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Uma cadeira diferente não lhe dá direito a exceções; ao contrário, aumenta a responsabilidade em ser um espelho para todos



por Roberto Vilela*



Quem está à frente de uma equipe dentro de uma empresa enfrenta inúmeros desafios. Atrair, desenvolver, engajar e reter bons profissionais não são tarefas fáceis e podem ser ainda mais desafiadoras diante de mudanças que se impõem rapidamente, como a recente expansão do formato de trabalho híbrido. Entretanto, o principal desafio, ao meu ver, ainda é a capacidade de entender o poder do exemplo, ou seja, que as atitudes do líder impactam todos, direta ou indiretamente.&nbsp;



Muitas companhias ainda carecem de líderes que compreendam o significado do seu papel. Pessoas que saibam se comunicar, se impor, respeitar, valorizar e fazer com que os colaboradores saibam que suas contribuições são importantes e, mais ainda, que saibam fazer com que seus liderados entendam o propósito de suas ações e queiram alcançar os mesmos objetivos da empresa. Um bom líder também é aquele que não acaba por ser demitido por colaboradores com potencial.



O valor de um líder vai além de suas habilidades técnicas e estratégicas. Ele é um elo de conexão entre a empresa e a equipe, por isso, quando essa figura central não sabe o impacto das suas ações no comportamento dos demais, toda a equipe está propensa a cometer erros. Se deseja-se mostrar para a equipe que todos devem caminhar para a mesma direção, é preciso fazer à frente.



E, nesse sentido, cada ação conta: seja o líder que estaciona o carro no lugar certo, que usa o uniforme, que chega no horário, que não fuma em lugar proibido e que não se aproveita do seu posto para obter nenhum privilégio. Nunca pense que uma cadeira diferente lhe dá direito a exceções, pois não dá. Ao contrário, aumenta a sua responsabilidade em ser um espelho para todos. 



Pois são nos detalhes que mostramos os nossos valores, e é no comportamento do dia a dia que formamos a imagem que as outras pessoas vão ter de nós. Lembre-se de que o exemplo se manifesta nas pequenas coisas. 



Os líderes que escolhem ser modelos de excelência, integridade e liderança autêntica têm o potencial de criar um ambiente de trabalho positivo e inspirador, onde as pessoas se sentem valorizadas e motivadas a alcançar o sucesso coletivo.



* Roberto Vilela é consultor empresarial e estrategista de negócios.

Líder, você tem sido um bom exemplo?

Uma cadeira diferente não lhe dá direito a exceções; ao contrário, aumenta a responsabilidade em ser um espelho para todos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Especialista em branding e reputação profissional reúne passagens por Natura, Havaianas e Spencer Stuart em uma metodologia voltada à construção de presença executiva e diferenciação



Ao longo de quase três décadas, Giuliana Tranquilini participou da construção e do posicionamento de algumas das marcas mais conhecidas do Brasil. Sua trajetória inclui passagens por Natura, Havaianas e Shopping Iguatemi, além de projetos desenvolvidos pela AlmapBBDO para empresas como PepsiCo e O Boticário. A experiência acumulada nesse percurso ajudou a formar uma visão sobre identidade, reputação e construção de valor que mais tarde daria origem a uma nova atuação profissional.



Na Natura, Giuliana aprofundou a compreensão de que marcas consistentes são sustentadas pela coerência entre propósito, identidade e relacionamento. Já na Havaianas, acompanhou o desafio de levar um ícone brasileiro a diferentes mercados internacionais sem perder autenticidade, experiência que ampliou sua visão sobre posicionamento global.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a identidade profissional deixa de caber no cargo</h2>



A mudança mais profunda em sua trajetória aconteceu justamente depois de deixar a Natura. Após anos associada a uma organização que fazia parte de sua identidade profissional, Giuliana passou por um período que define como um luto de carreira.



A experiência trouxe uma pergunta recorrente entre profissionais que atravessam transições: o que permanece quando o cargo, o crachá ou a empresa deixam de definir quem aquela pessoa é?



A reflexão ganhou ainda mais peso quando Giuliana se tornou mãe de três filhas. Em um período em que flexibilidade e trabalho remoto ainda ocupavam pouco espaço nas discussões corporativas, ela precisou reorganizar sua trajetória para conciliar desenvolvimento profissional e maternidade.



“Percebi que muitas pessoas passam décadas construindo a reputação das empresas onde trabalham, mas raramente dedicam o mesmo tempo para compreender sua própria história, seus diferenciais e o valor que carregam para além do cargo”, afirma.



Foi nesse momento que passou a enxergar com mais clareza a ideia de portfólio de carreira. Experiências, competências, relacionamentos e capacidade de gerar impacto continuam pertencendo ao profissional mesmo quando uma função termina ou uma empresa deixa de fazer parte de sua rotina.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência com executivos mudou sua visão sobre reputação</h2>



A passagem pela Spencer Stuart, uma das principais consultorias globais de executive search, acrescentou uma nova camada a essa visão.



Ao participar de processos voltados a posições C-Level, Giuliana teve contato próximo com executivos responsáveis por grandes organizações e percebeu um padrão entre os profissionais mais reconhecidos.



Na sua avaliação, eles nem sempre eram os mais expostos ou os que ocupavam maior espaço nas redes. O diferencial estava na clareza sobre quem eram, no que representavam e na maneira como desejavam ser percebidos.



A experiência ampliou seu interesse por comportamento humano, liderança e transformação profissional. A partir daí, buscou formações em Desenvolvimento Humano, coaching, processos biográficos baseados na antroposofia e Personal Branding.



<h2 class="wp-block-heading">Betafly conecta branding e desenvolvimento humano</h2>



A combinação dessas experiências deu origem à Betafly, fundada por Giuliana em parceria com Susana Arbex.



Juntas, desenvolveram o método FLY®, que reúne referências construídas no Brasil e no Vale do Silício e integra posicionamento, reputação, comportamento humano e comunicação estratégica.



A proposta da metodologia não está centrada em aumentar exposição ou estimular presença constante nas redes sociais. O objetivo é ajudar líderes, executivos, empreendedores, médicos e especialistas a compreenderem melhor sua própria trajetória, organizarem sua narrativa e construírem reputação de forma consistente.



Nesse modelo, marca pessoal deixa de ser associada apenas à visibilidade e passa a envolver percepção, confiança e coerência entre discurso, comportamento e entrega profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial muda a lógica da diferenciação</h2>



Nos últimos anos, o avanço da inteligência artificial passou a ocupar espaço relevante nas discussões conduzidas por Giuliana.



Para ela, a tecnologia reduziu barreiras para produção de conteúdo e comunicação, mas criou um novo desafio para profissionais que desejam se diferenciar.



“Durante anos, o desafio era aprender a comunicar. Agora, comunicar ficou mais acessível. O desafio passou a ser preservar autenticidade e ser reconhecido por algo que nenhuma ferramenta consegue reproduzir”, afirma.



Nesse cenário, competências como repertório, experiência, visão própria e capacidade de construir confiança ganham peso. Se ferramentas de IA conseguem acelerar produção, organizar ideias e ampliar alcance, a diferenciação passa a depender cada vez mais daquilo que é difícil de automatizar.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação ganha valor em momentos de transição</h2>



Hoje, Giuliana divide sua atuação entre o Brasil e o Vale do Silício e acompanha líderes, empresários, executivos e especialistas em momentos de crescimento, transição ou reposicionamento profissional.



O trabalho parte da ideia de que reputação não deve ser construída apenas quando surge uma mudança de carreira ou necessidade de exposição, mas ao longo de toda a trajetória.



Em um ambiente no qual a inteligência artificial torna determinados formatos e competências mais acessíveis, Giuliana aposta em um ativo que continua essencialmente humano: a capacidade de construir confiança e ser reconhecido de forma consistente pelo valor que se entrega.

Esta executiva transforma sua experiência em grandes marcas em método para fortalecer líderes na era da IA

Em Sinceridade Radical, Kim Scott propõe uma forma de lidar com um dos dilemas mais delicados da liderança: como dizer aquilo que precisa ser dito sem transformar franqueza em falta de respeito



Um funcionário apresenta um trabalho abaixo do esperado.



O gestor percebe.



Mas ele é dedicado, está há anos na empresa e os dois possuem uma boa relação. Para evitar uma conversa desconfortável, o líder faz algumas correções sozinho e segue em frente.



Semanas depois, acontece novamente.



Depois de meses, o problema finalmente se torna grande demais para ser ignorado. E o funcionário recebe uma avaliação muito pior do que imaginava.



Para ele, a pergunta é inevitável:



Por que ninguém me falou isso antes?



Esse tipo de situação está no centro de <a href="https://link.amazon/B03CTRdoW">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, obra que discute como líderes podem combinar duas atitudes que às vezes parecem incompatíveis: importar-se genuinamente com as pessoas e, ao mesmo tempo, confrontá-las diretamente quando necessário.



<h2 class="wp-block-heading">Poupar alguém de um feedback pode não ser gentileza</h2>



Evitar uma conversa difícil produz um benefício imediato.



Ninguém fica constrangido. O relacionamento permanece agradável. A reunião termina rapidamente.



O custo aparece depois.



Sem saber que existe um problema, o profissional não possui oportunidade real de corrigi-lo. O gestor começa a acumular frustrações e aquilo que poderia ter sido uma pequena conversa se transforma em uma avaliação negativa meses depois.



Feedback útil precisa chegar enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa com ele.



<h2 class="wp-block-heading">Franqueza não é autorização para ser grosseiro</h2>



O extremo oposto também causa problemas.



Alguns profissionais utilizam a defesa da “sinceridade” para justificar comentários agressivos, constrangimentos públicos ou críticas sem qualquer preocupação com quem as recebe.



Scott propõe outra lógica.



Questionar diretamente precisa caminhar junto com demonstrar consideração pessoal. Isso significa falar sobre problemas com clareza sem transformar uma falha profissional em julgamento sobre a pessoa.



“Esse relatório precisa melhorar” abre uma conversa.



“Você é desorganizado” cria outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Bons líderes também precisam ouvir aquilo que incomoda</h2>



A lógica vale nos dois sentidos.



Um gestor que deseja construir um ambiente de franqueza precisa permitir que a equipe também questione suas decisões, comportamentos e maneiras de trabalhar.



É fácil defender feedback honesto quando somos nós que o oferecemos.



Recebê-lo exige mais.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Sinceridade Radical e mostra como aplicá-las na prática, especialmente em situações envolvendo feedback, liderança e relações profissionais.



O conteúdo pode servir como ponto de partida para conhecer as ideias da autora e aprofundá-las posteriormente na própria obra.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa desconfortável de hoje pode evitar uma conversa muito pior amanhã</h2>



Equipes não precisam transformar cada pequeno erro em uma grande sessão de feedback.



Mas problemas relevantes também não deveriam permanecer escondidos em nome de uma harmonia temporária.



Quando existe confiança, uma crítica deixa de significar necessariamente ataque. Ela pode representar exatamente o contrário: alguém considerou seu desenvolvimento importante o suficiente para não esconder aquilo que você precisava saber.



E talvez esse seja um dos testes mais difíceis de uma boa relação profissional: conseguir dizer a verdade sem deixar de se importar com a pessoa que vai ouvi-la.

Ser sincero demais pode destruir uma equipe. Evitar conversas difíceis também

Quando decisões, aprovações e problemas continuam concentrados em uma única pessoa, o negócio perde velocidade e se torna mais vulnerável



<a href="https://www.linkedin.com/in/leandronovis-cro-advisor/">Leandro Novis</a> costuma encontrar um paradoxo nas empresas que acompanha: muitos fundadores se tornaram indispensáveis porque conhecem profundamente o negócio, construíram relações importantes e aprenderam a resolver problemas com rapidez.



A mesma presença que impulsionou os primeiros anos, porém, pode limitar a empresa quando a operação alcança outro nível de complexidade.



O sinal mais evidente aparece quando quase tudo precisa passar pelo empresário. Contratações, negociações, investimentos, conflitos internos e decisões rotineiras aguardam sua aprovação.



A empresa pode continuar vendendo e contratando, mas sua capacidade de execução fica condicionada à agenda de uma única pessoa. Esse padrão aparece de forma recorrente nos materiais e análises de Novis sobre crescimento, estrutura e dependência do fundador.



<h2 class="wp-block-heading">A centralização funciona até deixar de funcionar</h2>



Nos estágios iniciais, centralizar decisões é compreensível. A equipe ainda é pequena, os processos estão sendo testados e o fundador precisa acompanhar de perto o que acontece.



Com o crescimento, a quantidade de decisões aumenta. O conhecimento permanece concentrado, mas a operação passa a envolver mais pessoas, clientes, áreas e compromissos. Aquilo que antes garantia agilidade começa a produzir filas, atrasos e retrabalho.



O empresário passa a participar de reuniões demais, responder a dúvidas que poderiam ser resolvidas por outras lideranças e intervir em tarefas operacionais. O problema não está em sua capacidade. Muitas vezes, ele continua no centro porque foi eficiente durante anos e criou uma cultura em que todos aprenderam a depender de sua resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o CEO vira o principal gargalo</h2>



Uma empresa não consegue ser mais rápida do que seu processo decisório. Se todas as aprovações chegam ao fundador, a velocidade do negócio será limitada pelo tempo que ele consegue dedicar a cada assunto.



A dependência também aumenta o risco operacional. Férias, viagens, problemas pessoais ou simples sobrecarga podem interromper processos importantes. Decisões ficam sem responsável, negociações atrasam e equipes evitam agir por receio de ultrapassar limites que nunca foram formalmente definidos.



Segundo Leandro Novis, empresas que desejam escalar precisam trocar a lógica da presença constante pela construção de capacidade organizacional. Isso envolve desenvolver líderes, documentar processos, definir responsabilidades e estabelecer critérios para que decisões possam ser tomadas sem depender de uma autorização individual.



<h2 class="wp-block-heading">Delegar não significa perder o controle</h2>



Muitos fundadores mantêm a centralização porque associam delegação à perda de qualidade. O receio é compreensível, principalmente quando o negócio carrega sua reputação e foi construído sob sua supervisão direta.



A saída não está em simplesmente distribuir tarefas. Delegação exige clareza sobre quem decide, quais limites devem ser respeitados, quais indicadores precisam ser acompanhados e quando um assunto deve subir para outra instância.



Com essas definições, o controle deixa de depender da presença do fundador e passa a ser sustentado por processos, metas e informações confiáveis. O empresário continua acompanhando o negócio, mas sua atenção se desloca das decisões rotineiras para temas como estratégia, cultura, expansão e formação de lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa precisa aprender a funcionar sem heróis</h2>



Negócios sustentáveis não dependem permanentemente de pessoas que salvam a operação todos os dias. Eles transformam conhecimento individual em capacidade coletiva.



Essa transição também muda o papel do fundador. Em vez de ser a pessoa que oferece todas as respostas, ele passa a construir uma organização capaz de encontrar respostas sem sua intervenção constante.



Leandro Novis atua como advisor de empresários que enfrentam desafios relacionados à centralização, estruturação diretiva, integração entre áreas e crescimento sustentável. Sua proposta é ajudar empresas a desenvolver uma gestão compatível com o tamanho que alcançaram e com o próximo estágio que pretendem atingir.



O fundador pode continuar sendo uma das figuras mais importantes do negócio. A empresa só não deveria precisar dele para continuar funcionando.



Precisa de apoio para estruturar o próximo estágio da sua empresa?



Leandro Novis pode ajudar.



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