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A segurança psicológica não é apenas uma tendência, mas uma necessidade para as equipes que desejam alcançar o sucesso sustentado



Pesquisas recentes têm destacado um fator crucial que as equipes de sucesso compartilham: a segurança psicológica. Este conceito, popularizado pelo Google através do Projeto Aristóteles, está se tornando cada vez mais reconhecido como fundamental para a alta performance e coesão das equipes em diversas áreas.



<h2 class="wp-block-heading">O que é segurança psicológica?</h2>



Segurança psicológica refere-se a um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sentem seguros para assumir riscos interpessoais. Em outras palavras, eles podem expressar suas ideias, dúvidas e preocupações sem medo de repreensão ou humilhação. Este ambiente de confiança permite que os membros da equipe sejam autênticos e vulneráveis, facilitando a colaboração e a inovação.



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<h2 class="wp-block-heading">Como a segurança psicológica contribui para a alta performance</h2>



Melhora a comunicação: Em um ambiente seguro, os membros da equipe se sentem à vontade para compartilhar informações, feedback e ideias abertamente. Isso leva a uma comunicação mais eficaz e transparente, essencial para resolver problemas e tomar decisões informadas.



Fomenta a inovação: Quando os membros da equipe não temem o fracasso, eles estão mais dispostos a experimentar novas ideias e abordagens. Este ambiente propício à experimentação é fundamental para a inovação e o desenvolvimento contínuo.



Aumenta o engajamento: A segurança psicológica promove um senso de pertencimento e valorização. Membros da equipe que se sentem ouvidos e respeitados são mais engajados e motivados, contribuindo para um desempenho coletivo superior.



Facilita a resolução de conflitos: Conflitos são inevitáveis em qualquer equipe, mas a segurança psicológica permite que esses conflitos sejam abordados de maneira construtiva. Os membros da equipe se sentem confortáveis para discutir diferenças e encontrar soluções que beneficiem a todos.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplos de equipes de sucesso</h2>



Google X (The Moonshot Factory): Conhecida por seus projetos inovadores, como carros autônomos e balões de internet, a equipe do Google X exemplifica a segurança psicológica. Eles incentivam a experimentação e aceitam o fracasso como parte do processo de inovação.



Pixar Animation Studios: Pixar promove um ambiente de trabalho colaborativo onde o feedback honesto é encorajado. Essa cultura de segurança psicológica permite que suas equipes criem animações de alta qualidade e inovadoras.



Equipes de saúde em hospitais: Estudos mostram que equipes médicas que praticam segurança psicológica cometem menos erros. A capacidade de falar abertamente sobre preocupações e erros potencializa a melhoria contínua e a segurança do paciente.



<h2 class="wp-block-heading">Dicas práticas para implementar a segurança psicológica</h2>



Incentive a comunicação aberta: Crie um ambiente onde todos os membros da equipe se sintam à vontade para compartilhar suas ideias e preocupações. Promova reuniões regulares para discutir abertamente os desafios e soluções.



Valorize a diversidade de opiniões: Respeite e valorize as diferentes perspectivas dentro da equipe. A diversidade de pensamentos pode levar a soluções mais criativas e eficazes.



Apoie a experimentação: Encoraje os membros da equipe a experimentar novas ideias sem medo de fracassar. Reconheça e celebre os esforços, mesmo que os resultados não sejam sempre positivos.



Demonstre empatia: Líderes e membros da equipe devem mostrar empatia e apoio uns aos outros. Compreender as emoções e perspectivas dos colegas fortalece a confiança e a coesão da equipe.



Forneça feedback construtivo: Crie uma cultura de feedback contínuo e construtivo. Isso ajuda os membros da equipe a crescerem e melhorarem constantemente.



De acordo com Amy Edmondson, professora de liderança e gestão na Harvard Business School, “a segurança psicológica não é sobre ser legal. É sobre ser capaz de assumir riscos interpessoais e ainda sentir-se valorizado e respeitado.” Sua pesquisa destaca que líderes que demonstram vulnerabilidade e transparência ajudam a construir um ambiente de segurança psicológica.



Ao implementar esses princípios, as equipes podem criar um ambiente de trabalho onde a inovação, a colaboração e o alto desempenho prosperam. A segurança psicológica não é apenas uma tendência, mas uma necessidade para as equipes que desejam alcançar o sucesso sustentado.

Este é o ponto em comum das equipes de sucesso

A segurança psicológica não é apenas uma tendência, mas uma necessidade para as equipes que desejam alcançar o sucesso sustentado

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma pequena mudança de linguagem altera a maneira como profissionais interpretam dificuldades, erros e competências que ainda não desenvolveram.



“Eu sou péssimo com números.”



“Não tenho perfil para vender.”



“Apresentação nunca foi meu forte.”



Frases assim parecem apenas descrever a realidade. Mas existe uma diferença importante entre reconhecer uma dificuldade e transformá-la em identidade.



Quando alguém diz “sou ruim nisso”, o problema parece permanente. Quando diz “ainda não sei fazer isso bem”, continua reconhecendo a limitação, mas deixa aberta a possibilidade de desenvolvimento.



Essa relação entre crenças, repetição e comportamento ocupa um espaço central em <a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a>, de Joseph Murphy.



O autor defende que ideias repetidas e incorporadas mentalmente influenciam atitudes e escolhas, uma perspectiva que ganha uma aplicação interessante quando observamos a forma como profissionais descrevem as próprias capacidades.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro começa a procurar provas daquilo que você repete</h2>



Se alguém se considera ruim em apresentações, cada experiência desconfortável reforça a narrativa.



Esqueceu uma informação?



“Eu sabia que não levo jeito.”



Ficou nervoso?



“Está vendo?”



Ao mesmo tempo, pequenas melhorias recebem menos atenção porque não combinam tão bem com a história já construída.



A consequência mais importante aparece depois: a pessoa começa a evitar justamente as situações que poderiam ajudá-la a desenvolver aquela habilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Trocar a frase não substitui o trabalho</h2>



Existe um cuidado fundamental aqui.



Dizer “sou ótimo negociando” não transforma ninguém em bom negociador.



Mudança de linguagem não substitui estudo, prática, feedback e experiência.



O ganho está em outra parte.



“Não sei negociar” consegue virar “ainda estou desenvolvendo minha negociação”.



A segunda versão exige ação.



É possível praticar, estudar, observar profissionais mais experientes e buscar situações nas quais aquela competência seja exercitada.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre crenças e comportamento, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um Playbook em áudio que examina ideias importantes de O Poder do Subconsciente e propõe maneiras de conectá-las a situações práticas do cotidiano.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas competências começam quando a identidade deixa de atrapalhar</h2>



Profissionais mudam bastante ao longo de uma carreira.



Quem hoje conduz reuniões com naturalidade talvez já tenha evitado falar em público.



Quem negocia contratos complexos provavelmente já perdeu negociações básicas.



Quem lidera equipes já tomou decisões ruins sobre pessoas.



Desenvolvimento significa justamente não tratar a versão atual de uma competência como sua versão definitiva.



O conteúdo relacionado a O Poder do Subconsciente também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook funciona como uma porta de entrada para algumas das ideias de Joseph Murphy e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



“Ainda não sei” parece uma admissão de fraqueza. Na carreira, também consegue ser o começo de quase qualquer habilidade que você ainda pretende construir.

Trocar “eu sou ruim nisso” por “ainda não sei fazer isso” muda mais do que parece

Pedir uma avaliação não precisa soar como busca por aprovação. Quando a conversa é bem conduzida, ela transmite maturidade e acelera o desenvolvimento profissional.



Esperar que o chefe perceba sozinho exatamente onde você quer melhorar é uma aposta arriscada.



Muitos profissionais passam meses ouvindo apenas “está tudo certo” e descobrem tarde demais que existiam pontos importantes que nunca foram discutidos.



Pedir feedback resolve parte desse problema, mas a forma da pergunta faz diferença.



Em <a href="https://link.amazon/B01J3li6s">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott defende relações profissionais em que consideração e franqueza caminham juntas. A lógica também funciona para quem não ocupa posições de liderança: quanto mais específica for a conversa, maior a chance de receber algo realmente útil.



<h2 class="wp-block-heading">1. Troque “estou indo bem?” por “o que eu faria melhor?”</h2>



A primeira pergunta convida a uma resposta curta:



“Sim, está tudo ótimo.”



A segunda obriga a conversa a avançar.



Ela demonstra que você não está apenas procurando validação. Está procurando informação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Pergunte sobre uma entrega específica</h2>



Em vez de pedir uma avaliação geral sobre seu desempenho, escolha um trabalho recente.



“Naquela apresentação, qual parte você faria diferente?”



“Meu relatório conseguiu deixar a recomendação clara?”



Quanto menor o objeto da conversa, mais concreto tende a ser o feedback.



<h2 class="wp-block-heading">3. Descubra o que separa você do próximo nível</h2>



Para quem pensa em crescimento, existe uma pergunta especialmente útil:



“O que alguém pronto para o próximo cargo já faria melhor do que eu faço hoje?”



A resposta transforma uma promoção abstrata em competências observáveis.



Para quem quiser explorar melhor como franqueza, confiança e desenvolvimento se encontram no ambiente profissional, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Sinceridade Radical e os conecta a situações reais de feedback, comunicação e relações de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">4. Peça exemplos quando ouvir algo genérico</h2>



“Você precisa ser mais estratégico.”



“Falta mais iniciativa.”



“Melhore sua comunicação.”



Todas parecem orientações, mas deixam espaço demais para interpretação.



A resposta mais útil costuma ser simples:



“Você consegue me dar um exemplo de quando isso aconteceu?”



Agora existe um comportamento que pode ser observado e trabalhado.



<h2 class="wp-block-heading">5. Não transforme cada crítica em defesa</h2>



Explicar imediatamente por que alguma coisa aconteceu é tentador.



Mas existe vantagem em ouvir primeiro.



Anotar, pedir exemplos e refletir antes de responder ajuda a separar duas conversas diferentes: compreender a percepção recebida e discutir se você concorda com ela.



Discordar continua sendo possível. Só acontece depois de entender exatamente o que foi dito.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback bom deixa uma direção</h2>



Pedir feedback não diminui a confiança de um profissional. A busca constante por aprovação, sim, consegue produzir esse efeito.



A diferença está na intenção e na qualidade das perguntas.



O conteúdo relacionado a Sinceridade Radical também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook funciona como uma introdução aplicada às ideias de Kim Scott e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Profissionais seguros não precisam ouvir que estão certos o tempo inteiro. Eles querem descobrir mais cedo aquilo que ainda conseguem fazer melhor.

5 formas de pedir feedback sem parecer inseguro no trabalho

Em conversa com Stefanno Polidoro, Fabio Camara discute por que empresas precisam tratar a inteligência artificial com mais contexto, função e responsabilidade



Empresas estão incorporando inteligência artificial cada vez mais rápido, mas muitas ainda fazem isso de uma maneira que dificilmente aceitariam ao contratar uma pessoa: sem definir claramente o que ela deve fazer, quais conhecimentos precisa ter e onde termina sua responsabilidade.



A comparação foi feita por Fabio Camara, fundador da FCamara e executivo com cerca de 35 anos de trajetória em tecnologia, durante o episódio #42 do podcast O Código Polidoro, apresentado por Stefanno Polidoro.



“Quando você contrata alguém, define o trabalho. Por que não faz isso com a IA?”, questiona Camara. A provocação resume uma parte importante da conversa: usar uma ferramenta de inteligência artificial é diferente de construir uma função clara para ela dentro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">IA também precisa saber qual é o seu trabalho</h2>



Ao contratar um profissional, uma empresa costuma definir competências, responsabilidades, entregas e limites de atuação. Na conversa, Câmara argumenta que a mesma lógica deveria orientar a adoção de inteligência artificial.



No episódio, ele lembra que uma contratação envolve a definição de habilidades e de uma descrição de cargo. Em seguida, questiona por que muitas empresas recorrem à IA sem fazer o mesmo exercício.



Quando essa definição não existe, a tecnologia tende a ser usada de forma genérica. Pessoas diferentes fazem perguntas diferentes, obtêm respostas isoladas e chamam isso de implementação, mesmo quando não há um processo empresarial estruturado por trás.



<h2 class="wp-block-heading">O contexto da empresa não pode ficar de fora</h2>



Câmara também defende uma abordagem em que sistemas de IA sejam desenvolvidos a partir do contexto, da cultura e do conhecimento específico de cada organização.



Ele chama essas aplicações de “trabalhadores sintéticos” e argumenta que elas deveriam ser treinadas para atuar dentro de domínios definidos pelo próprio negócio, em vez de depender apenas de respostas produzidas por ferramentas genéricas.



Essa diferença ganha peso principalmente quando a inteligência artificial começa a participar de decisões ligadas ao negócio principal. Câmara alerta para o risco de empresas transferirem conhecimento estratégico para uma “caixa preta” que não compreendem completamente.



<h2 class="wp-block-heading">Usar IA também virou uma questão de gestão</h2>



A discussão desloca a inteligência artificial do campo exclusivo da tecnologia. Se uma IA vai executar atividades dentro da empresa, alguém vai precisar definir o processo, estabelecer critérios e entender como o trabalho humano e o automatizado se conectam.



No episódio, Camara e Polidoro discutem justamente a construção desses fluxos. A perspectiva apresentada é de equipes nas quais profissionais e sistemas de IA passam a atuar de forma combinada, exigindo novas formas de organizar responsabilidades.



Para os gestores, a pergunta deixa de ser apenas “qual ferramenta devemos usar?” e passa a incluir questões mais práticas: o que queremos que a IA faça, quais informações ela precisa conhecer e como saberemos se está cumprindo bem essa função?



<h2 class="wp-block-heading">Uma conversa que vai além da inteligência artificial</h2>



A discussão sobre IA é apenas uma das frentes do episódio. Stefanno Polidoro e Fabio Câmara também conversam sobre empreendedorismo, adaptação, novos modelos de negócio, excesso de informação e as mudanças na forma de aprender e trabalhar.



Ao longo da conversa, Camara conecta essas transformações aos aprendizados acumulados em mais de três décadas no setor de tecnologia e à necessidade de empresas continuarem revendo a forma como respondem às mudanças.



Assista ao episódio #42 de O Código Polidoro, com Stefanno Polidoro e Fabio Câmara, e acompanhe a conversa completa sobre inteligência artificial, empreendedorismo e o futuro das empresas: <a href="https://youtu.be/DDYuYdg2asM">veja o episódio completo no YouTube</a>.

“Quando você contrata alguém, define o trabalho. Por que não faz isso com a IA?”, questiona fundador da FCamara

O camisa 10 encerrou uma trajetória de 21 anos pela Argentina ainda capaz de decidir partidas. Nos negócios, preparar uma sucessão antes que uma liderança se torne indispensável também é sinal de força.



Lionel Messi não precisou desaparecer do jogo para entender que um ciclo havia terminado.



Ontem, 6 de outubro, aos 39 anos, ele disputou sua última partida pela seleção argentina. E saiu fazendo exatamente aquilo que fez durante boa parte de sua trajetória: decidindo.



Na vitória por 3 a 0 sobre Benin, no Monumental de Buenos Aires, Messi participou dos três gols, com duas assistências e um gol de pênalti. Encerrou a passagem pela seleção com 208 jogos e 126 gols, depois de 21 anos vestindo a camisa argentina.



É uma despedida esportiva, mas existe nela uma questão bastante empresarial.



O melhor momento para começar uma sucessão não é quando a pessoa mais importante já não consegue entregar.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também têm seus “camisas 10”</h2>



É o fundador que conhece pessoalmente todos os principais clientes.



A executiva que concentra relacionamentos construídos durante décadas.



O diretor que participa de todas as decisões relevantes.



O especialista que domina um processo que ninguém mais entende completamente.



Enquanto essas pessoas continuam entregando resultados extraordinários, a dependência parece uma vantagem.



Até o dia em que elas saem.



A seleção argentina sabia havia anos que Messi não estaria disponível para sempre. Mesmo assim, substituir 21 anos de influência esportiva, técnica e simbólica não significa simplesmente escolher outro jogador para vestir a camisa 10.



Empresas enfrentam um desafio parecido quando confundem substituir uma pessoa com substituir aquilo que aquela pessoa sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Uma sucessão começa antes da despedida</h2>



É aqui que a trajetória de Messi produz uma imagem interessante.



Ele não encerrou seu ciclo isolado em campo. Na própria despedida, serviu Nicolás Otamendi e Nico Paz antes de marcar o último gol. Nico Paz, de 22 anos, inclusive aparece entre os jovens nomes associados ao futuro da Argentina.



Nos negócios, uma transição saudável também exige que conhecimento, autonomia e responsabilidade circulem antes da saída.



Isso significa permitir que outras pessoas conduzam reuniões importantes.



Apresentá-las aos principais relacionamentos.



Documentar decisões e processos.



Distribuir informações que estavam concentradas.



E, principalmente, criar situações nas quais os possíveis sucessores realmente decidam.



Essa discussão encontra uma conexão direta com <a href="https://link.amazon/B01PzojfY">O lado difícil das situações difíceis</a>, de Ben Horowitz. O livro aborda os momentos menos confortáveis da gestão, incluindo decisões para as quais não existe uma fórmula pronta e os desafios de construir organizações que consigam continuar funcionando em circunstâncias difíceis.



Para quem quiser aprofundar essas reflexões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa algumas das principais lições de O lado difícil das situações difíceis e mostra como elas aparecem em decisões reais de liderança e gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O sucessor não precisa ser uma cópia</h2>



Esse talvez seja o erro mais fácil de cometer.



A Argentina provavelmente não encontrará “outro Messi”.



Também não precisa.



Depois de uma liderança extraordinária, a tentação é procurar alguém com as mesmas características, o mesmo estilo e a mesma capacidade de resolver problemas.



Só que organizações mudam. Equipes mudam. O contexto competitivo muda.



Uma boa sucessão preserva aquilo que continua essencial, mas permite que a próxima geração construa outra maneira de entregar resultados.



O próprio adeus de Messi ajuda a simbolizar essa passagem. Diante de cerca de 85 mil pessoas, ele encerrou uma trajetória que inclui a Copa do Mundo de 2022 e duas Copas América. Na carta publicada depois da partida, afirmou estar convencido de que havia tomado a decisão certa.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. É uma introdução aplicada às experiências e ideias de Horowitz que também pode despertar o interesse pela leitura da obra original.



Messi deixou a Argentina ainda sendo Messi.



Para qualquer organização, conseguir preparar o que vem depois antes que sua principal referência deixe de entregar talvez seja uma das formas mais maduras de encerrar um ciclo.

Messi soube a hora de sair e deixou uma lição que muitas empresas aprendem tarde demais

Receber tarefas mais difíceis nem sempre significa que estão sobrecarregando você. Em alguns momentos, é justamente o sinal de que deixaram de confiar apenas na sua execução e começaram a confiar no seu julgamento



Existe uma mudança profissional que raramente vem acompanhada de anúncio.



Antes, você recebia tarefas.



“Prepare este relatório.”



“Atualize esses números.”



“Envie esta proposta.”



Até que começam a chegar pedidos diferentes:



“Temos este problema. Veja o que você recomenda.”



Agora não existe passo a passo, resposta pronta ou modelo para copiar. Existe apenas uma situação que precisa ser entendida.



Essa passagem da execução para o julgamento também aparece em <a href="https://link.amazon/B01PzojfY">O lado difícil das situações difíceis</a>, de Ben Horowitz. A obra parte justamente dos momentos em que administrar deixa de significar aplicar fórmulas conhecidas e passa a exigir decisões diante de alternativas imperfeitas.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho difícil muda de natureza</h2>



No início da carreira, dificuldade costuma signific complexidade técnica.



Uma planilha maior.



Uma apresentação mais importante.



Uma análise mais profunda.



Com o tempo, outro tipo de dificuldade começa a aparecer: decidir quando existem argumentos razoáveis para caminhos diferentes.



Você precisa recomendar qual projeto priorizar.



Definir como responder a um cliente insatisfeito.



Escolher entre prazo e qualidade.



Apresentar uma solução mesmo sem possuir todas as informações.



Nesse estágio, saber executar continua importante. Mas já não resolve tudo.



<h2 class="wp-block-heading">Parar de perguntar “o que você quer que eu faça?” faz diferença</h2>



Quando o problema é novo, procurar orientação é natural.



Existe, porém, uma forma de levar a dúvida que demonstra um nível diferente de maturidade:



“Analisei três alternativas. Recomendo esta por estes motivos, mas existe este risco.”



O profissional não precisa fingir certeza.



Ele mostra que conseguiu transformar uma situação aberta em possibilidades concretas.



Esse é um dos movimentos que fazem alguém deixar de ser visto apenas como a pessoa que executa bem e começar a ser percebido como alguém capaz de ajudar a decidir o que deveria ser executado.



Para quem quiser explorar melhor os desafios que aparecem quando as respostas deixam de ser óbvias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e aproxima as reflexões de Ben Horowitz de decisões reais enfrentadas no ambiente profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Problemas sem manual também desenvolvem repertório</h2>



No começo, a sensação pode ser desconfortável.



Você demora mais.



Muda de opinião.



Precisa buscar informações.



Às vezes, recomenda um caminho que depois se revela inadequado.



Mas é justamente assim que julgamento profissional começa a ser construído.



O conteúdo relacionado a O lado difícil das situações difíceis também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma entrada para algumas das experiências e ideias discutidas por Horowitz e pode despertar o interesse pelo aprofundamento delas na leitura da obra original.



Receber um problema que ninguém sabe exatamente como resolver parece muito menos confortável do que receber uma tarefa clara. Também costuma ser um sinal bem mais interessante sobre o nível de confiança que começaram a depositar em você.

Este é o ponto em comum das equipes de sucesso

Ramon Santillana

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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