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<p><em>Formada em Londres em 1962, The Rolling Stones continua forte até hoje</em></p>



<p>Se existe uma banda com poder de permanência, essa banda é The Rolling Stones. Formada em Londres em 1962, a banda continua forte até hoje. Aqui estão, conforme <a href="https://www.forbes.com/sites/robertamatuson/2024/06/07/more-business-lessons-learned-from-the-rolling-stones/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da <em>Forbes</em>, algumas lições de negócios valiosas que podem ser aprendidas com o grupo musical:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Não há prazo de validade para o talento</h2>



<p>Mick Jagger e Keith Richards têm ambos 80 anos, e Ronnie Woods, o mais novo do grupo, tem 77. Mas você não perceberia isso se os visse recentemente no palco. Esses caras têm mais energia do que algumas pessoas com metade da idade deles, e suas vozes estão em perfeita condição.</p>



<p><strong>LEIA TAMBÉM</strong></p>



<p><a href="https://administradores.com.br/noticias/rolling-stones-5-licoes-de-negocios-dos-socios-mais-duradouros-do-rock" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rolling Stones: 5 lições de negócios dos sócios mais duradouros do rock</a></p>



<p>Então, por que as empresas são tão rápidas em descartar pessoas assim que atingem 50 anos? Esses trabalhadores estão no auge. É preciso, então, procurar talentos onde ninguém está olhando. Portanto, se você está tendo dificuldades para preencher uma posição, busque contratar indivíduos maduros que aceitarão mais responsabilidades com alegria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Continue fazendo o que você ama</h2>



<p>Claramente, estar na banda e se apresentar ainda traz alegria a Jagger. Além disso, a turnê o força a se manter em boa forma.</p>



<p>O colega de banda de Jagger, Keith Richards, disse uma vez: &#8220;Envelhecemos não por manter a juventude, mas por nos permitir crescer e abraçar as partes juvenis que permanecem.&#8221; Se você quer permanecer vital, desafie-se fazendo o que ama.</p>



<p>Muitas pessoas hoje em dia estão apenas cumprindo suas obrigações no trabalho. Elas estão presas em uma rotina, fazendo um trabalho que odeiam, cercadas por pessoas que dizem que têm sorte de ter um emprego.</p>



<p>A vida é muito curta para estar em um emprego que você odeia. Se você está infeliz em seu papel atual, veja se pode encontrar outra posição em sua empresa. Se você atingiu um muro e não há para onde ir, prepare-se para seu próximo movimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Não existe sucesso da noite para o dia</h2>



<p>Você olha para bandas como os Rolling Stones e esquece que, em um momento, seus membros eram apenas pessoas com grandes sonhos. No entanto, eles não apenas falaram sobre seus sonhos. Eles deram muitos passos para transformar seus sonhos em realidade.</p>



<p>Muitas pessoas têm amigos que são mais bem-sucedidos do que elas. É inevitável, então, pensar em como eles têm sorte de estar em uma posição tão afortunada. No entanto, na maioria dos casos, não foi sorte que os levou aonde estão. Eles trabalharam duro e fizeram sacrifícios ao longo do caminho.</p>



<p>Para aqueles que sonham em chegar ao topo de sua área, entendam o esforço (e sacrifício) necessário para chegar lá. </p>


Esta banda de sucesso pode ensinar lições de negócios valiosas

Formada em Londres em 1962, The Rolling Stones continua forte até hoje

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Essa obra ensina a sair do piloto automático, valorizar habilidades próprias e transformar rotina em missão, trazendo mais energia, clareza e satisfação para a vida profissional</em></p>



<p>Muita gente vive a sensação de que o trabalho virou um corredor sem fim. Você corre, entrega, resolve, cumpre metas. Ainda assim, quando o dia termina, fica aquele vazio de <strong>“é só isso?”</strong>. O problema quase nunca é falta de capacidade ou de ambição. É falta de significado no que ocupa a maior parte da vida.</p>



<p>O livro <strong><a href="https://amzn.to/43V2aI4">“Dê Propósito”</a></strong>, de <strong>João Branco</strong>, parte dessa inquietação para mostrar que propósito não depende de uma virada radical de carreira. Ele nasce quando você enxerga valor real no que faz hoje, conecta suas habilidades às necessidades de outras pessoas e transforma rotina em missão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de tratar trabalho como obrigação</h2>



<p>João Branco provoca logo de cara uma revisão de mentalidade. Ele critica a ideia de que trabalhar significa apenas sobreviver ou cumprir uma lista de tarefas.</p>



<p>Esse jeito de enxergar a vida profissional cria um modo automático perigoso: você atua no piloto automático, perde a percepção de contribuição e começa a sentir que todo esforço vira um ciclo vazio.</p>



<p>O livro reforça que o trabalho não precisa ser um mal necessário. Quando você entende que alguém se beneficia do seu talento, a obrigação muda de cara. Ela começa a virar serviço, e serviço gera senso de utilidade. Esse é o primeiro passo para recuperar energia e motivação sem precisar jogar sua trajetória fora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Propósito não exige trocar de emprego</h2>



<p>Outra tese forte do autor quebra um mito comum. Muita gente imagina que propósito só aparece quando você encontra “o emprego perfeito”. João mostra que essa busca costuma virar armadilha, porque coloca a felicidade sempre no futuro. Ele propõe o caminho inverso: <strong>dar propósito ao que já está nas suas mãos.</strong></p>



<p>Isso acontece quando você muda a forma de interpretar seu papel. Um mesmo cargo pode parecer vazio para alguém e essencial para outro. A diferença mora na intenção.</p>



<p>Quem trabalha só para cumprir horário se esgota. Quem trabalha com consciência de impacto se fortalece, porque entende o motivo por trás do esforço.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um método simples para viver com significado</h2>



<p>O livro segue com orientações práticas para colocar essa visão em pé. João Branco incentiva o leitor a sair do automático, reconhecer talentos que às vezes ele mesmo ignora e agir com mais intenção no dia a dia. Não é papo abstrato.</p>



<p>A proposta envolve pequenas decisões consistentes: dar excelência ao que faz, alinhar rotina com valores pessoais e buscar sentido tanto nas horas pagas quanto nas horas vagas. Quando você faz esse movimento, o trabalho vira mais do que entrega. Ele vira construção de identidade.</p>



<p>Em vez de perguntar <strong>“o que eu ganho com isso?”</strong>, você começa a perguntar <strong>“quem eu me torno fazendo isso bem?”.</strong> Essa troca <strong>muda tudo.</strong></p>

Trabalhar só para pagar boletos faz sentido? Este livro explica como dar propósito ao que você já faz

<p><em>A diferença entre “vou fazer” e “já fiz” pode parecer mínima, mas ela separa promessa de entrega</em></p>



<p>Há uma frase antiga, atribuída a Carl Jung, que conversa direto com a vida real: “você é o que faz, não o que diz que vai fazer”. A ideia parece óbvia, mas a rotina insiste em testar isso. Quase todo mundo já prometeu algo com a melhor das intenções e, por falta de tempo, energia ou prioridade, não entregou. E é aí que a confiança se desgasta.</p>



<p>A mensagem central é simples e poderosa: se você quer fortalecer vínculos e ser percebido como alguém confiável, troque o <a href="https://www.inc.com/justin-bariso/emotionally-intelligent-people-switch-out-5-simple-words-to-build-and-strengthen-relationships/91272129" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“eu vou” por “eu já fiz”</a>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre intenção e impacto</h2>



<p>Prometer é fácil porque o cérebro gosta de futuros que parecem sob controle. Só que somos péssimos juízes do que conseguiremos fazer depois. Achamos que teremos mais tempo do que realmente teremos, subestimamos imprevistos e superestimamos nossa capacidade de execução. Resultado: acabamos dizendo “vou ver isso para você” mais vezes do que damos conta de cumprir.</p>



<p>Do outro lado está quem ouve. Dependendo do histórico da relação, da personalidade e das experiências anteriores, a tendência à confiança varia. Para algumas pessoas, uma promessa já inspira segurança. Para outras, principalmente em relações novas ou desgastadas, ela não vale muita coisa até virar ação concreta. Nesse cenário, a distância entre o que foi dito e o que foi realizado não é só <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/pare-de-buscar-herois-e-comece-a-construir-sistemas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">operacional</a>. Ela é emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O poder de agir primeiro</h2>



<p>A proposta do autor é quase um truque de linguagem, mas nasce de comportamento. Em vez de avisar que vai ajudar, ajude e depois comunique. Em vez de prometer que vai aplicar um conselho, aplique e compartilhe o resultado. </p>





<p>O efeito é duplo. Primeiro, você se protege da armadilha do overpromise. Se já fez, não há risco de ficar devendo. Segundo, você elimina a necessidade de convencer alguém de que é confiável. A evidência vem antes da fala. Credibilidade não se argumenta. Se observa.</p>



<p>Isso não significa que promessas sejam inúteis. Há momentos em que elas são necessárias para alinhar expectativas. Mas como ferramenta de inteligência emocional, agir primeiro muda o clima da relação. Você deixa de pedir fé no seu compromisso e passa a oferecer um fato.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar isso em hábito</h2>



<p>Escolha uma situação na semana em que seja possível agir rápido antes de falar. Fazer uma ponte de contato. Testar uma sugestão. Resolver algo simples que você já diria que vai resolver. Depois, avise com humildade: “já fiz e aqui está o que encontrei”.</p>



<p>Só há um cuidado importante. Não faça isso esperando aplauso ou gratidão. Nem todo mundo reage ao gesto como você imagina. A ação vale pela coerência, não pela resposta. Ainda assim, a tendência é clara: quem percebe sua proatividade entende que você não está apenas bem intencionado. Você está presente.</p>



<p>No fim, a reputação de alguém confiável se constrói em micro atos consistentes. Não no discurso. A diferença entre “vou fazer” e “já fiz” pode parecer mínima, mas ela separa promessa de entrega. E em tempos de excesso de palavras, isso vira vantagem rara.</p>

Você é o que faz: a virada simples que aumenta confiança e credibilidade

<p><em>Por trás de toda obsessão por métricas existe um pedido de segurança. E segurança real não vem de controlar todos os números</em></p>



<p>Métricas são essenciais para qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-uma-equipe-que-evita-conflitos-leva-a-estrategia-sem-forca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Elas ajudam a entender mercado, desempenho e prioridades. Mas, em muitas empresas, a relação com números deixou de ser ferramenta e virou identidade. Tudo precisa ser medido, comparado, acelerado. A cultura passa a viver em função do indicador, como se ele fosse a realidade completa. O problema é que esse excesso de métrica pode criar um risco silencioso: decisões guiadas por ansiedade, não por estratégia.</p>



<p>Organizações que operam com hiperfoco em KPIs tendem a apresentar melhor controle no curto prazo, mas pior adaptabilidade no longo. Quando metas viram centro absoluto, equipes perdem a capacidade de ver o contexto e começam a otimizar números mesmo quando isso prejudica o negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir vira um fim</h2>



<p>A diferença entre uma empresa saudável e uma obcecada por métricas está na intenção. Na primeira, números são bússola. Na segunda, são destino. A equipe passa a trabalhar para “fazer o número bater”, mesmo que isso implique decisões que não fazem sentido estratégico. É o clássico caso do indicador que melhora no dashboard, mas piora na vida real.</p>



<p>Esse padrão aparece de várias formas. Um time comercial que prioriza quantidade de leads, mesmo quando a qualidade cai. Um time de produto que corre atrás de funcionalidades, mesmo quando o valor percebido não cresce. Um time de conteúdo que persegue volume, mesmo quando a relevância despenca. A métrica melhora, a estratégia enfraquece.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A ansiedade por performance contamina escolhas</h2>



<p>Em ambientes onde tudo é número, o emocional vira subterrâneo. O time sente pressão constante para provar valor. Isso alimenta um estado de alerta coletivo que distorce prioridades. A urgência se torna rotina porque cada dia parece uma prova. E o medo de não atingir meta faz profissionais tomarem atalhos defensivos.</p>



<p>Esses atalhos podem ser sutis: manipular escopo, escolher o caminho mais fácil de medir, evitar projetos mais complexos porque são menos previsíveis. Aos poucos, a empresa perde coragem de experimentar. O que não garante métrica rápida vira risco demais. A inovação vira discurso, não prática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito na cultura e no clima</h2>



<p>A obsessão por métricas também muda o clima interno. Em vez de colaboração, cresce competição silenciosa. Áreas se protegem porque sabem que serão julgadas pelo número do mês. Pessoas evitam expor problemas cedo, com medo de afetar indicadores. E isso aumenta ruído, retrabalho e desgaste emocional.</p>



<p>Outro efeito é a desumanização do trabalho. Quando só o resultado mensurável conta, esforço invisível deixa de ser visto. Aprendizados que não viram KPI imediato são ignorados. O time sente que precisa entregar prova o tempo inteiro, e não progresso. Esse sentimento corrói pertencimento e aumenta rotatividade, principalmente entre talentos mais críticos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Métricas precisam de contexto</h2>



<p>O antídoto não é medir menos por preguiça. É medir melhor. Isso significa colocar métricas dentro de uma narrativa estratégica. Qual problema elas ajudam a resolver? Quais riscos elas não capturam? Que comportamentos elas incentivam? Essas perguntas evitam que o indicador vire tirano.</p>



<p>Empresas maduras combinam métricas de resultado com métricas de saúde do sistema. Não olham só para o número final, mas para qualidade, sustentabilidade e impacto real. E, sobretudo, aceitam que alguns avanços importantes não aparecem imediatamente no gráfico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Números fortes com inteligência emocional</h2>



<p>Métricas são essenciais, mas não podem substituir pensamento. Uma cultura de negócios inteligente usa números para enxergar melhor, não para enxergar menos. Quando a empresa aprende a regular a ansiedade por performance, ela volta a decidir com clareza. E percebe que o indicador mais importante não é o que sobe mais rápido, e sim o que sustenta crescimento com consistência.</p>



<p>Por trás de toda obsessão por métricas existe um pedido de segurança. E segurança real não vem de controlar todos os números. Vem de entender o que eles revelam, o que escondem e o que realmente importa além deles.</p>

O risco silencioso por trás da obsessão por métricas

<p><em>Prosperam mais rápido não as empresas que eliminam totalmente o risco, mas as que sabem conviver com ele</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-uma-equipe-que-evita-conflitos-leva-a-estrategia-sem-forca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, o trabalho nunca termina de verdade. Projetos ficam “quase prontos”, apresentações passam por infinitas revisões, lançamentos são empurrados por mais um ajuste e decisões voltam para a mesa depois de já estarem encaminhadas. Por fora, isso parece zelo. Por dentro, costuma ser um padrão emocional: a síndrome do “quase pronto”. Ela mantém equipes em movimento constante, mas impede que elas cruzem a linha de chegada com consistência.</p>



<p>Organizações com baixa tolerância a erro e alta ansiedade por reputação tendem a alongar ciclos de entrega e aumentar o retrabalho. Quando o medo de falhar domina o ambiente, a empresa troca evolução por proteção. E a proteção vem na forma de adiamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Onde esse padrão começa</h2>



<p>A síndrome do “quase pronto” nasce em dois lugares. O primeiro é o perfeccionismo cultural. Em empresas que só celebram o impecável, qualquer coisa “boa o suficiente” é tratada como risco de vergonha. O segundo é a insegurança coletiva. Quando o time não tem clareza sobre critérios ou sente que será cobrado de forma desigual, prefere revisar demais para tentar blindar o futuro.</p>



<p>Esse comportamento gera uma sensação permanente de pendência. A equipe vive em estado de alerta, porque nada é oficialmente concluído. O resultado é exaustão emocional, perda de foco e a sensação de que sempre falta tempo, mesmo quando há planejamento.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do “só mais um ajuste”</h2>



<p>A cada “só mais um ajuste”, a empresa paga um preço que não aparece no relatório. Primeiro, paga em energia cognitiva: pessoas precisam retomar contexto e reabrir decisões que já estavam maduras. Segundo, paga em oportunidade: enquanto o time refina indefinidamente, o mercado avança. Terceiro, paga em clima: a equipe perde senso de progresso. Sem marcos claros de conclusão, a motivação dissolve.</p>



<p>O cérebro precisa de fechamentos para sustentar engajamento. Quando o ciclo não se encerra, a mente entra em modo defensivo e passa a economizar envolvimento. Não é preguiça. É autoproteção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o perfeccionismo vira medo social</h2>



<p>Nem todo cuidado é perfeccionismo tóxico. O problema é quando a busca por qualidade é movida por medo, não por estratégia. Seu time está refinando porque quer entregar melhor ou porque tem medo do que vão dizer? Essa pergunta costuma revelar o motor real.</p>



<p>Em culturas ansiosas, o “quase pronto” vira política emocional. Ninguém quer ser o autor do erro visível, então o trabalho é empurrado para mais revisões, mais aprovações, mais camadas. O risco é que o erro invisível cresce: a empresa perde ritmo sem perceber.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que quebra o ciclo</h2>



<p>Líderes são decisivos para interromper essa síndrome. Isso começa com critérios claros de qualidade. Quando o time sabe o que é esperado, para de adivinhar e revisa com mais objetividade. Também exige separar qualidade de perfeição. Qualidade atende o objetivo com consistência. Perfeição busca eliminar qualquer possibilidade de crítica, o que é impossível.</p>



<p>Outra prática útil é criar marcos rígidos de finalização. Não como pressão vazia, mas como disciplina emocional. Encerrar ciclos dá ao time um senso de vitória que sustenta o próximo desafio. Uma empresa que não fecha entregas não acumula progresso. Acumula ansiedade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Concluir é uma competência emocional</h2>



<p>A síndrome do “quase pronto” não é só uma falha de gestão. É um sinal de que a organização está lidando mal com medo, cobrança e reputação. Quando empresas aprendem a concluir com coragem e critério, ganham leveza estratégica. Elas entregam, aprendem, ajustam e seguem.</p>



<p>No fim, prosperam mais rápido não as empresas que eliminam totalmente o risco, mas as que sabem conviver com ele. Concluir um projeto não é dizer “está perfeito”. É dizer “está pronto para o mundo e para o aprendizado”. Essa maturidade emocional é uma das bases mais subestimadas do crescimento sustentável.</p>

A síndrome do “quase pronto” que trava empresas discretamente

<p><em>Fadiga decisória é um problema moderno porque o trabalho moderno distribuiu escolhas demais para pouca estrutura</em></p>



<p>As <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-uma-equipe-que-evita-conflitos-leva-a-estrategia-sem-forca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> costumam falar de produtividade como se fosse apenas gestão de tempo. Mas, no cotidiano, o que mais drena energia não é a quantidade de tarefas e sim a quantidade de escolhas. Decidir o que priorizar, como responder, quando intervir, que caminho seguir, que problema resolver primeiro. Essa sequência contínua de microdecisões cria a chamada fadiga decisória, um desgaste mental que reduz clareza, aumenta impulsividade e enfraquece a qualidade do trabalho.</p>



<p>A fadiga decisória afeta diretamente a capacidade de julgamento e leva profissionais a decisões mais rápidas e menos profundas ao longo do dia. Quando a mente fica saturada, ela tende a escolher o caminho mais fácil, não o mais inteligente. E isso explica por que equipes cansadas erram não por falta de competência, mas por excesso de carga cognitiva invisível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a mente entra em modo econômico</h2>



<p>A fadiga decisória não aparece como um colapso repentino. Ela surge como um encurtamento gradual do pensamento. A pessoa começa o dia construindo soluções com calma e termina respondendo no automático. O cérebro, buscando economizar energia, passa a repetir padrões, evitar alternativas e escolher atalhos. Essa economia mental pode funcionar para tarefas simples, mas prejudica decisões estratégicas.</p>



<p>O risco é que essa queda de qualidade nem sempre é percebida. O profissional continua ocupado, entregando, respondendo, mas com menos discernimento. É quando decisões importantes escorregam para um “tanto faz”, um “resolve logo” ou um “faz do jeito de sempre”.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional de decidir demais</h2>



<p>Além do impacto cognitivo, existe um efeito emocional. A fadiga decisória aumenta irritabilidade, reduz paciência e torna o ambiente mais reativo. Pequenas discordâncias parecem maiores. Pedidos simples soam como cobrança. O time se comunica pior porque está mentalmente saturado.</p>



<p>A inteligência emocional entra aqui como antídoto. Reconhecer o próprio nível de desgaste ajuda a evitar reações impulsivas. Em vez de decidir no calor do cansaço, o profissional aprende a pausar, pedir tempo e redefinir prioridades. Isso protege não só o resultado, mas também as relações de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas equipes sofrem mais</h2>



<p>Times com excesso de reuniões, urgências artificiais e baixa clareza de prioridade geram mais fadiga decisória. Se tudo chega como urgente, cada pessoa é obrigada a decidir a ordem de impacto sozinha, o tempo inteiro. É uma carga emocional pesada porque carrega medo de errar e de ser cobrado depois.</p>



<p>Ambientes com pouca autonomia também agravam o problema. Quando cada passo depende de validação, o profissional decide duas vezes: primeiro o que fazer, depois como apresentar ao líder para ser aceito. A energia vai embora antes da execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reduzir escolhas melhora o trabalho</h2>



<p>A saída não é trabalhar menos, e sim decidir melhor com menos fricção. Quando prioridades são poucas e explícitas, o time economiza energia mental. Rotinas simples de decisão, como listas curtas do essencial do dia, definição clara de critérios e blocos protegidos para tarefas importantes, reduzem o número de escolhas dispersas.</p>



<p>Outra estratégia é adiar decisões não críticas. Nem tudo precisa ser resolvido na hora. A mente se fortalece quando aprende a diferenciar urgência real de ansiedade. Delegar também é uma forma inteligente de reduzir carga decisória e desenvolver autonomia coletiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza é o descanso mais eficiente</h2>



<p>Fadiga decisória é um problema moderno porque o trabalho moderno distribuiu escolhas demais para pouca estrutura. A inteligência emocional ajuda a reconhecer esse desgaste e a criar pausas antes de responder por impulso. Empresas que reduzem ruído e simplificam prioridades preservam a mente de quem decide todos os dias.</p>



<p>No fim, trabalhar bem depende menos de fazer mais e mais de escolher melhor. Toda escolha cansa, mas a clareza certa descansa. E equipes que entendem isso ganham uma vantagem rara: consistência de decisão mesmo sob pressão.</p>

Esta banda de sucesso pode ensinar lições de negócios valiosas

Bernardo Góis

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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