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Fidúcia é uma palavra mágica nos negócios. Significa confiança, fé. É a confiança que nos leva a adquirir ações de empresas acreditando que elas têm fundamentos sólidos, mesmo expostas aos riscos e movimentos das forças competitivas do mercado. Fidúcia gera previsibilidade, que é presságio de lucro continuado.



Na última quarta-feira (11), houve uma quebra de fidúcia que pode custar caro aos acionistas da Americanas (AMER3) &#8211; e que, por enquanto, está custando aos credores da empresa. Em um <a href="https://api.mziq.com/mzfilemanager/v2/d/347dba24-05d2-479e-a775-2ea8677c50f2/7d467a28-684d-08d9-4380-62b6a10979a9?origin=1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">fato relevante</a> emitido após o fechamento da Bolsa, o então CEO Sérgio Rial relatou “inconsistências contábeis” que poderiam chegar a R$ 20 bilhões. No mesmo comunicado, Rial e André Covre, que era diretor de Relações com os Investidores, informaram que estavam colocando seus cargos à disposição.



Em seguida, Rial virou uma espécie de assessor especial dos acionistas de referência: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, que possuíam uma parcela de 29,2% da companhia até o momento do anúncio. Desde o início da década de 1980, quando ainda dirigiam o Banco Garantia, até 2021, os três foram controladores da Americanas, chegando a ter mais de 53% de participação. O grupo faz parte do 3G Capital, que tem participações na Ab Inbev, Burger King e Kraft Heinz.



<h2 class="wp-block-heading">O que houve com a Americanas, afinal?</h2>



No varejo, há uma prática comum chamada de forfait ou, em bom português, risco sacado. Quando o fornecedor envia o pedido à loja, ele pode receber o valor imediatamente por meio de uma antecipação na qual o banco entra com o crédito e a loja arca com os juros. Dessa forma, é possível parcelar os custos com fornecedores e preservar o caixa.



Se estamos falando de uma transação financeira, esse custo precisa ser elencado na linha de “dívidas financeiras” na planilha de gestão para aparecer corretamente nos demonstrativos contábeis como o que de fato é: uma dívida. Esse é um dos pilares da análise fundamentalista, uma informação crucial para investidores e bancos tomarem decisões sobre compras de ações e operações de crédito.



Só que ao longo dos anos os custos com riscos sacados foram movidos para a linha de “Fornecedores”, portanto não aparecia como dívida. Esse cambalacho contábil foi se acumulando exercício após exercício sem despertar o desconfiômetro das firmas de auditoria ou da B3.



A manobra também mexeu nos preços das ações e no rating da companhia, levando muitos investidores a comprarem gato por lebre.



Acompanhe o raciocínio:



<ul class="wp-block-list"><li>Se os lançamentos contábeis não foram feitos da forma correta, a empresa emitiu mais <a href="https://www.suno.com.br/guias/debentures/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">debêntures</a> (títulos de crédito) do que poderia;</li><li>Essa emissão alavancou o negócio e aumentou os lucros dos exercícios de maneira artificial;</li><li>Com isso, os acionistas estavam comprando ações por preços que não refletiam a realidade dos lucros e endividamento;</li><li>A empresa <a href="https://braziljournal.com/americanas-faz-meia-volta-e-ruma-para-o-novo-mercado/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">fazia parte do Novo Mercado</a>, segmento da B3 que é mais exigente em relação aos padrões de governança e que sugere uma maior confiança para os acionistas.</li></ul>



<h2 class="wp-block-heading">O rombo da Americanas é contábil e atinge a confiança</h2>



Não se trata de um déficit financeiro que precisa ser coberto com recursos do caixa. Os fornecedores entregaram os produtos e foram efetivamente pagos. Mas a mudança de status da dívida com os bancos puxou para cima o índice de endividamento, o que atingiu a credibilidade da companhia como um torpedo e fez os preços das ações naufragarem, com queda de quase 80% no dia seguinte.



Emanuel Pessoa, especialista em Governança Corporativa e Direito Empresarial, explica que a alavancagem com os números maquiados girava em torno de 1,7 vezes o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), o que é perfeitamente normal para uma empresa do varejo desse porte. “Com&nbsp; os números reais, a alavancagem subiu para 8 vezes. Isso vai dar problema, porque quando a empresa emite debêntures, há regras que autorizam a emissão de acordo com a alavancagem da dívida”, detalha.



Com isso, todos os <a href="https://www.suno.com.br/artigos/covenants/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">covenants</a> — contratos de garantia para proteger os interesses dos credores — ficaram defasados de uma hora para outra e a confiança de que a empresa pode honrar seus compromissos <a href="https://www.infomoney.com.br/mercados/moodys-corta-rating-da-americanas-amer3-para-caa3-apos-liminar-de-protecao-contra-credores/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">foi para o saco</a>.



Sem fidúcia, sem negócios. Quem já havia emprestado, agora quer o dinheiro todo de volta.



Não é por acaso que a diretoria da empresa, enquanto se reunia com os bancos credores, entrava com um pedido de liminar na Justiça para se proteger de cobranças antecipadas. A manobra provocou a <a href="https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2023/01/16/semideuses-ma-fe-fraude-o-que-diz-o-btg-em-acao-contra-americanas.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ira do BTG</a>, um dos bancos expostos à Americanas, que chegou a falar publicamente em “fraude” no pedido de suspensão da liminar, <a href="https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2023/01/16/justica-btg-americanas.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">posteriormente negado</a>.



Com a decisão, a Americanas ganhou um prazo de 30 dias para decidir se irá pedir recuperação judicial ou se os acionistas de referência colocarão dinheiro na mesa. Os credores querem uma capitalização mínima de R$ 10 bilhões saindo do bolso do 3G.



<h2 class="wp-block-heading">Sérgio Rial negocia dos dois lados do balcão</h2>



Chairman do Santander desde 2015, o ex-CEO da Americanas e atual assessor especial dos acionistas de referência da varejista, Sérgio Rial ocupa uma posição que inspira conflito de interesses. O Santander é um dos três maiores bancos privados do país e tem créditos de R$ 3,7 bilhões com a varejista, sendo 1,8 bilhão em risco sacado, segundo <a href="https://www.moneytimes.com.br/americanas-amer3-os-9-bancos-mais-comprometidos-com-a-divida-de-r-20-bi/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">levantamento do Money Times</a>.



Nessa situação, o executivo opera numa zona cinzenta em que não se sabe se ele está atuando em favor dos interesses do banco espanhol ou do 3G Capital, que está no centro da crise.



Por outro lado, levanta-se a especulação de que ele já teria conhecimento da exposição da instituição financeira à Americanas e de que havia algo atípico na contabilidade da companhia — afinal, em apenas 9 dias ele descobriu algo que passou abaixo do radar de grandes firmas de auditoria.



A maneira como o anúncio foi feito, de forma incompleta, também não agradou aos demais credores.



<h2 class="wp-block-heading">O papel das auditorias e da contabilidade no caso Americanas</h2>



Agora que o momento é de apontar os dedos, vários deles indicam as auditorias independentes.



Afinal, as contas passaram por firmas independentes de auditoria do porte da PwC, que faz parte das <a href="https://warren.com.br/magazine/big-four/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Big Four</a>. Apesar de transmitir uma aparência de confiança, no entanto, o trabalho de auditoria é menos preciso e mais caótico do que se imagina. E a contabilidade, longe de ser uma ciência exata, é <a href="https://www1.folha.uol.com.br/colunas/painelsa/2023/01/fiquei-perplexo-com-caso-da-americanas-diz-1o-presidente-da-cvm.shtml" target="_blank" rel="noreferrer noopener">amplamente sujeita a interpretações</a>, sobretudo em organizações complexas.



Lucas Pena, CEO da Legaltech Pact, afirma que boa parte do trabalho de auditoria é manual e feito por amostragem a partir de informações fornecidas pela empresa. Um scan completo em todos os processos tomaria tanto tempo que poderia até inviabilizar as negociações no mercado de capitais.



“A auditoria foca em grandes linhas de ativos e passivos. Cada grupo desse tem uma liderança, o CEO não conhece todos os grupos, então a auditoria vai se aprofundando e fazendo a validação em campos específicos”, explica.



Para ele, são comuns casos em que a empresa tenta convencer a auditoria e influenciar os resultados da análise. “Os processos de auditoria viraram muito uma coisa de cara-crachá, isso cria zonas cinzentas na contabilidade em que se esconde os problemas que a empresa tem”, diz Pena.



No caso específico da Americanas, não é possível afirmar ainda qual o grau de envolvimento da PwC e se houve dolo. No <a href="https://administradores.com.br/artigos/fraude-contabil-de-quem-e-a-culpa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caso clássico da Enron</a>, a quebradeira após a descoberta da fraude atingiu em cheio a Arthur Andersen, que era uma das maiores firmas do mundo.



Lucas Pena, que é engenheiro e obcecado por dados, defende uma solução tecnológica aliada a pactuações honestas entre empresas e auditorias, o que seria o sustentáculo de boas práticas do ESG.



“O que deve existir é transparência. Mesmo que algum dado tenha sido editado para fins práticos, isso deve ser comunicado com argumentos. Eu já vi acionista criar uma estrutura corporativa de blindagem enquanto se resguarda numa aparência de compliance. Isso incentiva desvios. Quanto lucro essa prática rendeu? Quanto de dívida pôde tomar com essa estrutura?”, questiona.



<h2 class="wp-block-heading">La garantía (no) soy yo</h2>



O caso da Americanas já deixou as fronteiras da companhia e moveu algumas placas tectônicas no varejo. A Magalu (MGLU3) agiu rápido para tranquilizar o mercado e dizer que não utiliza o risco sacado para quitar dívidas com fornecedores, o que não só evitou perdas como <a href="https://www.infomoney.com.br/mercados/acao-magazine-luiza-mglu3-salta-27-em-tres-pregoes-em-meio-a-crise-na-americanas-amer3-o-que-explica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">puxou o valor das ações para cima</a>. Já a Via Varejo (VIIA3) esclareceu que as operações de crédito são discriminadas corretamente.



São essas ações práticas que evitam que a contabilidade vire aquele comercial antigo da Semp Toshiba — em que um vendedor suspeito argumenta “no necesita la garantía, la garantía soy yo”.&nbsp;



“Uma cultura corporativa que não preza por integridade representa um risco. Quem garante que não há outras inconsistências contábeis? Como ninguém enxergou esse erro ao longo de vários anos? São sintomas de uma cultura de integridade falha”, explica Tatiana Maia Lins, fundadora da MakeMake Comunicação e especialista em reputação corporativa.



A batalha das Americanas agora não é só nos tribunais, mas na comunicação. Para recuperar a lucratividade, precisa investir pesado em uma campanha de comunicação para garantir aos clientes que a loja mais próxima não passará por uma liquidação de produtos para encerramento das atividades e que todos os pedidos de e-commerce chegarão aos lares.



Para os acionistas e credores, a conversa vai ter que ser diferente. “Tem que haver um trabalho de governança para reconquistar a confiança do investidor”, crava a especialista. A capitalização vai servir para dar o fôlego necessário para renegociar dívidas e estruturar os processos internos. Mas sem uma mudança fundamental em uma cultura inflada por bônus e cortes de custos, pouco mudará e os empregos de 44 mil trabalhadores em todo o Brasil permanecerão em risco.



O caso da Americanas demonstra que a fidúcia, cada vez mais, terá de ser garantida não apenas por números e demonstrativos, mas pelo respaldo que os dados têm na cultura corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">E o roxinho ficou vermelho?</h2>



Ainda na esteira da crise na Americanas, quem veio aos holofotes nos últimos dias também foi o Nubank, depois que reservas de clientes aplicadas nas “caixinhas”, espécies de fundos oferecidos direto no app, apresentaram rendimento negativo, puxados pela oscilação de debêntures da Americanas para baixo. As “caixinhas” que tiveram queda são de fundos multimercado e a participação em papéis da varejista é mínima. Mas os clientes ficaram irados, alegando que quando colocaram dinheiro lá a promessa foi de que aquilo seria uma reserva de emergência, com baixo risco e alta liquidez.&nbsp;



A Nu Invest se defendeu. Em nota, explicou que o fundo &#8220;Nu Reserva Imediata&#8221;, embora de baixo risco e de alta liquidez, não está livre de oscilações e que isso é comunicado aos clientes antes do aporte. A empresa ressaltou ainda que, para reserva de emergência, recomenda em seu app os RDB (Recibos de Depósito Bancário) do próprio Nubank, com alta liquidez e grau de investimento.



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*Matéria atualizada às 11h25 do dia 18/01/2023 para correção de informações.

Tudo que você precisa saber para entender o caso Americanas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Mercado global de bem-estar sexual, que valia US$ 77 bilhões em 2021, deve crescer 4,55% por ano e chegar a US$ 112 bilhões. Pequenos varejistas apostam na comunicação e em novos públicos.



Quem visita uma sex shop tradicional, especialmente em capitais menores do Brasil, parece que busca por algo ilícito, e não algo para melhorar o bem-estar sexual. Letreiros clichês podiam ser avistados da rua, mas a entrada e saída do estabelecimento costumam ser ocultas, por vezes separadas para proteger a privacidade dos clientes.



Não é por acaso — e basta ir a um desses pontos de venda para constatar — que a freguesia é predominantemente masculina. As linhas de produtos são pensadas no prazer masculino heterossexual e a disposição dos itens é tão burocrática quanto a de qualquer supermercado.



Entretanto esse mercado já vinha passando por um processo acelerado de mudança quando a pandemia catalisou a busca por itens de bem-estar sexual. O perfil da clientela mudou, o que abriu novas oportunidades de negócios.



Mais mulheres passaram a buscar itens para facilitar o prazer e explorar o próprio corpo, assim como pessoas trans e de outras matizes de gênero e sexo. O mercado, que antes era de sex shops, passou a ser chamado de "sex wellness" — em bom português, bem-estar sexual.



<h2>Bem-estar sexual: mercado deve faturar US$ 112 bilhões até 2030</h2>



Tudo isso veio em conjunto com a aceleração digital forçada pela pandemia. "Não era um mercado convidativo", diz Lola Etelvina, co-fundadora da pantynova. A marca, que desenvolve e vende itens como vibradores, sugadores, strapons, lubrificantes íntimos e outros acessórios foi fundada em 2018 e faturou aproximadamente R$ 15 milhões em 2022.



"Os produtos sempre traziam embalagens com corpos de mulheres hipersexualizadas, não eram desenvolvidos e pensados para satisfazerem os corpos e prazeres femininos e, de modo geral, eram de baixa qualidade e durabilidade", lembra a outra sócia, Izabela Starling.



Fernanda Lima, fundadora da loja potiguar Ponto G, traz a mesma visão. "Antigamente sex shops só vendiam pênis de borracha, lingeries e acessórios para o prazer masculino. Outra mudança foi no comportamento do cliente; antes, as pessoas só queriam visitar sex shops que eram escondidas, dentro de galerias ou em ruas mais afastadas", lembra.



As duas lojas são exemplos recentes de um mercado que não só vem se renovando, como também tem perspectivas otimistas. <a href="https://www.globenewswire.com/en/news-release/2022/10/31/2544338/0/en/Sexual-Wellness-Market-Size-Worth-USD-112-billion-by-2030-at-4-55-CAGR-Report-by-Market-Research-Future-MRFR.html">Estudos projetam</a> um crescimento anual composto de 4,55% até 2030, quando o volume transacionado deverá atingir US$ 112 bilhões — o que, no câmbio atual, corresponde a R$ 580 bilhões.



Mas não é qualquer negócio que conseguirá tirar o seu bocado desse bolo. Para saber quais produtos devem compor o estoque, como realizar ações promocionais bem-sucedidas e como garantir o retorno dos clientes, empreendedores e empreendedoras que quiserem entrar no ramo precisam dominar a comunicação com diferentes públicos — além de fazer o dever de casa diversificando os canais de venda, digitalizando processos e profissionalizando o atendimento.



Para essa reportagem, o Administradores.com ouviu representantes da pantynova e da Ponto G para elaborar dois cases de empresas que estão se dando bem no mercado de sex wellness e podem dar alguns insights para quem quer investir no ramo.



<h2>A fila quilométrica por um vibrador gratuito e o sucesso de uma ação simples</h2>



<figure class="wp-block-image size-full is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2023/02/pontog.png" alt="ponto g fachada" class="wp-image-397997" width="1000" height="755"/><figcaption>Imagem: divulgação/Ponto G</figcaption></figure>



No início de fevereiro, a Ponto G, uma loja baseada em Natal (RN), prometeu a distribuição gratuita de mil vibradores para clientes pré-cadastradas e gerou 10,7 mil leads. A promoção de aniversário foi programada para acontecer ao longo do mês, mas encerrou em menos de 12 horas.



O anúncio na página do Instagram pegou como fogo em palha seca. Em pouco tempo, o assunto dominou conversas pelo WhatsApp, o que indica que o marketing boca-a-boca foi bem sucedido e acabou virando pauta em rádios e blogs locais. A partir daí, a ação passou a contar com mídia espontânea.



"O custo que eu tive foi com a compra dos vibradores para distribuir gratuitamente. O resto foi engajamento orgânico, as pessoas começaram a conversar no WhatsApp, depois foi para as rádios, para os blogs e TVs locais. A gente não esperava esse público todo em um único dia", explica a fundadora Fernanda Lima.



A distribuição não era exatamente gratuita: as interessadas precisavam preencher um formulário e seria entregue apenas um produto por CPF. Ou seja, a ação também visava gerar leads.



A partir daí a ação quase saiu do controle. Até o dia da distribuição, 10.717 leads foram gerados — para apenas mil vibradores que seriam distribuídos. Como os produtos só seriam entregues enquanto durasse o estoque, a fila em frente à loja começou a se formar antes das 7h.



Para fazer uma distribuição justa e seguindo as regras, foi necessário improvisar algumas fichas em papel. Até a hora do fechamento, às 20h, a loja teve a maior movimentação da sua história.



Nos dias seguintes à ação, as vendas aumentaram até 4,5x e, em seguida, estacionaram em 3x na comparação com o volume até então considerado normal. Mesmo as clientes que foram à loja apenas pela distribuição acabaram levando outros produtos, o que acabou virando uma tática de cross selling que não estava no script.



E não foi sorte de principiante. A aposta em conteúdos para desmistificar o sexo e potencializar as vendas é feita desde 2015, quando a Ponto G foi fundada e todo o estoque ficava nas prateleiras do quarto da única sócia. Lives no Facebook e Instagram com especialistas em ginecologia e sexualidade e posts informativos faziam parte do repertório comunicacional com custo financeiro zero.



"A gente não teve educação sexual. Então mais do que vender produtos, queremos mostrar que existem outras possibilidades de sentir prazer sexual. Por exemplo, muitas mulheres associam o vibrador a um pênis, mas o modelo que usamos na ação é para estímulo externo, não penetração", conta Fernanda.



<h2>Prazer para todos os corpos: pantynova começou vendendo itens difíceis de encontrar</h2>



<figure class="wp-block-image size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2023/02/LOLA-E-IZA-1-Easy-Resize.com_-1024x576.jpg" alt="" class="wp-image-397999" width="768" height="432"/><figcaption>Iza Starling e Lola Etelvina, fundadoras da pantynova (imagem: divulgação/pantynova)</figcaption></figure>



O investimento em comunicação inclusiva vem junto com uma maré favorável que se formou nos últimos anos. Na esteira de movimentos como o #MeToo, cujo foco era o assédio sexual, as pessoas passaram a buscar experiências sexuais que estivessem fora do alcance de relacionamentos abusivos.



"Para que as pessoas mudassem seus pensamentos sobre sexualidade, foram necessários muitos debates e campanhas", conta Lola Etelvina, uma das fundadoras da pantynova. Ela ajudou a fundar a empresa para suprir uma falta de produtos voltados para mulheres lésbicas. "Ao longo do tempo a gente foi expandindo porque havia mais públicos interessados. Entendemos que que há uma falha grande no mercado para atender pessoas LGBTQIA+", lembra.



Desde antes da fundação, a pantynova se baseia em estudos próprios de mercado para verificar para onde o interesse da clientela aponta — e, desde o início, as pessoas queriam escapar dos produtos e conceitos tradicionais.



"Precisávamos ter certeza de que estávamos atendendo a todos os corpos. Fugir da estética de um pênis e ir para algo que pudesse atender a mais pessoas", afirma Derek Derzevic, CMO e cofundador da pantynova. "Deixamos a comunidade liderar o que a gente precisa fazer, queremos que essa voz saia deles para termos mais assertividade no lançamento de produtos", diz.



A proposta deu certo. A empresa chegou ao seu breakeven ainda no primeiro mês de operações e sempre se financiou a partir do próprio caixa, sem empréstimos ou aportes de fundos privados.



No início da pandemia, a loja enfrentou uma crise por conta do excesso repentino de demanda. "Foi quebra de estoque atrás de quebra. Eram só quatro pessoas na operação, não tivemos tempo de contratar ninguém. Houve uma explosão de vendas e o mercado ficou sem produtos. As coisas só estabilizaram um ano depois", detalha Lola.



A crise, no entanto, validou o negócio, que passou a focar na comunicação e em ações de marketing mais ousadas e fora da curva. No carnaval deste ano, por exemplo, uma vending machine chamada de Kinga — uma gíria comum no meio queer — foi instalada em um bar da Vila Madalena. Além das vendas em si, a ideia é aproximar a marca de potenciais clientes.



<figure class="wp-block-image size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2023/02/kinga-768x1024.jpg" alt="vending machine pantynova" class="wp-image-397994" width="576" height="768"/><figcaption>Imagem: divulgação/pantynova</figcaption></figure>



O próximo passo é ampliar as vendas B2B. Grandes varejistas, com Sephora e Renner, estão ampliando o escopo para vender produtos íntimos, o que representa uma oportunidade para quem tem experiência no mercado de bem-estar sexual.

Bem-estar sexual pode ser o negócio da década

Criada em 2005 para substituir a concordata, a Lei da recuperação judicial já ajudou a tirar do buraco grandes empresas, como Oi e Ricardo Eletro.



Na última quinta-feira (19), a Americanas entrou com um pedido de recuperação judicial na ressaca da crise de credibilidade que se seguiu à revelação das reiteradas falhas contábeis. Mas o que é a recuperação judicial e como esse instrumento legal pode ajudar companhias desse porte a se reerguerem?



A Lei 11.101 que estabeleceu a recuperação judicial foi sancionada em 2005 e substituiu a legislação anterior, baseada em um decreto-lei de 1945. Até então, era comum ouvir nos noticiários o termo "concordata", baseado em uma legislação já defasada à época.



"A lei da recuperação judicial incorpora a falência e se constitui uma ferramenta que visa preservar a empresa num momento de crise financeira. Ela permite um enfrentamento mais adequado para tramitar um plano de adimplemento da dívida", explica Daniel Báril, sócio do escritório Silveiro Advogados e especialista na área de insolvência e reestruturação de empresas.



Na prática, isso significa que a recuperação judicial garante algumas benesses para as companhias que entram numa espiral de crise financeira, como:



<ul><li>suspensão das execuções das dívidas;</li><li>proibição da tomada de bens (arresto, sequestro ou penhora) da empresa pelos credores;</li><li>suspensão das prescrições das obrigações da empresa devedora.</li></ul>



Tudo isso por um prazo de 180 dias que ainda pode ser prorrogado. "A recuperação judicial vê a empresa como ente vivo, capaz de gerar caixa e se manter ativo junto com sua cadeia de produção, mesmo que não tenha tantos bens tangíveis naquele momento", explica Báril.



<h2>A recuperação judicial no Brasil tem bom histórico</h2>



O caso da Americanas não é o mais notório e nem o maior, considerando o volume da dívida. Um levantamento dos escritórios de advocacia Lara Martins Advogados e Mingrone e Brandariz aponta que a recuperação judicial da Odebrecht iniciada em 2019 envolveu dívidas que chegavam à ordem de R$ 80 bilhões.



Já a recuperação judicial a Oi, que foi dada como um caso perdido e quase enfrentou a falência, somou débitos de R$ 65 milhões e foi <a href="https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2022-12/justica-encerra-processo-de-recuperacao-judicial-da-oi">finalizada em dezembro do ano passado após seis anos</a>.



No âmbito do varejo, um caso recente é o da Máquina de Vendas, controladora da Ricardo Eletro. A empresa chegou a ter um faturamento anual de até R$ 10 bilhões no seu auge. No entanto, resultados abaixo do esperado após fusões com outras empresas e uma queda repentina da receita durante o início da pandemia do Coronavírus levou a companhia a buscar renegociações das dívidas.



No ano passado, a Justiça decretou a falência do grupo em três ocasiões — numa delas, a Ricardo Eletro passou quase dois meses sem vender. Em paralelo, o empresário Ricardo Nunes, fundador do grupo que hoje não tem ligação com a empresa, foi preso acusado de sonegação fiscal.



No entanto, os <a href="https://www.suno.com.br/noticias/ricardo-eletro-falencia-revertida/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">decretos de falência foram revertidos</a> e a companhia voltou a gerar receita — embora os números não cheguem perto do que o grupo conseguia nos melhores anos. Há planos até para a <a href="https://moonbh.com.br/dona-da-ricardo-eletro-vai-reabrir-loja-em-belo-horizonte-ja-mapeamos/">abertura de duas lojas físicas</a>.



"Quando a recuperação judicial é conduzida por um time capacitado, com condições de enfrentar o processo, as chances de sucesso são altas, mesmo que os prazos para pagamento sejam longos e haja descontos expressivos na dívida", afirma Báril. Segundo ele, não é incomum que dívidas em processos de recuperação judicial sejam parceladas em até 20 anos.



<h2>A recuperação judicial da Americanas</h2>



A principal diferença da recuperação judicial da Americanas para as demais é a litigiosidade que se estabeleceu entre os acionistas de referência — <a href="https://www.cnnbrasil.com.br/business/carlos-sicupira-deixa-presidencia-do-conselho-lojas-americanas-saggioro-e-eleito/">um deles foi chairman até 2020</a> — e os bancos credores.



A dívida, no entanto, não tem um tamanho desprezível: conforme anunciado pela própria Americanas, o montante chega a R$ 41,8 bilhões — cerca de R$ 20 bilhões são referentes às operações de risco sacado, o estopim da bomba.



"Já é a quarta maior recuperação judicial do país, e que poderá ficar marcada não apenas pelo valor do passivo, mas como uma das maiores fraudes do Brasil, já que pessoas ganharam dinheiro com informações privilegiadas, antes de todo o mercado financeiro, o que agrava ainda mais a situação", afirmou em nota à imprensa, o advogado Filipe Denki, sócio do Lara Martins Advogados e diretor da Comissão de Recuperação de Empresas e Falência do Conselho Federal da OAB.



Três dias antes do pedido de recuperação judicial, o banco BTG, credor da Americanas, classificou como "fraude" o que até então era tratado como erro contábil — <a href="https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2023/01/16/semideuses-ma-fe-fraude-o-que-diz-o-btg-em-acao-contra-americanas.htm">sem poupar os acionistas do 3G Capital.</a> Já a Americanas alegou que o banco tentava usurpar o dinheiro da companhia, em referência a um <a href="https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2023/01/20/americanas-rebate-btg.htm">bloqueio de R$ 1,2 bilhão</a> que acabou revertido pela varejista na Justiça.



As desavenças chegaram às raias dos tribunais e há um <a href="https://www.poder360.com.br/justica/bancos-tentam-anular-recuperacao-judicial-da-americanas/">movimento das instituições financeiras para recusarem</a>, em bloco, qualquer proposta de recuperação judicial que proponha descontos elevados.



Apesar de todas as indelicadezas trocadas, as chances apontam para uma recuperação judicial bem sucedida. Já está contando o prazo de 60 dias para que a Americanas apresente o primeiro esboço do plano, que deverá passar por modificações até ser aprovado na assembléia geral dos credores.



"Nenhum plano pode ser pior do que enfrentar a falência", afirma Báril. Para quem tem valores a receber, interessa mais que o negócio continue gerando receita. "A Americanas é um ente pluridimensional. A empresa está bem assessorada e sua falência acarretaria outros problemas. Além disso, provavelmente haverá aportes de fundos durante a recuperação judicial", explica o advogado.

Recuperação judicial: entenda o que é e como pode beneficiar a Americanas

Nas últimas semanas, voltou à baila a história de que o STF pode proibir demissões sem justa causa.



É óbvio que uma informação dessas atrai a atenção de todos os administradores, empreendedores e executivos e não é para menos: essa garantia quase absoluta de estabilidade poderia sufocar a atividade empreendedora e gerar uma corrida às varas trabalhistas.



Estaria o STF disposto a engessar o ambiente de negócios, matar a economia brasileira e transformar todas as empresas em repartições públicas?



A gente foi atrás para descobrir e, acredite: você está se preocupando à toa. Nossa missão hoje é convencer você de que esse é o tipo de assunto que vira piada no happy hour de firmas trabalhistas.



<h2>O STF vai proibir demissão sem justa causa?</h2>



Estamos falando da Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) 1625, que foi proposta pela Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura (Contag) e pela Central Única dos Trabalhadores (CUT) no ano da graça de... 1997.



Sim, são 25 anos que a ação tramita no STF — e não é, nem de longe, a mais antiga. SEMPRE que um dos ministros devolve o voto-vista, o pânico volta às manchetes.



A novidade dessa vez não vem da tramitação da ADI, e sim de uma<a href="https://www.jota.info/stf/do-supremo/ministros-do-stf-terao-de-devolver-vista-em-ate-90-dias-26122022" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> norma de funcionamento do STF</a> criada no finalzinho de dezembro, que limita a 90 dias o prazo para que os processos permaneçam na gaveta de cada ministro aguardando votação. Depois desse prazo, a ação é automaticamente liberada para análise dos outros togados.



Pedidos de vista, para quem não sabe, podiam ficar anos e anos aguardando apenas um voto. Em 2020, a <a href="https://www.conjur.com.br/2020-set-02/stf-poe-fim-processo-125-anos-iniciado-princesa-isabel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Suprema Corte decidiu que o Palácio da Guanabara pertence à União</a> em um processo iniciado pela Princesa Isabel. Agora isso muda.



Uma das ações que já estava criando teias e que deve ser liberada para o plenário até setembro desse ano é a ADI 1625 — o centro das controvérsias envolvendo a justa causa.



<h2>Mas do que trata a ADI 1625?</h2>



A ADI 1625 questiona o STF se um presidente pode denunciar uma resolução internacional da qual o Brasil é signatário sem consultar o Congresso.



SENTIU A PRESSÃO? Calma, vamos deixar mais claro.



A resolução em questão é a <a href="https://www.ilo.org/brasilia/convencoes/WCMS_236164/lang--pt/index.htm">Convenção 158 da Organização Internacional do Trabalho (OIT)</a>. Entre dezenas de artigos, ela prevê o seguinte:



<blockquote class="wp-block-quote">Art. 4 — Não se dará término à relação de trabalho de um trabalhador a menos que exista para isso uma causa justificada relacionada com sua capacidade ou seu comportamento ou baseada nas necessidades de funcionamento da empresa, estabelecimento ou serviço. (Grifo nosso).</blockquote>



Guarde o termo "causa justificada".



A adesão do Brasil à Convenção foi confirmada pelo Congresso Nacional em janeiro de 1995 e promulgada em abril de 1996. Só que alguns meses depois, o então presidente Fernando Henrique Cardoso (PSDB) denunciou a Convenção sem submeter a decisão ao Congresso. “Denunciar”, nesse caso, <a href="https://jus.com.br/artigos/67976/a-denuncia-do-tratado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equivale a mandar às favas</a>.



A forma como essa denúncia se deu, sem passar pelo Legislativo, abriu um flanco para que a CONTAG e a CUT a questionassem no STF, que agora precisa decidir se o caminho tomado pelo Executivo está de acordo com a Constituição — a maioria dos votos até o momento diz que não, portanto a ratificação continuaria valendo.



"O Legislativo estaria subordinado ao Executivo? Lula, assim como qualquer outro presidente, poderia denunciar unilateralmente outros tratados ou ele precisaria da chancela do Legislativo? Essa é a discussão", esclarece Gabriel Henrique Santoro, advogado trabalhista do escritório Juveniz Jr Rolim Ferraz Advogados e coordenador de Pós Graduação no Centro Universitário Adventista de São Paulo.



Viviane Rodrigues, advogada trabalhista do Cescon Barrieu Advogados, vai direto ao ponto: "O artigo 49 da Constituição deixa claro que todos os acordos internacionais devem ser submetidos ao Congresso. Em 1996 tivemos um decreto cancelando a adesão do Brasil sem essa apreciação pelo Legislativo. Portanto toda a discussão é técnica."



<h2>Voltando ao tema da conversa...</h2>



Mas isso quer dizer que as empresas não poderão demitir ninguém se não for por justa causa? É aqui que o caldo entorna.



A "causa justificada" (lembra dela?) que aparece no documento da OIT não é o mesmo que a "justa causa" da CLT brasileira. A própria convenção prevê que a capacidade do trabalhador para o cargo, comportamento ou seu enquadramento nas necessidades de funcionamento do negócio podem ser justificativas para a demissão.



O que não pode é demitir sem justificativa. E essas justificativas não podem incluir razões como filiação sindical, gravidez, raça, sexo e religião — observe que muitas dessas situações já são protegidas pela Lei brasileira.



"A Convenção 158 fala em justo motivo. É muito mais amplo que justa causa. O justo motivo pode ser o fechamento de uma unidade da empresa ou uma queda no faturamento do negócio. Não é que todo mundo vai ter estabilidade do dia para a noite", enfatiza Santoro.



<h2>Controvérsia revela um vácuo na legislação sobre demissões</h2>



Há ainda toda uma discussão técnica sobre se a Convenção 158 entraria automaticamente como Lei Complementar ou se seria necessário regulamentar a resolução com uma nova Lei.



Mas o fato é que a proteção contra demissões arbitrárias já está prevista na Constituição desde 1988, bem antes da ratificação da resolução. E aqui o plot twist:



Essa proteção não existe formalmente. Apesar de previsto, o tema nunca foi regulamentado em 35 anos. É um dos vários tópicos que ficaram pendentes após a promulgação da CF.



E outra: mesmo com esse barulho, a proteção contra demissões arbitrárias não vai entrar em pauta. Viviane Rodrigues reconhece que não há sequer pressão organizada por parte de organizações e partidos trabalhistas.



Na prática, entretanto, o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e o Seguro-Desemprego já cumprem esse papel de proteção após a dispensa sem justa causa.



<h2>O que pode acontecer então?</h2>



Caso o STF julgue a ADI procedente — o que deve acontecer até setembro, segundo os prazos do regimento interno —, o Brasil voltaria a ser signatário da Convenção, mas isso em nada interferiria na dinâmica de contratações e demissões.



Hoje, há duas possibilidades principais:



1. O STF modulará os efeitos de uma decisão favorável à ADI para incluir um marco temporal e evitar questionamentos acerca de demissões passadas. Esse é o cenário mais provável segundo os dois especialistas citados na matéria.



2. O STF anulará os efeitos da decisão de FHC, mas recomendará ao Congresso que cumpra o rito para garantir a formalidade e confirme a denúncia feita pelo ex-presidente, deixando tudo como dantes no quartel de Abrantes.



O advogado Gabriel Santoro não esconde o receio de que uma decisão precipitada do STF, sem modulação de seus efeitos, provoque uma enxurrada de ações trabalhistas. Afinal, muita gente foi demitida nos últimos 25 anos e boa parte tende a não concordar com as justificativas para a dispensa.



Para as empresas, no entanto, o pior dos cenários seria ter de lidar com um campo a mais no formulário de demissão ao mandar funcionários embora.



Já Viviane acredita que os efeitos não são automáticos e que, sem uma Lei Complementar, nada — rigorosamente nada — mudará nas regras de demissão após a decisão do STF. E, sem clima político para passar uma mudança desse porte no Congresso, dificilmente haverá alguma mudança significativa para o RH em 2023.



Existem inúmeras dificuldades que a burocracia estatal impõe aos empreendedores, mas dificultar demissões sem justa causa com base na ADI 1625 não será mais uma delas.

Justa causa no STF e a panaceia que volta às manchetes

A promoção não é recompensa por fazer mais do mesmo. É convite para fazer diferente



Durante anos, você foi reconhecido pela excelência técnica. Entregava rápido, resolvia problemas complexos, dominava detalhes. Então vem a promoção: agora você lidera. O que ninguém avisa é que, nesse momento, o seu maior diferencial pode deixar de ser a principal ferramenta. Continuar operando como o melhor técnico pode travar sua evolução como gestor.



A transição de especialista para líder é uma das mais críticas na carreira, porque exige mudança profunda de identidade profissional. Muitos gestores recém-promovidos falham não por falta de competência, mas por insistirem em operar no modo técnico em vez de desenvolver habilidades de influência e coordenação.



<h2 class="wp-block-heading">A tentação de continuar fazendo você mesmo</h2>



O primeiro impulso de um gestor recém-promovido é garantir que tudo saia perfeito. Para isso, ele revisa demais, interfere no detalhe e assume tarefas quando sente que o time pode demorar.



No curto prazo, o resultado pode até ser bom. No médio, o time perde autonomia e o gestor fica sobrecarregado. A liderança vira extensão da execução, não ampliação de capacidade coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando excelência técnica vira gargalo</h2>



Ser o melhor técnico do time não é problema. O problema é transformar isso em centralização. Se toda decisão complexa passa por você, o crescimento da equipe fica limitado.



Além disso, o gestor começa a competir com o próprio time. Em vez de desenvolver talentos, compara desempenho. Isso cria insegurança e reduz iniciativa.



<h2 class="wp-block-heading">O novo diferencial precisa ser outro</h2>



Gestão exige habilidades diferentes: clareza de prioridade, comunicação consistente, feedback estruturado, leitura de contexto e tomada de decisão sob ambiguidade. Essas competências raramente foram o foco quando você era especialista.



Muitos profissionais resistem a essa mudança porque sentem que estão “perdendo” identidade. Na verdade, estão ampliando escopo. O diferencial deixa de ser executar melhor e passa a ser fazer o sistema funcionar melhor.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto emocional da transição</h2>



Existe um luto silencioso nessa fase. Você deixa de ser reconhecido pelo detalhe e passa a ser avaliado pelo desempenho coletivo. O sucesso já não é mais individual.



Se essa transição não é consciente, surge frustração. O gestor sente que trabalha mais e recebe menos reconhecimento direto. A solução não é voltar para a operação. É redefinir o que significa performar bem.



<h2 class="wp-block-heading">Como fazer a mudança com maturidade</h2>



O primeiro passo é aceitar que sua principal função mudou. Seu tempo deve estar menos na execução e mais na estrutura.



O segundo passo é investir em desenvolvimento de pessoas. Delegar não é perder controle. É multiplicar capacidade.



O terceiro passo é criar critérios claros. Quanto mais claro o padrão, menos você precisa intervir.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da organização nessa transição</h2>



Empresas frequentemente promovem técnicos excelentes sem preparar para gestão. Falta orientação, mentoria e clareza sobre expectativas.



Organizações maduras apoiam essa fase com formação em liderança e feedback estruturado, reduzindo a tendência de o novo gestor operar apenas como executor sênior.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que redefine seu papel</h2>



Se você sair por uma semana, o time trava ou continua funcionando? Se travar, você ainda está sendo o melhor técnico. Se continuar, você começou a ser gestor de verdade.



No fim, a promoção não é recompensa por fazer mais do mesmo. É convite para fazer diferente. Perder o antigo diferencial não é regressão. É sinal de evolução. Quem entende isso transforma talento individual em capacidade coletiva. E essa é a diferença entre ser excelente sozinho e construir excelência em escala.

O dia em que você vira gestor e perde seu melhor diferencial

Carreira sustentável não se constrói apenas com eficiência diária, mas com decisões conscientes sobre onde investir energia



Alguns profissionais vivem dias cheios, agendas lotadas e uma sequência interminável de entregas. Respondem rápido, participam de projetos, acumulam tarefas. Ainda assim, depois de um tempo, surge uma sensação desconfortável: muito esforço, pouca evolução. O problema não é falta de trabalho. É excesso de movimento sem avanço estratégico.



Profissionais que operam constantemente em modo reativo tendem a reduzir tempo de aprendizado e reflexão, comprometendo crescimento de longo prazo mesmo com alta produtividade aparente. Atividade constante pode mascarar estagnação estrutural.



<h2 class="wp-block-heading">Movimento não é progresso</h2>



Estar sempre ocupado cria uma sensação de utilidade. Resolver problemas do dia a dia é recompensador. Mas crescimento de carreira exige algo diferente: assumir desafios novos, expandir repertório, aprender habilidades que ainda não são confortáveis.



Quando o dia é consumido apenas por urgências, não sobra espaço para evolução deliberada. O profissional se torna excelente na rotina atual, mas não desenvolve competência para o próximo nível.



<h2 class="wp-block-heading">O ciclo do reconhecimento operacional</h2>



Outro fator que alimenta a estagnação é o reconhecimento pelo esforço imediato. Quem resolve rápido, atende demandas e “segura a operação” costuma ser valorizado. Isso reforça o comportamento.



O risco é ficar preso ao papel de solucionador constante. A empresa passa a depender dessa eficiência e o profissional, sem perceber, se distancia de atividades estratégicas que exigem visão mais ampla.



<h2 class="wp-block-heading">O desconforto que indica crescimento</h2>



Crescer profissionalmente quase sempre envolve algum desconforto: aprender algo novo, assumir responsabilidade maior, lidar com ambiguidade. Quando tudo está confortável demais, pode ser sinal de que o desafio diminuiu.



Pergunta útil: você está fazendo algo hoje que, há dois anos, teria parecido difícil? Se a resposta for negativa, talvez o desenvolvimento tenha desacelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da agenda cheia</h2>



Agenda cheia transmite importância. Mas importância não é sinônimo de impacto estratégico. Muitos profissionais confundem volume de reuniões e tarefas com relevância real.



Tempo de reflexão, estudo e planejamento raramente aparece como “produtivo” no calendário, mas é exatamente esse espaço que diferencia quem executa bem de quem evolui para decidir melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Como sair da estagnação silenciosa</h2>



O primeiro passo é revisar onde sua energia está sendo investida. Quanto do seu tempo está dedicado a tarefas repetitivas que poderiam ser delegadas ou estruturadas melhor?



O segundo passo é buscar exposição a projetos fora da zona habitual. Mesmo que exija esforço extra no início, isso amplia repertório e visibilidade estratégica.



O terceiro passo é reservar tempo fixo para aprendizado. Sem intenção clara, o cotidiano sempre ocupará todo o espaço disponível.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança nesse processo</h2>



Líderes também precisam identificar quando um talento está sobrecarregado operacionalmente e pouco exposto a desafios novos. Manter alguém apenas onde ele já entrega bem é confortável para a empresa, mas limitador para a carreira.



Organizações maduras criam rotas de crescimento que não dependem apenas de promoção, mas de ampliação de complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o ponto de inflexão</h2>



Se sua rotina continuar igual pelos próximos dois anos, você estará em posição melhor ou apenas mais cansado? A resposta ajuda a distinguir estabilidade produtiva de estagnação confortável.



No fim, estar ocupado é fácil. Evoluir exige intenção. Carreira sustentável não se constrói apenas com eficiência diária, mas com decisões conscientes sobre onde investir energia para crescer além do que já se domina. Movimento constante pode ser sinal de dedicação. Mas só crescimento deliberado transforma dedicação em avanço real.

Você está ocupado demais para perceber que está estagnado

Decidir rápido pode parecer eficiente. Mas decidir no ritmo certo é o que realmente protege resultado e reputação



Velocidade virou virtude corporativa. Decidir rápido, agir rápido, responder rápido. Em muitos contextos, isso é uma vantagem real. O problema começa quando rapidez vira valor absoluto. Nem toda decisão precisa ser instantânea. Em alguns casos, decidir rápido demais causa mais dano do que decidir errado com reflexão.



A pressão por velocidade pode reduzir a qualidade da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seguranca-digital-ainda-nao-entrou-na-conta-basica-do-microempreendedor-brasileiro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">decisão</a> quando o contexto exige debate, coleta mínima de informação ou alinhamento estratégico. O erro nem sempre está no conteúdo da escolha, mas no tempo inadequado em que ela foi feita.



A seguir, sete situações em que a pressa costuma custar caro.



<h2 class="wp-block-heading">1. Quando a decisão redefine prioridades estratégicas</h2>



Mudar foco, público-alvo ou posicionamento não é ajuste operacional. É alteração de direção. Decidir isso em uma reunião improvisada, sob pressão emocional, cria ruído organizacional e retrabalho.



Estratégia exige tempo mínimo para avaliar impacto e comunicar com clareza. A pressa, aqui, dilui coerência.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quando há conflito relevante não explicitado</h2>



Se existe discordância real na sala e ela não foi debatida, decidir rápido apenas empurra o conflito para depois. O problema reaparece como resistência silenciosa, baixa adesão ou sabotagem passiva.



Conflito produtivo leva tempo. Ignorá-lo em nome da velocidade cria desgaste maior no médio prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando a decisão envolve mudança estrutural de pessoas</h2>



Promoções, desligamentos, reestruturações e redefinição de papéis mexem com confiança e clima. Tomar esse tipo de decisão para “resolver logo” pode gerar insegurança coletiva.



Nesses casos, refletir sobre impacto, comunicação e timing é parte da responsabilidade de liderança.





<h2 class="wp-block-heading">4. Quando o dado disponível ainda é superficial</h2>



Nem toda decisão precisa de pesquisa extensa, mas algumas exigem informação mínima consistente. Lançar produto, alterar preço ou entrar em novo mercado sem entender comportamento básico do cliente é apostar alto demais.



Decidir errado com critério gera aprendizado. Decidir rápido sem critério gera prejuízo.



<h2 class="wp-block-heading">5. Quando a decisão cria precedente</h2>



Algumas escolhas parecem pontuais, mas viram padrão. Abrir exceção para um cliente, flexibilizar regra interna ou ignorar processo pode resolver o caso imediato, mas cria expectativa futura.



Se a decisão vira referência, ela merece mais análise do que o impulso inicial sugere.



<h2 class="wp-block-heading">6. Quando a equipe ainda não entendeu o problema</h2>



Às vezes a pressa é motivada pela ansiedade do líder, não pela urgência real. Se o time ainda está tentando entender o problema, fechar decisão cedo demais limita alternativas e reduz qualidade da solução.



Dar tempo para formular melhor a pergunta costuma melhorar a resposta.



<h2 class="wp-block-heading">7. Quando a decisão é reversível</h2>



Existe uma distinção útil: decisões reversíveis e irreversíveis. Se algo pode ser testado e ajustado depois, a velocidade faz sentido. Mas, se o custo de voltar atrás é alto, desacelerar é sinal de maturidade, não de fraqueza.



O erro, nesse caso, não é demorar. É tratar decisões irreversíveis como se fossem ajustes simples.



<h2 class="wp-block-heading">Velocidade com critério é diferente de pressa</h2>



A questão não é decidir devagar sempre. É saber quando a velocidade agrega e quando prejudica. Liderança madura entende que tempo também é variável estratégica. Usá-lo bem pode evitar desgaste, retrabalho e perda de confiança.



Uma pergunta ajuda a calibrar: se eu tivesse mais 48 horas para pensar nisso, o que poderia enxergar melhor? Se a resposta for “quase nada”, avance. Se a resposta for “impacto relevante”, talvez a pressa esteja custando mais do que parece.



No fim, decidir rápido pode parecer eficiente. Mas decidir no ritmo certo é o que realmente protege resultado e reputação. Velocidade sem critério é ansiedade operacional. Velocidade com discernimento é estratégia.

Tudo que você precisa saber para entender o caso Americanas

Eber Freitas

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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