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Mais uma big tech se juntou à onda de demissões. Ontem (25) a IBM (<a target="_blank" href="https://www.suno.com.br/bdrs/ibmb34/" rel="noreferrer noopener">IBMB34</a>) anunciou que reduzirá 1,4% do seu quadro de funcionários, o que representa um corte de aproximadamente 3,9 mil empregados.<a href="https://lp.suno.com.br/pv/receba-renda-extra-mensal-com-a-ajuda-da-suno/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



Ainda na última quarta-feira, a empresa de tecnologia divulgou seus resultados do quatro trimestre do ano, encerrado em 31 de dezembro. Durante o período, a&nbsp;receita da IBM&nbsp;foi estável, alcançando a marca dos US$ 16,69 bilhões, ante US$ 16,70 bilhões no ano anterior



Apesar disso, a receita anual da empresa cresceu 5,5%, para US$ 60,53 bilhões. Além disso, o&nbsp;lucro líquido da IBM&nbsp;no quatro trimestre passou de US$ 2,33 bilhões em 2021 para US$ 2,71 bilhões em 2022.



Mas, ainda que os números não tenham sido ruins, a big anunciou os cortes de funcionários. Inclusive, a IBM anunciou as demissões durante uma teleconferência sobre os resultados financeiros. A empresa ainda informou que desembolsará até US$ 300 milhões no primeiro trimestre para pagar os custos de demissão de funcionários.<a href="https://lp.suno.com.br/planilha-controle-gastos/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



<h2 class="wp-block-heading" id="h-ibm-se-junta-a-outras-empresas-de-tecnologia">IBM se junta a outras empresas de tecnologia</h2>



Não é só a IBM que está demitindo funcionários. As big techs alegam que foram afetadas por uma desaceleração nos gastos enquanto as preocupações com a economia e uma possível recessão persistem, o que resultou em uma onda de demissões.



Na última semana, a empresa matriz do Google, a Alphabet (<a href="https://www.suno.com.br/bdrs/gogl34/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">GOGL34</a>), anunciou que planeja demitir o total de 12 mil funcionários ao redor do mundo. A decisão vem dias após outras gigantes da tecnologia anunciarem cortes de funcionários igualmente grandes, como a Meta (<a href="https://www.suno.com.br/bdrs/m1ta34/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">M1TA34</a>), a Amazon (<a href="https://www.suno.com.br/bdrs/amzo34/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">AMZO34</a>) e a Microsoft (<a href="https://www.suno.com.br/bdrs/msft34/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">MSFT34</a>).<a href="https://lp.suno.com.br/5-amostras-suno-research/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



Veja abaixo outros cortes em companhias de tecnologia:



<ul class="wp-block-list"><li>Adobe (ADBE34):&nbsp;corte de 100 funcionários nos EUA da área de Vendas;</li><li>Apple (AAPL34):&nbsp;maioria das áreas da empresa tiveram contratações interrompidas;</li><li>App 99:&nbsp;cerca de 100 funcionários demitidos em 2022;</li><li>Clicksign:&nbsp;corte de 100 funcionários em 2022;</li><li>Google:&nbsp;demissão de 12 mil funcionários em 2023;</li><li>HP (HPQB34):&nbsp;demitirá de 4 mil a 6 mil funcionários até o final de 2025;</li><li>Intel (ITLC34):&nbsp;demissão de 20% de seu corpo de funcionários em 2022;</li><li>Loft:&nbsp;corte de 855 funcionários em 2022;</li><li>Microsoft:&nbsp;demissão de 10 mil funcionários;</li><li>PagSeguro (PAGS34):&nbsp;corte de 7% dos funcionários em janeiro de 2023;</li><li>SalesForce:&nbsp;corte de 10% do quadro de funcionários até o fim de 2024;</li><li>Twitter (TWTR34):&nbsp;demissão de 3,7 mil funcionários desde o comando de Elon Musk;</li><li>Vimeo:&nbsp;cortará 11% da sua força de trabalho em 2023.</li></ul>



Com a demissão em massa recém anunciada, a&nbsp;IBM&nbsp;passa então a entrar para este rol.



Com informações do Estadão Conteúdo



Por Janize Colaço



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/ibm-ibmb34-demissao-empregados/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

IBM anuncia demissão de quase 4 mil empregados

Mais uma empresa de tecnologia adere à onda de demissões que afeta várias grandes companhias do setor, como Amazon e Microsoft

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Administradores | Conhecimento para Resultados

João Paulo Pacífico, do Grupo Gaia, está entre os signatários de uma carta entregue às autoridades reunidas no Fórum Econômico Mundial



Um grupo de super-ricos pediu aos governos que aumentassem os impostos que eles mesmos pagam como forma de diminuir a desigualdade. Os integrantes do movimento Proud to pay more (Orgulho de pagar mais, em tradução livre) entregaram a carta aos líderes reunidos no Fórum Econômico Mundial, que ocorreu na semana passada em Davos, na Suíça. Dentre os signatários está um CEO brasileiro.<a href="https://lp.suno.com.br/planilha-da-vida-financeira/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



João Paulo Pacífico,&nbsp;CEO de Investimentos de Impacto do Grupo Gaia, é o executivo em questão.



“Nosso pedido é simples: pedimos que nos taxem, os mais ricos da sociedade. Isto não irá alterar profundamente a nossa condição de vida, privar os nossos filhos ou prejudicar o crescimento econômico dos nossos países. Mas transformará a riqueza privada extrema e improdutiva em um investimento para o nosso futuro democrático comum”, diz a carta entregue em&nbsp;Davos.



“Para mim é tão óbvio que pessoas mais ricas tem que pagar mais&nbsp;impostos“, escreve Pacífico em sua conta oficial no Instagram.



Em vídeo, ele cita que os cinco homens mais ricos do mundo mais que dobraram suas fortunas desde 2022, como revelou a Oxfam nesta semana.



Na sua visão, a questão poderia ser solucionada da seguinte forma: primeiro, ter uma tributação progressiva, “quanto mais rico, mais imposto proporcional a pessoa deve pagar”, diz ele.



Em segundo lugar, Pacífico defende a implementação da renda básica universal: “Todo mundo tem o direito de ter uma renda digna. Você acha justo que 129 milhões de brasileiros tenham ficado mais pobres desde 2020? Ao mesmo tempo que quatro dos cinco bilionários mais ricos do Brasil aumentaram sua renda em 51% [segundo a Oxfam]?”, indaga no vídeo.



Pacífico começou a sua jornada com a Gaia em 2009, quando fundou a GaiaSec, uma securitizadora imobiliária. Depois, foi aberta a GaiaServ, empresa que faz gestão de créditos. Vários outros braços do grupo surgiram, como a Gaia Esportes, Gaia Agro e Gaia Cred.



Em 2014, o grupo montou a Gaia+, uma ONG focada na infância e nos educadores que atua para promover “a educação com compaixão entre professores” (como descreve o site oficial) e habilidades socioemocionais. O trabalho é voltado para crianças em situação de vulnerabilidade por meio da assistência social, dos esportes e da cultura.<a href="https://lp.suno.com.br/ebook-como-analisar-uma-acao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



A Gaia foi dividida em duas partes: uma composta por empresas de investimentos de impacto (Gaia Impacto), e a outra de investimentos tradicionais (Planeta). Atualmente, Pacífico ficou apenas com o braço de impacto social do grupo, depois de ter vendido a parte tradicional em março de 2022. Os recursos da venda e as ações da Gaia foram doados para a ONG de investimentos de impacto.



A Gaia investe em projetos sociais de agricultura sustentável, moradia digna, geração de renda, energias renováveis e educação.



O grupo colabora com as cooperativas do Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem-Terra (MST) e levou as cooperativas para o mercado financeiro por meio de um Certificado de Recebíveis do Agronegócio (CRA) emitido pelo grupo.



Pacífico, que se autodenomina ativista, também integra o movimento socioambiental e é membro do Conselho Fiscal do Greenpeace Brasil. Ele já foi colunista da revista Veja e apresentador de programa da Rádio Globo. Nas duas experiências, explorava questões relacionadas à felicidade.



com Estadão Conteúdo



Por Eduardo Vargas



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/ceo-brasileiro-super-ricos-mais-impostos-davos-evm/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

Quem é o CEO brasileiro que pediu para super-ricos pagarem mais impostos em Davos

Inscrições começam na próxima semana; saiba mais



Após quatro anos sem contratar estagiários, a <a href="https://www.suno.com.br/acoes/PETR4/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Petrobras (PETR4)</a> retomou seu programa de estágio com um processo seletivo lançado em maio de 2023.<a href="https://lp.suno.com.br/cl/webinario-suno-black-2024/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



A Petrobras recebeu em outubro e novembro do ano passado um grupo de 200 estudantes, e agora reabre a seleção para mais 180 vagas, além da formação de um banco de reservas, informou a estatal.



As&nbsp;inscrições&nbsp;serão realizadas de 22 de janeiro a 3 de fevereiro e entre as etapas estão previstas prova objetiva online, vídeo entrevista e dinâmica de grupo online.



O&nbsp;programa de estágios da Petrobras&nbsp;segue uma série de oportunidades que vêm sendo anunciadas pela estatal desde que a nova gestão tomou posse há um ano.



A companhia anunciou em agosto do ano passado que iria convocar 2.170 aprovados em dois&nbsp;concursos&nbsp;nacionais, de&nbsp;níveis superior e técnico, que estavam no cadastro de reserva da companhia, e lançou um concurso para 916 vagas para nível técnico.



As oportunidades de estágio são para os Estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Norte, Bahia, Minas Gerais, Amazonas, Ceará, Pernambuco, Bahia e Sergipe.



O processo seletivo contempla estudantes dos cursos superiores de diversas áreas, tais como: Administração, Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Análise de Dados, Biologia, Ciências Contábeis, Direito, Economia, Engenharias diversas, Geofísica, Geologia, Jornalismo, Marketing, Oceanografia, Psicologia, Publicidade e Propaganda, Química e Tecnologia da Informação.<a href="https://lp.suno.com.br/ebook-como-analisar-uma-acao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



<h2 class="wp-block-heading">Cotas no programa de estágios da Petrobras</h2>



Há reserva de 30% das oportunidades para candidatos negros (pretos ou pardos) e 10% para pessoas com deficiência.



O regime de trabalho será híbrido, com atividades home office e nas dependências da empresa. O regime do estágio será de 20 horas semanais, de segunda à sexta-feira.



A Petrobras oferece bolsa-auxílio mensal de R$1.825, vale-transporte (quando a empresa não oferecer transporte próprio), seguro contra acidentes pessoais, além de recesso remunerado de 15 dias a cada 6 meses, conforme prevê a legislação. A empresa também oferecerá cursos e treinamentos da Universidade Petrobras.



Com Estadão Conteúdo



Por Eduardo Vargas



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/petrobras-petr4-reabre-programa-estagio-vagas-evm/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

Petrobras reabre programa de estágio e oferece 180 vagas em dez Estados

Levantamento da XP consultou assessores de investimento e constatou interesse por aumento a exposição na bolsa brasileira



Os dados levantados pela XP junto a assessores de investimento mostram que houve um aumento de 58% para 65% dos assessores indicando que seus clientes planejam aumentar a exposição em ações da bolsa brasileira.



“Apenas 3% disseram que seus clientes agora planejam diminuir sua alocação em ações. Somando os clientes que querem aumentar a exposição à Bolsa com os clientes que planejam mantê-la alcançou 97% esse mês”, diz o relatório elaborado por Jennie Li e Fernando Ferreira, estrategistas da XP.



A pesquisa da XP aponta que em janeiro, a maioria (42%) dos assessores indicou que o Ibovespa deverá encerrar 2024 entre 140 mil e 150 mil pontos.



<figure class="wp-block-image aligncenter"><img src="https://files.sunoresearch.com.br/n/uploads/2024/01/Pesquisa-XP-acoes-1024x843.jpg" alt="Porcentagem de clientes que querem aumentar exposição a ações nos próximos meses - Foto: Reprodução/XP" class="wp-image-513310"/><figcaption class="wp-element-caption">Porcentagem de clientes que querem aumentar exposição a ações nos próximos meses – Foto: Reprodução/XP</figcaption></figure>



A média das respostas indicou o índice em 140 mil pontos ao fim do ano, um aumento significativo em relação à média de 130 mil pontos na pesquisa realizada em dezembro.



Os especialistas destacam que os Fundos Imobiliários se mantém como a classe de ativo preferida.



“Seguindo uma melhora no cenário macro, clientes seguem aumentando o apetite por risco, o que reflete na alta preferência pela classe de FIIs, enquanto Renda Fixa permanece em 2° lugar. Quanto a Ações, essa classe segue em 3° lugar mas tem registrado uma tendência de alta nos últimos meses na porcentagem de assessores que indicaram interesse por parte de clientes”, diz a casa.<a href="https://lp.suno.com.br/ebook-como-analisar-uma-acao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a>



<h2 class="wp-block-heading">Alocação em ações aumentou, mostra XP</h2>



Os dados da pesquisa mostra que em janeiro a faixa de 0-25% sofreu um leve declínio (2 p.p. no comparativo mensal) para 76%, mas continuando a tendência de queda nos últimos 3 meses, desde que atingiu 81% em novembro de 2023.



Além disso, a XP chama atenção para o fato de que a proporção de clientes que investem mais de 25% do seu portfólio em ações aumentou levemente de 22% para 24%.



Juntamente com isso, a XP destaca que o rali dos mercados em dezembro ainda influencia os clientes.



“Depois de um mês marcado pela adoção de um tom mais brando pelo Federal Reserve, banco central americano, levando à uma redução da taxa das Treasuries de 10 anos, e um aumento por apetite por risco global, o sentimento mais otimista com ativos de risco se intensificou entre os investidores”, observa.



“Isso é indicado pelo aumento em 7 p.p. M/M (para 65%) dos assessores que indicaram que seus clientes querem aumentar sua exposição a ações. Enquanto isso, houve uma queda de 7 p.p. M/M nos clientes que não pretendem alterar seus investimentos em bolsa, e um leve aumento de 1 p.p. para 3% dos que querem reduzir sua exposição à classe de ativo”, conclui.



Por Eduardo Vargas



Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/apetite-investidor-brasileiro-acoes-recorde-xp-evm/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a>

Apetite do investidor brasileiro por ações chega a recorde, diz pesquisa

Permitir que alguém trabalhe no que faz de melhor não é gentileza. É estratégia



Por que tanta gente pede demissão mesmo quando o salário é bom e o cargo parece promissor? Uma resposta aparece de forma recorrente nas pesquisas de engajamento: pessoas querem a chance de fazer aquilo em que realmente são boas. Não é um capricho motivacional. É uma necessidade de desempenho e de sentido.



Segundo <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/employee-engagement-turnover-quitting-jobs-gallup-poll/91275997" target="_blank" rel="noreferrer noopener">dados</a> de engajamento da Gallup, “ter oportunidade de fazer o que faz de melhor” está entre os fatores mais consistentes de satisfação no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ansiedade-de-crescer-rapido-esta-fazendo-voce-crescer-torto" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a>. E quando isso não acontece, o movimento é rápido: mais da metade dos profissionais começa a buscar outra vaga quando sente que seus talentos não têm espaço para aparecer.



<h2 class="wp-block-heading">Forças não são traços soltos, são desempenho em potencial</h2>



A lógica por trás desse dado é simples. Pessoas rendem mais e se sentem mais energizadas quando o trabalho permite que expressem seus pontos fortes naturais. E aqui vale uma distinção importante: força não é apenas personalidade. Força nasce do encontro entre talento (capacidade natural), habilidade (o que a pessoa sabe fazer) e conhecimento (o que ela aprendeu). Quando essas três peças se alinham às entregas exigidas do cargo, a produtividade sobe junto com o engajamento.



O problema é que, na prática, muitas empresas ainda operam no escuro. Gestores confiam demais em descrições de cargo, em rotinas antigas ou em impressões gerais. Com isso, deixam de enxergar o que cada pessoa tem de mais valioso. Resultado: alocam mal, cobram o que não é natural para o profissional e perdem desempenho sem perceber. Pior: perdem gente boa.



Quando líderes ajudam alguém a desenvolver seus pontos fortes, a chance de engajamento cresce de forma brutal. Não porque vira “palestra motivacional”, mas porque o trabalho passa a fazer sentido e o profissional sente evolução real.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor como curador de talentos</h2>



Se força é combustível de performance, o papel do gestor muda. Ele deixa de ser só alguém que distribui tarefas e vira um curador de talentos. Isso exige proximidade, curiosidade e método. Em vez de perguntar apenas “como está o projeto?”, o líder passa a investigar “em quais partes desse trabalho você brilha?” ou “que tipo de desafio te põe no modo fluxo?”.



Esse olhar tem efeito cultural. Equipes que operam com base em forças individuais tendem a ser mais complementares: uma pessoa compensa a outra, e não disputa espaço para provar valor. A energia vai para entregas melhores, não para sobrevivência emocional.



E há outro impacto silencioso: a retenção deixa de ser uma promessa abstrata e vira consequência. O profissional que usa o que tem de melhor sente que está crescendo. Quem não usa, sente que está desperdiçando tempo. É aí que o LinkedIn abre sozinho no navegador.



<h2 class="wp-block-heading">Três passos práticos para colocar isso de pé</h2>



O caminho para aplicar essa lógica não precisa ser complexo. Dá para começar com três movimentos bem objetivos:



Primeiro, combinar pessoa e função de verdade. Se existe desalinhamento entre o que o cargo pede e o que a pessoa naturalmente entrega, ela vai patinar ou desanimar rápido. Forças precisam de encaixe para florescer.



Segundo, sinalizar desde o recrutamento que forças importam. Quando a empresa deixa claro que valoriza talentos individuais, ela atrai gente que quer contribuir com o que tem de melhor, não apenas “cumprir tabela”.



Terceiro, preparar novos contratados para vencer. Depois do onboarding, a prioridade é identificar forças cedo, criar ambientes em que elas possam ser usadas e conectar o profissional a um time que complemente suas capacidades.



No fim, permitir que alguém trabalhe no que faz de melhor não é gentileza. É estratégia. Empresas que ignoram isso perdem desempenho e deixam seus melhores talentos irem embora antes mesmo de mostrar do que são capazes.

Como trabalhar nos próprios pontos fortes virou chave de retenção nas empresas

Como o site da sua empresa deve abraçar a autonomia da IA e sair na frente dos concorrentes



O ano de 2026 marcará uma virada estratégica no desenvolvimento web: a transição da eficiência para a autonomia digital. Após um 2025 focado na corrida para absorver a Inteligência Artificial como ferramenta de produção em massa, a aposta para o próximo ciclo é a consolidação dos produtos “AI-native”.



Para líderes e administradores, o desafio não é mais adicionar um chatbot, mas sim repensar a estratégia digital. O valor está migrando do "fazer mais rápido" para "fazer o que antes era impossível", posicionando a IA como o centro da experiência do produto.



A seguir, confira os 4 pilares que definirão a próxima geração de sites da sua organização e como garantir uma vantagem competitiva, segundo a análise da <a href="https://sioux.ag/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Sioux</a>, empresa especialista em design e tecnologia que desenvolve projetos de inovação para marcas como Santander, Grupo Marista, Tegra, Mastercard, Warner e Plano &amp; Plano, no Brasil e no exterior.



<h2 class="wp-block-heading">1. Do fluxo programado à autonomia em tempo real</h2>



Em 2026, seu site deve se comportar como um agente autônomo. Esqueça as interfaces engessadas: sites “AI-native” são construídos para aprender em tempo real, adaptar-se ao humor, metas ou clima do usuário, e assumir novas tarefas.



<ul class="wp-block-list">
<li>A nova orquestração: a diferença crucial é que a IA deixará de responder a dúvidas pontuais e passará a orquestrar processos inteiros.</li>



<li>Vantagem B2B: em vez de apenas informar o status de um projeto, a plataforma perceberá um atraso, acessará dados da equipe, sugerirá um novo cronograma e registrará os ajustes nos sistemas internos — tudo automaticamente.</li>



<li>Vantagem em varejo/serviços: Um e-commerce fará mais que uma recomendação genérica: ele cruzará histórico de compras, previsão do tempo do destino de viagem do cliente e regras de frete para montar um conjunto completo de produtos com entrega garantida.</li>
</ul>



Essa capacidade de ação será facilitada por novos padrões de integração, como os MCPs (“API para IAs”), que permitem integrar serviços de terceiros diretamente na plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Meta estratégica: hiper-personalização 1:1</h2>



O principal gargalo de 2025 foi a falta de estratégia, com a IA sendo implementada sem clareza sobre qual dor de negócio seria resolvida. Em 2026, o foco estratégico migra para a hiper-personalização 1:1, na qual cada plataforma evolui junto com o comportamento de quem a usa.



<ul class="wp-block-list">
<li>Foco do administrador: a vantagem competitiva virá da capacidade de criar uma experiência única para cada cliente.</li>



<li>Valor humano redefinido: o papel do ser humano migra da produção de conteúdo para a curadoria, visão de negócio e critério estético.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">3. O design da experiência: modelo híbrido</h2>



A nova era da IA não implica na substituição completa de menus e interfaces tradicionais. A análise da Sioux aponta para um modelo híbrido como o futuro mais eficiente.



<ul class="wp-block-list">
<li>IA Conversacional (Autonomia): ideal para jornadas complexas, onde o usuário precisa combinar várias ações em sequência ou não sabe exatamente o que pedir (ex: renegociar um contrato).</li>



<li>Interfaces Tradicionais (Objetividade): continuam sendo mais rápidas e eficientes para tarefas objetivas e repetitivas (ex: emitir um boleto ou aplicar um filtro simples).</li>
</ul>



O futuro será a convivência equilibrada entre a fluidez da linguagem natural e a objetividade dos sistemas tradicionais.



<h2 class="wp-block-heading">4. O dilema da autonomia: pilares da confiança</h2>



Toda a personalização 1:1 toca na linha tênue entre o útil e o invasivo, o famoso creepy factor. O desconforto ocorre quando a tecnologia tenta se passar por humana. Para um site de 2026, a confiança será o diferencial competitivo.



A Sioux defende que a confiança deve ser construída sobre três pilares de design:



<ul class="wp-block-list">
<li>Clareza: o usuário deve saber exatamente quando e onde a IA está envolvida na experiência.</li>



<li>Explicação: o sistema precisa fornecer pistas e justificativas sobre o porquê de uma recomendação ou ação.</li>



<li>Controle: o usuário precisa ter o poder de ajustar ou até desligar certos tipos de personalização.</li>
</ul>



Quanto mais pessoal for a experiência, mais honesto e direto o produto deve ser sobre suas intenções.



<h2 class="wp-block-heading">O novo papel do administrador</h2>



Se 2025 foi o ano da aceleração, 2026 será o ano da inteligência com direção. A ascensão da IA não elimina o papel humano, mas o redefine.



O líder e o administrador deixam de se preocupar com a execução automatizada para se tornarem o estrategista, o curador e a consciência da experiência. O sucesso não virá de quem apenas automatiza, mas de quem souber orquestrar essa nova era de autonomia digital.

4 pilares essenciais para sua empresa ter um site que se destaque em 2026

Crescimento forte não é o que acontece mais rápido. É o que acontece com consistência suficiente para durar



Crescer é o objetivo de quase todo <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-manter-talentos-por-mais-tempo-estes-cinco-livros-explicam-caminhos-pouco-obvios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Vender mais, contratar mais, lançar novos produtos, conquistar mercado. O problema é quando a velocidade vira valor em si mesma. Em muitas empresas, o crescimento rápido chega acompanhado de um tipo específico de ansiedade: a sensação de que é preciso aproveitar a maré antes que ela acabe. Nessa pressa, decisões ficam reativas, padrões se fragilizam e a empresa passa a expandir sem consolidar. O resultado é um crescimento que parece forte por fora, mas fica torto por dentro.



Negócios que aceleram sem criar mecanismos de consistência tendem a enfrentar mais retrabalho, queda de qualidade e desgaste cultural no médio prazo. A ansiedade por escala pode empurrar empresas para escolhas que aumentam no curto prazo, mas custam caro na sustentação.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a pressa toma o lugar da estratégia</h2>



A ansiedade de crescer rápido muda o jeito de escolher. A empresa começa a dizer sim para tudo: clientes fora do perfil ideal, projetos paralelos, contratações emergenciais, promessas difíceis de cumprir. Tudo parece oportunidade, porque a mente está em estado de euforia defensiva. O objetivo silencioso vira não perder a chance, mesmo que isso signifique perder foco.



Esse comportamento cria uma armadilha simples. Quanto mais a empresa se espalha, mais ela precisa de energia para manter o básico funcionando. A liderança passa a apagar incêndios diários. O time perde clareza de “o que somos” e “para quem existimos”. A escala vira um conjunto de frentes abertas sem centro sólido.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento torto cobra no clima e na operação</h2>



Crescer rápido sem estrutura gera duas dores simultâneas. A primeira é operacional. Processos improvisados que funcionavam com dez pessoas não funcionam com cinquenta. O que era conversa direta vira ruído. O que era flexível vira confuso. Sem padrões mínimos, a equipe passa a tomar decisões diferentes sobre o mesmo problema, criando inconsistência para o cliente e para o próprio time.



A segunda dor é emocional. A empresa entra em estado de urgência permanente. Pessoas novas chegam sem contexto, pessoas antigas se sentem sobrecarregadas, e a cultura original começa a se diluir. Não por maldade, mas por falta de tempo de assimilação. Em pouco tempo, o time trabalha muito, mas com menos pertencimento. A ansiedade da liderança vira ansiedade coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">Três sinais claros de que o crescimento está torto</h2>



O primeiro sinal é a mudança constante de prioridade. Se toda semana surge uma nova “frente essencial”, o negócio já está sendo guiado por pressa, não por estratégia. O segundo sinal é o aumento de retrabalho. Quando as entregas precisam ser refeitas o tempo todo, é porque a empresa está expandindo sem consolidar padrão.



O terceiro sinal é cultural: a perda de previsibilidade. Ninguém sabe mais o que é “certo” na empresa, porque o critério muda com a urgência do dia. Sem previsibilidade, o time entra em alerta. E alerta prolongado gera cansaço, irritação e perda de qualidade decisória.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de pausas estratégicas</h2>



A saída não é desacelerar por medo. É alternar aceleração com consolidação. Empresas maduras crescem em ondas. Elas avançam, param para organizar processos, alinham cultura, reforçam critérios e depois aceleram de novo. Essa pausa não é atraso. É o que impede a expansão de virar colapso.



Também é essencial reduzir o “sim automático”. Crescimento saudável exige foco. Isso significa escolher quais clientes, quais produtos e quais frentes realmente constroem o futuro. Dizer não para o que parece oportunidade, mas desorganiza o core, é uma das decisões mais difíceis e mais inteligentes da vida empresarial.



No fim, crescer rápido é ótimo quando a empresa sabe o que está fazendo com essa velocidade. Caso contrário, a pressa vira um tipo de ansiedade que empurra o negócio a expandir sem forma. Crescimento forte não é o que acontece mais rápido. É o que acontece com consistência suficiente para durar.

IBM anuncia demissão de quase 4 mil empregados

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