicar dados segue forte.



A partir do quinto lugar, a lista passa a destacar profissões essencialmente presenciais e técnicas, menos suscetíveis à automação. Enfermeiros registrados aparecem com salários próximos de US$ 100 mil e expectativa de aumento de 6,5%. Em seguida surgem instaladores e reparadores de linhas elétricas, com remuneração acima de US$ 92 mil e reajustes estimados em 5,7%.



Completam o ranking mecânicos e técnicos de manutenção de aeronaves, enfermeiros práticos licenciados, operadores de equipamentos de construção e motoristas de caminhão. São funções que exigem certificações específicas, experiência prática e atuação em ambientes físicos, o que reduz o risco de substituição por sistemas automatizados no curto prazo.



Segundo Eva Chan, especialista de carreira da Resume Genius, os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda. Profissionais com habilidades especializadas, especialmente em setores em expansão, estão em posição privilegiada para negociar melhores salários em 2026.



Para empresas, o recado é direto. Reter talentos nessas funções exigirá ajustes mais agressivos de remuneração do que muitos planejavam. Para quem contrata, o custo de entrada também tende a subir. Em um mercado confuso, mas ainda competitivo, ignorar esses sinais pode significar perder profissionais críticos para a operação e para o crescimento futuro.

Os 10 cargos que devem receber os maiores aumentos salariais nos EUA em 2026

Contribuir com o outro não é apenas um ato social ou moral. Pode ser também uma estratégia eficaz para preservar a saúde cognitiva



Durante anos, a ciência tem apontado caminhos individuais para desacelerar o envelhecimento do cérebro. Mais atividade física, dieta mediterrânea, cursos ao longo da vida e hobbies criativos aparecem com frequência como recomendações para preservar memória, atenção e raciocínio com o passar dos anos. Mas novas evidências sugerem que um dos hábitos mais poderosos para proteger o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-luz-movimento-e-rotina-simples-moldam-energia-e-foco" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a> pode não estar focado em si mesmo, e sim nos outros.



Um <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/science-say-2-hours-a-week-of-this-activity-slows-brain-aging-up-to-20-percent/91284612" target="_blank" rel="noreferrer noopener">estudo</a> recente que acompanhou cerca de 30 mil adultos com mais de 50 anos ao longo de duas décadas indica que o voluntariado está associado a um declínio cognitivo significativamente mais lento. A pesquisa foi conduzida pelo cientista social Sae Hwang Han, da Universidade do Texas em Austin, a partir de dados do Health and Retirement Study, um dos maiores levantamentos longitudinais sobre envelhecimento nos Estados Unidos.



Os resultados são claros: pessoas que dedicaram entre duas e quatro horas por semana a atividades voluntárias fora de casa apresentaram uma redução de 15% a 20% no ritmo de declínio cognitivo. O efeito foi observado tanto em voluntariado formal, como participação regular em organizações, quanto em ajudas informais, como apoiar vizinhos, amigos ou familiares.



Segundo Han, o mais relevante não foi apenas a existência do benefício, mas sua persistência ao longo do tempo. Os ganhos cognitivos não se limitaram a um efeito pontual após uma atividade específica, mas se acumularam com o engajamento contínuo. Além disso, o impacto positivo apareceu independentemente do formato do apoio prestado, o que amplia o alcance prático da descoberta.



Esse não é um achado isolado. Um estudo publicado em 2023 por pesquisadores da Universidade da Califórnia em Davis já havia identificado associação entre voluntariado na vida adulta e melhor desempenho cognitivo, especialmente em memória e funções executivas. Em 2025, uma equipe da Universidade de Washington observou que mesmo uma hora semanal de voluntariado estava ligada a um envelhecimento biológico mais lento de forma geral.



As explicações para esse efeito passam por fatores bem documentados na literatura científica. A interação social frequente é um dos principais protetores contra o declínio cognitivo, assim como a sensação de propósito e utilidade. O voluntariado reúne esses dois elementos de forma natural, ao mesmo tempo em que oferece estímulos mentais e, muitas vezes, físicos.



Há, no entanto, um ponto de atenção. Alguns estudos indicam que níveis muito elevados de engajamento voluntário podem estar associados a piores desfechos de saúde em pessoas mais velhas, possivelmente por excesso de compromissos e desgaste físico. O benefício parece estar no equilíbrio, e não na sobrecarga.



A relevância do tema dialoga com uma questão mais ampla do envelhecimento contemporâneo: como manter propósito e engajamento ao longo da vida. Em reflexão recente, Bill Gates levantou uma pergunta simples e profunda: o que pode ajudar pessoas mais velhas a terem um motivo para levantar da cama todos os dias? A ciência começa a apontar uma resposta concreta.



Reservar algumas horas semanais para ajudar alguém pode fortalecer comunidades, ampliar vínculos sociais e, ao mesmo tempo, proteger o cérebro contra os efeitos do tempo. Não é necessário aderir a programas complexos ou instituições formais. Pequenos gestos, como cuidar do animal de estimação de um vizinho, apoiar alguém em recuperação, participar de uma ação comunitária ou organizar iniciativas solidárias no ambiente de trabalho, já parecem suficientes para gerar impacto.



Em um contexto de envelhecimento acelerado da população, o estudo reforça uma ideia simples e poderosa: contribuir com o outro não é apenas um ato social ou moral. Pode ser também uma estratégia eficaz para preservar a saúde cognitiva e viver melhor por mais tempo.

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Angela Mathias

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