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<p><em>Mais do que um choque de gerações, trata-se de uma oportunidade de repensar a cultura corporativa para unir propósito e performance</em></p>



<p>Muitos líderes e donos de empresas já vinham relatando dificuldades para integrar jovens da Geração Z (nascidos entre 1995 e 2009) em suas equipes. Termos como “entitled”, “difíceis de lidar” e “sem preparo” se tornaram comuns nas críticas. Agora, um estudo publicado pela professora e jornalista Suzy Welch, da NYU Stern School of Business, levou a discussão a outro patamar: segundo o levantamento, apenas <strong>2% da Geração Z compartilha os valores mais buscados pelos gestores de contratação</strong>.</p>



<p>A <a href="https://www.becomingyoulabs.com/whitepapers/hiring-managers-vs-gen-z-priorities.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a>, baseada na ferramenta de avaliação de personalidade <em>Values Bridge</em>, comparou as respostas de 7.500 Gen-Zers com as prioridades de 2.100 gestores de conhecimento. O resultado mostra um <strong>descompasso quase total</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que cada lado valoriza</h2>



<p><strong>Gestores</strong> priorizam:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Achievement</strong>: sucesso profissional.</li>



<li><strong>Scope</strong>: aprendizado e ação constantes.</li>



<li><strong>Workcentrism</strong>: disposição para o trabalho árduo.</li>
</ul>



<p><strong>Geração Z</strong> valoriza:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Eudemonia</strong>: bem-estar e autocuidado.</li>



<li><strong>Non sibi</strong>: ajudar os outros.</li>



<li><strong>Voice</strong>: autenticidade e expressão.</li>
</ul>



<p>Em outras palavras, empresas esperam esforço e ambição clássicos; jovens buscam equilíbrio, propósito e voz ativa.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O risco do “crescimento paralelo”</h2>



<p>Welch alerta que grandes companhias, com mais recursos, disputarão os poucos jovens que compartilham integralmente os valores tradicionais. As demais precisarão se adaptar, aceitando alinhamentos parciais e redesenhando papéis para reduzir riscos de incompatibilidade.</p>



<p>O estudo também mostra nuances interessantes: <strong>61% da Gen-Z diz que “achievement” pesa mais na vida real do que gostariam em sua vida ideal</strong> — revelando até uma resistência a perseguir reconhecimento excessivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Repercussões e críticas</h2>



<p>As conclusões geraram forte reação:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Entre gestores</strong>: preocupação com a “falta de atitude” e dificuldade de encontrar perfis “prontos para o mercado”.</li>



<li><strong>Entre jovens profissionais</strong>: frustração, ao se verem rotulados como “inempregáveis” em um mercado já competitivo.</li>



<li><strong>Entre críticos</strong>: acusações de viés geracional, lembrando que Millennials enfrentaram ataques semelhantes e que o estudo reflete mais choque cultural do que falta de valor da Gen-Z.</li>
</ul>



<p>Alguns críticos também conectaram a pesquisa ao legado de Jack Welch (ex-CEO da GE e marido da professora), famoso pelo estilo duro e focado em resultados de curto prazo, sugerindo que isso influencia a forma como Suzy Welch interpreta valores de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas podem aprender</h2>



<p>Independentemente das polêmicas, a pesquisa traz um alerta real: <strong>há um abismo de expectativas entre gestores e a nova geração de talentos</strong>. Para não perder produtividade nem reputação, líderes podem adotar alguns caminhos:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Flexibilizar</strong> – Reconhecer que bem-estar, propósito e autenticidade são prioridades legítimas.</li>



<li><strong><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-formas-de-reduzir-ruidos-de-comunicacao-em-equipes-grandes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Comunicar com clareza</a></strong> – Explicar expectativas e critérios de desempenho de forma transparente.</li>



<li><strong>Construir “contratos de valores”</strong> – Alinhar o que empresa e colaborador esperam da relação.</li>



<li><strong>Investir em inclusão</strong> – Permitir que diferentes perfis contribuam com base em suas forças.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>O estudo de Welch acirra o debate: empresas devem moldar os jovens ou adaptar-se a eles? A resposta talvez esteja no meio-termo. A Geração Z já é uma parcela relevante da força de trabalho e será maioria em poucos anos. Desprezar seus valores é arriscado; mas ignorar a necessidade de entrega e disciplina também.</p>



<p>Mais do que um choque de gerações, trata-se de uma oportunidade de repensar a cultura corporativa para unir propósito e performance.</p>


Geração Z x Gestores: o que realmente está em jogo no “choque de valores”

Mais do que um choque de gerações, trata-se de uma oportunidade de repensar a cultura corporativa para unir propósito e performance

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O pivô certo não parece um abandono. Parece uma virada com propósito. Ele respeita a jornada feita, mantém o que funcionou e corrige o que travou</em></p>



<p>Em algum momento, quase toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-risco-silencioso-por-tras-da-obsessao-por-metricas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">startup</a> percebe que a rota inicial não entrega o que prometia. O produto não engaja, o cliente não renova, o canal não escala, o problema real parece outro. Esse instante costuma gerar duas reações opostas: insistir demais no que não funciona ou mudar tudo de uma vez como se fosse recomeçar do zero. Só que pivotar não é uma fuga desesperada. É uma decisão estratégica de evolução.</p>



<p>Startups que pivotam com base em sinais de mercado e métricas de comportamento têm maior chance de sobreviver do que aquelas que insistem por orgulho ou mudam por ansiedade. O sucesso não vem da rigidez nem do caos, mas da capacidade de ajustar a hipótese central sem perder o aprendizado acumulado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre pivô e terremoto</h2>



<p>Pivotar não significa abandonar tudo o que foi construído. Significa mudar um elemento-chave do modelo para proteger o objetivo maior. Pode ser o público-alvo, a proposta de valor, o canal de distribuição ou a forma de monetizar. O que não muda é a intenção: resolver um problema real de forma viável. Quando a startup trata o pivô como “reset”, ela joga fora a principal vantagem que já conquistou: conhecimento do mercado.</p>



<p>O “terremoto”, por outro lado, acontece quando a mudança vem do pânico. A equipe não sabe exatamente o que falhou, então muda tudo ao mesmo tempo. O resultado é o pior dos cenários: perda de foco, esgotamento emocional e a ilusão de que agora “vai”, sem nenhuma evidência nova para sustentar a esperança.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que o pivô é estratégico</h2>



<p>Um pivô maduro nasce de dados, não de frustração. Há sinais claros que apontam para isso. O primeiro é a repetição de um problema específico mesmo após ajustes conscientes: o produto melhora, mas o comportamento do cliente não. O segundo é a existência de tração em uma parte do modelo, enquanto outra trava. A startup percebe onde há valor real e decide reorganizar o resto ao redor disso.</p>



<p>Outro sinal é a clareza sobre o que deve permanecer. Startups maduras pivotam mantendo o que aprenderam sobre dor do cliente, linguagem, ciclo de compra e objeções. A mudança ocorre em torno de um diagnóstico. Não é salto no escuro. É reposicionamento com memória.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O pivô que nasce de ansiedade</h2>



<p>Quando a mudança vem de ansiedade, a startup começa a caçar novidade como antídoto emocional. Troca de nicho toda semana, altera proposta de valor antes de testar a anterior e reescreve estratégia para aliviar desconforto interno. Nesse cenário, o pivô não aumenta aprendizado. Ele aumenta confusão.</p>



<p>A ansiedade também afeta a equipe. O time perde referência, porque a linha de chegada se move o tempo inteiro. A motivação cai não por falta de ambição, mas por falta de sentido. E o fundador entra em fadiga decisória, tentando reconstruir identidade de negócio a cada nova ideia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pivotar é escolher o próximo teste</h2>



<p>Pivotar bem é decidir qual hipótese merece um novo teste mínimo e rápido. Em vez de redesenhar tudo, a startup muda o essencial e valida cedo. O foco não é acertar de primeira, mas reduzir risco com aprendizado real. Esse método evita o pivô infinito, aquele que vira hobby de reinvenção e nunca se transforma em produto sólido.</p>



<p>No fim, o pivô certo não parece um abandono. Parece uma virada com propósito. Ele respeita a jornada feita, mantém o que funcionou e corrige o que travou. Empreender não é insistir por teimosia nem mudar por impulso. É ajustar a rota com coragem e clareza, até encontrar um caminho que o mercado queira e que o negócio consiga sustentar.</p>

Pivotar sem pânico: a virada que separa startups maduras

<p><em>A inveja só é destrutiva quando vira silêncio, ironia ou sabotagem. Quando vira clareza, ela mostra caminhos</em></p>



<p>A inveja é uma das emoções mais mal faladas do ambiente <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/pare-de-buscar-herois-e-comece-a-construir-sistemas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">corporativo</a>. Ela parece feia, infantil e incompatível com a ideia de profissionalismo. Por isso, raramente é admitida em voz alta. Só que, quando ignorada, ela não desaparece. Ela se infiltra em comparações silenciosas, ironias, resistências e queda de colaboração. Em vez de tratar a inveja como tabu moral, empresas e profissionais ganham mais ao entendê-la como um sinal: algo importante está acontecendo por dentro.</p>



<p>Emoções sociais como inveja e ressentimento aumentam quando há ambientes competitivos sem critérios claros de reconhecimento. A inveja não nasce simplesmente do sucesso do outro, mas da leitura de injustiça, falta de sentido ou insegurança sobre o próprio valor. Em outras palavras, ela aponta para necessidades psicológicas não atendidas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a inveja revela sobre você e sobre o ambiente</h2>



<p>A inveja costuma ser confundida com desejo de ver o outro cair. Mas, na maioria dos casos, ela nasce de um incômodo mais íntimo: a sensação de que alguém alcançou algo que você gostaria de alcançar. Isso significa que a inveja carrega informação sobre ambição, identidade profissional e expectativas. Ela mostra onde você se compara, o que valoriza e o que teme não conseguir.</p>



<p>No plano coletivo, ela também revela ruídos de cultura. Quando uma equipe sente inveja com frequência, pode haver falta de clareza sobre critérios de promoção, reconhecimento baseado em visibilidade em vez de impacto ou um ambiente em que conquistas são tratadas como disputa. A inveja, nesse contexto, não é um defeito individual isolado. É um termômetro emocional do sistema.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Quando a inveja vira problema real</h2>



<p>O risco aparece quando essa emoção não é reconhecida e vira comportamento indireto. Em vez de admitir desconforto, a pessoa passa a desqualificar o colega, minimizar conquistas, evitar colaboração ou competir de forma silenciosa. A cultura perde confiança sem entender o motivo, porque o conflito não é declarado. Ele é subterrâneo.</p>



<p>Outro problema é a autossabotagem. Há profissionais que, ao sentir inveja, concluem que são inferiores. Isso alimenta vergonha, desmotivação e uma narrativa interna de incapacidade. A inveja, então, vira peso emocional em vez de direção. É o momento em que a inteligência emocional muda o jogo: não para censurar a emoção, mas para interpretá-la.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Transformar inveja em avanço concreto</h2>



<p>O primeiro passo é nomear internamente a emoção, sem culpa. Dizer a si mesmo “estou com inveja” não é fraqueza, é lucidez. A partir daí, a pergunta útil é: o que exatamente despertou isso? Foi reconhecimento? Cargo? Oportunidade? Habilidade específica? Essa resposta aponta para algo que você valoriza e quer desenvolver.</p>



<p>O segundo passo é trocar comparação estéril por aprendizado estratégico. Em vez de pensar “por que ele e não eu?”, vale pensar “o que ele fez que eu posso aprender?”. Isso não significa copiar trajetórias, e sim extrair padrões: postura, competência, rede, timing, entrega. Inveja que vira curiosidade vira combustível.</p>



<p>O terceiro passo, especialmente para líderes, é diminuir o terreno fértil da inveja no time. Isso se faz com critérios claros de reconhecimento, feedback contínuo, celebração equilibrada de esforços diversos e transparência sobre decisões. Ambientes previsíveis emocionalmente reduzem a sensação de injustiça que alimenta inveja.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma emoção incômoda, mas útil</h2>



<p>A inveja não precisa ser um inimigo interno. Ela pode ser uma bússola. Quando você aprende a lê-la, descobre o que deseja crescer, o que considera justo e o que precisa ajustar na própria trajetória. Quando organizações aprendem a lidar com ela, constroem culturas mais transparentes, menos competitivas por vaidade e mais orientadas a desenvolvimento real.</p>



<p>No fim, a inveja só é destrutiva quando vira silêncio, ironia ou sabotagem. Quando vira clareza, ela mostra caminhos. E, no trabalho moderno, transformar emoções difíceis em informação útil é uma das formas mais inteligentes de evoluir sem se perder por dentro.</p>

Inveja no trabalho: o sinal que pode virar combustível

<p><em>Líderes que sustentam empatia com limites constroem times mais confiantes, mais responsáveis e mais capazes de crescer sem precisar de um protagonista que resolve tudo</em></p>



<p>Existe um tipo de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-lider-que-nao-delega-trava-o-crescimento-do-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> que parece funcionar bem à primeira vista: o líder sempre agradável, que evita conflitos, diz sim para tudo e tenta manter o clima leve a qualquer custo. Ele é visto como “companheiro”, “gente boa”, “fácil de trabalhar”. Só que, com o tempo, esse estilo cobra um preço alto. A equipe perde direção, decisões ficam frouxas e o respeito vira algo parecido com pena. O líder legal demais não constrói confiança. Constrói dependência e confusão.</p>



<p>Equipes lideradas por gestores que evitam conversas difíceis tendem a apresentar mais ruído de prioridade, menos autonomia e maior desgaste emocional no médio prazo. A ausência de firmeza não gera harmonia real. Ela apenas adia tensões que depois explodem em notas baixas de performance, retrabalho e desengajamento silencioso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gentileza não é falta de limite</h2>



<p>Ser respeitado não significa ser frio. Significa ser claro. O líder que quer ser sempre bem quisto costuma misturar empatia com concessão. Em nome do bom clima, ele evita dizer não, não corrige rota cedo e não sustenta padrões quando alguém escorrega. A equipe aprende rapidamente o novo sistema: nada é realmente urgente, nada é realmente prioridade, tudo é negociável.</p>



<p>Esse ambiente parece confortável, mas vira inseguro. Quando não há limite, as pessoas não sabem onde pisar. Elas começam a testar até onde podem ir, não por maldade, mas por falta de referência. O resultado é um time que cresce com menos rigor e mais tensão acumulada.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O medo de desagradar é um motor oculto</h2>



<p>Por trás desse tipo de liderança existe quase sempre um medo emocional: o de desagradar. Alguns líderes confundem discordância com rejeição. Outros acham que firmeza vai gerar ruptura. Em ambos os casos, o líder evita a dor do momento, mas cria um problema maior depois. A ausência de confronto saudável faz a equipe perder musculatura decisória.</p>



<p>Além disso, o líder legal demais vira esponja emocional. Ele absorve tensões individuais, tenta agradar a todos e se sobrecarrega com demandas que deveriam ser distribuídas. Com o tempo, esse estresse aparece como cansaço, irritação indireta ou aquele tipo de cobrança tardia que pega a equipe de surpresa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Respeito nasce de previsibilidade</h2>



<p>Equipes respeitam líderes que são previsíveis emocionalmente. Previsíveis não no sentido de repetitivos, mas no sentido de coerentes. O time sabe que o líder vai cobrar padrão quando necessário, vai reconhecer quando algo é bem feito e não vai fugir do assunto difícil. Essa previsibilidade cria segurança psicológica: as pessoas se sentem protegidas por um norte claro.</p>



<p>Quando o líder evita decisões impopulares para preservar aprovação, ele quebra essa previsibilidade. A equipe fica sem referência real e passa a operar por tentativa e erro interno. A confiança diminui porque ninguém sabe o que vale energia de verdade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como manter empatia sem perder firmeza</h2>



<p>A maturidade da liderança está no equilíbrio: acolher pessoas sem relativizar padrões. Um líder firme não precisa ser duro. Precisa ser direto com respeito. Isso inclui dizer não com contexto, ajustar rotas cedo e fazer conversas difíceis sem humilhar ninguém.</p>



<p>Também inclui alinhar expectativas com frequência. Em vez de deixar o time adivinhar, o líder explica prioridades, critérios e limites. Quanto mais claro o norte, menos o líder precisa intervir no detalhe. A firmeza bem aplicada cria autonomia real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O líder forte não é o que agrada sempre</h2>



<p>Ser um “líder legal” é bom. Ser apenas isso é perigoso. Liderança eficaz não é um concurso de simpatia. É a capacidade de gerar clareza, proteger padrões e desenvolver pessoas para decidir sem depender do líder. A equipe pode até se frustrar em alguns momentos, e isso é parte do processo. O respeito verdadeiro não nasce de evitar desconforto. Nasce de atravessá-lo com maturidade e coerência.</p>



<p>No fim, líderes que sustentam empatia com limites constroem times mais confiantes, mais responsáveis e mais capazes de crescer sem precisar de um protagonista que resolve tudo. É esse tipo de liderança que permanece forte quando os desafios apertam e o jogo fica sério.</p>

Pare de ser o “líder legal” que ninguém respeita

<p><em>Entrada de novos sócios estratégicos inaugura fase de expansão, fortalecimento tecnológico e visão de longo prazo para o grupo</em></p>



<p>A MGITECH acaba de inaugurar um dos capítulos mais decisivos de sua trajetória. A boutique especializada em outsourcing de tecnologia e distribuição de equipamentos robustos concluiu uma rodada de investimentos que avaliou o grupo em <strong>R$ 100 milhões</strong>, marcando a chegada de novos sócios com histórico sólido em inovação, serviços financeiros e liderança corporativa. O movimento abre espaço para uma fase de crescimento acelerado, reforçando o posicionamento da empresa como um grupo de tecnologia completo, moderno e preparado para escalar.</p>



<p>Entre os novos investidores estão o <strong>Grupo AV Capital</strong>, representado por seu fundador e CEO, Thiago Lara, e o executivo <strong>Ricardo Wagner</strong>, ex-diretor da Microsoft e referência em inteligência artificial. Eles se unem a outros nomes com experiência no mercado, ampliando o capital intelectual e estratégico da empresa. Para a MGITECH, trata-se da combinação ideal entre robustez financeira, governança amadurecida e visão de futuro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A consolidação de um grupo tecnológico preparado para escalar</h2>



<p>De acordo com o CEO <strong>Fabio Taborda Marques</strong>, o aporte representa mais do que uma injeção de capital. É um movimento que acelera a expansão e viabiliza passos estruturais importantes para a empresa. Ele afirma que a nova composição societária fortalece a busca por oportunidades de aquisição, amplia a presença em segmentos de alto potencial e valida o trabalho realizado pelos colaboradores. O objetivo agora é ambicioso: <strong>dobrar o faturamento</strong>, que hoje gira em torno de R$ 120 milhões.</p>



<p>O ritmo de crescimento já demonstra o potencial dessa nova fase. A MGITECH mantém média anual de 30% e ultrapassou a marca dos R$ 100 milhões em receita nos últimos anos. Essa evolução se sustenta em um modelo que combina eficiência operacional, tecnologia avançada e atendimento especializado, especialmente em ambientes onde confiabilidade e performance são essenciais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura robusta e soluções orientadas à produtividade</h2>



<p>A atuação da empresa se divide em duas frentes complementares. A primeira é a distribuição de dispositivos robustos: tablets, smartphones industriais, smartglasses e coletores de dados projetados para suportar quedas, água e variações extremas de temperatura. São soluções voltadas a setores como utilities, portos, energia e manufatura, onde a falha de equipamentos pode comprometer toda a operação.</p>



<p>A segunda frente envolve outsourcing de TI e desenvolvimento de soluções inteligentes. O destaque é o <strong>MyIN</strong>, plataforma que monitora o uso e o desempenho dos ativos, analisa eficiência, identifica oportunidades de otimização e oferece insights estratégicos com base em comparações de mercado. Esse sistema amplia a produtividade dos clientes e garante visibilidade total sobre o ciclo de vida dos equipamentos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Fortalecimento em inovação e inteligência artificial</h2>



<p>A entrada de <strong>Ricardo Wagner</strong> no quadro societário reforça o compromisso da MGITECH com inovação. Com ampla experiência em IA e transformação digital, sua atuação será essencial na evolução do portfólio e na criação de soluções que antecipem as necessidades dos clientes.</p>



<p>Para <strong>Vânia Ihara</strong>, sócia fundadora, a chegada de Ricardo simboliza maturidade e visão de longo prazo. Ela afirma que sua experiência enriquecerá as iniciativas tecnológicas e acelerará o desenvolvimento de novos produtos estratégicos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um novo ciclo para crescer com mais velocidade</h2>



<p>Com clientes como JBS, 3 Corações, Crefisa, Neo Energia, Guarda Civil Metropolitana de São Paulo e Nestlé, a MGITECH já se consolidou como parceira confiável em infraestrutura robusta e soluções inteligentes. A chegada dos novos sócios marca o início de um ciclo que une capital, tecnologia e experiência de mercado. É a base que sustentará o próximo salto da empresa.</p>



<p>A MGITECH mira, agora, em uma expansão ainda mais acelerada. Com governança fortalecida e uma estratégia voltada à inovação, o grupo se posiciona para crescer com estabilidade, eficiência e visão de futuro com direção ao seu próximo marco: <strong>dobrar o faturamento e ampliar ainda mais sua atuação no mercado de tecnologia</strong>.</p>

MGITECH recebe aporte e mira dobrar faturamento após avaliação de R$ 100 milhões

<p><em>Metas fortes não são as que parecem heroicas no PowerPoint. São as que exigem esforço real, mas permitem acreditar que o esforço vale</em></p>



<p>Metas ambiciosas são parte saudável de qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-sindrome-do-quase-pronto-que-trava-empresas-discretamente" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Elas ajudam a puxar a organização para frente, elevam padrões e estimulam inovação. O problema começa quando ambição vira irrealidade. Metas que não têm base em capacidade, contexto ou recursos deixam de inspirar e passam a corroer o time por dentro. Pior: muitas vezes isso não aparece em dashboards. Aparece em comportamento, clima e decisão.</p>



<p>Metas percebidas como inalcançáveis aumentam o estresse crônico e reduzem o engajamento, mesmo em equipes tecnicamente fortes. O impacto maior não é a cobrança em si, mas a sensação de impotência que ela gera.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Metas impossíveis não puxam, esmagam</h2>



<p>Quando a equipe entende que não há chance real de atingir o objetivo, duas reações surgem. A primeira é ansiedade contínua. A segunda é desligamento emocional. A pessoa continua trabalhando, mas começa a se proteger internamente, porque sente que o esforço não muda o destino. Essa combinação é o terreno perfeito para queda de performance no médio prazo.</p>



<p>Abaixo, seis efeitos silenciosos que costumam aparecer nesses contextos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A cultura do “tanto faz” disfarçada de produtividade</h2>



<p>Quando a meta é vista como fora da realidade, o time entra em modo automático. Faz o que dá, entrega o possível, mas com menos envolvimento genuíno. O profissional se protege porque sabe que o resultado final já está comprometido. Por fora, parece normal. Por dentro, a motivação se esvazia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Aumento de urgências artificiais</h2>



<p>Metas impossíveis geram uma pressão emocional que transforma tudo em emergência. A equipe corre o tempo inteiro, mas sem estratégia clara, tentando compensar o impossível com velocidade. Isso eleva retrabalho, dispersão e fadiga decisória.</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. Silêncio sobre problemas reais</h2>



<p>Quando a meta já parece perdida, muitas pessoas evitam discutir riscos ou gargalos. Não por desleixo, mas por acreditar que falar não muda nada. Esse silêncio impede ajustes inteligentes e faz o problema crescer em segredo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Criatividade em queda livre</h2>



<p>Sob sensação de impotência, o cérebro entra em modo defensivo. Ele pensa menos em criar e mais em sobreviver. Ideias novas diminuem, porque inovar exige energia emocional e esperança de impacto. Sem isso, o time se limita ao básico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Atalhos éticos e distorção de indicadores</h2>



<p>Em ambientes de meta inalcançável, alguns profissionais buscam atalhos para “mostrar resultado”. O indicador vira teatro, não realidade. Isso pode aparecer como maquiagem de números, decisões de curto prazo que aumentam o KPI e enfraquecem a saúde do negócio depois.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Rotatividade emocional antes da rotatividade real</h2>



<p>O efeito mais perigoso é este: as pessoas começam a sair por dentro antes de sair por fora. Elas entregam, mas sem vínculo. E, quando surge uma oportunidade melhor, não hesitam. Metas impossíveis funcionam como erosão lenta de pertencimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Metas são sobre futuro, não sobre castigo</h2>



<p>O papel da liderança é calibrar ambição com viabilidade. Metas fortes não são as que parecem heroicas no PowerPoint. São as que exigem esforço real, mas permitem acreditar que o esforço vale. Isso cria mobilização, não paralisia.</p>



<p>Uma boa pergunta para qualquer líder é: essa meta gera brilho ou gera medo? Se gera medo constante, ela não é ambiciosa. É desorganizadora.</p>



<p>No fim, metas são instrumentos de direção. Quando são irreais, viram instrumentos de desgaste. E desgaste persistente sempre custa mais caro do que qualquer número que se tenta alcançar no curto prazo.</p>

Geração Z x Gestores: o que realmente está em jogo no “choque de valores”

Ramon Santillana

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Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Ramon Santillana

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