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Agência Sebrae

Para os empresários da panificação e confeitaria, que têm negócios focados no mercado doméstico, o dólar estabilizado em torno de R$ 1,70 é vantajoso e até motivo de tranquilidade. Já para os colegas do setor calçadista, onde boa parte da produção está voltada ao mercado externo, a taxa cambial da moeda norte-americana continua sendo fator de preocupação e adequações nos rumos dos negócios. Nos últimos três anos, o dólar variou entre aproximadamente R$ 1,70 e R$ 2,20. As taxas mais elevadas ocorreram nos períodos em que o mundo sofreu os efeitos da crise financeira internacional, de 2008 a 2009. &#8220;O dólar a R$ 1,70 está bom demais&#8221;, afirma animado Alexandre Pereira, presidente da Associação da Indústria de Panificação e Confeitaria (Abip). O principal motivo da avaliação otimista está no preço igualmente estável do trigo. A indústria de panificação consome cerca de 11 milhões de toneladas do cereal por ano. Metade desse volume é importada da Argentina. &#8220;O dólar com esse valor gera desenvolvimento sustentável em nossa cadeia produtiva&#8221;, ressalta Alexandre. Baixa no volume de negócios No setor calçadista o impacto do dólar estabilizado em torno de R$ 1,70 é desfavorável, segundo empresários. Força as indústrias, principalmente as do sul do Brasil, que antes exportavam em média entre 20% a 30% de sua produção, a investirem mais no mercado interno. &#8220;O câmbio está difícil para nós. O volume de negócios no mercado exterior baixou bastante nos últimos anos&#8221;, queixa-se Isaque Weber, gerente de exportações da Werner Calçados, do município de Três Coroas (RS). A Werner produz calçados femininos e comercializa seus produtos para mais de 40 países. &#8220;Há três anos, chegamos a exportar quase metade da produção. Agora vendemos 35% para o mercado externo e 65% para o interno&#8221;, informa o gerente. Ele acredita que o dólar permanecerá entre R$ 1,65 e R$ 1,70, apesar de achar que a taxa ideal deveria ficar entre R$ 1,80 e R$ 1,85. &#8220;Não significa que iremos desistir do mercado mundial. Vamos tentar conquistar novos parceiros&#8221;, diz. Para Isaque, vender no mercado interno é mais seguro e tem menos custos na logística. &#8220;Exportar requer gastos com despachantes e burocracia. Além disso, o consumo de calçados no País aumentou 5,3% entre 2009 e 2010&#8221;, observa, ao justificar um foco interno maior. No ano passado, a estimativa de consumo per capta da Associação Brasileira da Indústria de Calçados (Abicalçados) ficou em 3,9 pares. Em 2007, foi 3,5, em 2008, 3,6, e em 2009, 3,7 .

Dólar baixo causa efeitos diferentes nas MPE

Setor de panificação, que importa matéria-prima, se beneficia do valor, enquanto pequenas empresas que exportam reclamam do câmbio

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Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

No empreendedorismo real, nem sempre vencer é continuar. Às vezes, vencer é cair, entender por quê e voltar diferente



Em um ecossistema empresarial obcecado por histórias de sucesso linear, crescimento contínuo e “cases vencedores”, Sérgio Zimerman, fundador da Petz e atual presidente do Conselho do grupo Petz Cobasi, escolheu ir na contramão. No <a href="https://www.youtube.com/watch?v=ahml0twn-Vo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">podcast Café com ADM</a>, o empresário afirmou algo que soa quase herético no mundo dos negócios: quebrar pode ser um privilégio.



A frase, dita sem rodeios, carrega mais do que provocação. Ela revela uma visão pouco romantizada — e profundamente estratégica — sobre empreendedorismo, risco e aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">Do palhaço ao empresário</h2>



A trajetória de Zimerman ajuda a contextualizar o peso dessa afirmação. Ele começou a empreender aos 18 anos, não por vocação planejada, mas por acaso. Um Fusca roubado, um cheque do seguro na mão e uma namorada que trabalhava como palhaça em festas infantis foram o ponto de partida.



Em vez de recompor o carro, o dinheiro virou fantasia, anúncios em jornal e um pequeno negócio de animação de festas a domicílio. Ele era o palhaço “Salsicha”, ela, a “Estrelinha”. O que começou como prestação de serviço rapidamente evoluiu para um modelo mais escalável: contratação de outros animadores, administração da operação e, depois, a criação de buffets infantis com barraquinhas de comida.



O negócio prosperou. Foram mais de 4 mil festas realizadas. Mas Zimerman queria mais. Migrou para o comércio, abriu uma adega, depois um minimercado, que virou atacado de alimentos e, posteriormente, atacado de perfumaria. Em dez anos, a empresa chegou a 600 funcionários e 300 vendedores.



<iframe width="800" height="500" src="https://www.youtube.com/embed/ahml0twn-Vo?si=FvR4J5dNcLGYIEtO" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" referrerpolicy="strict-origin-when-cross-origin" allowfullscreen></iframe>



<h2 class="wp-block-heading">O “privilégio” de quebrar</h2>



No início dos anos 2000, veio o ponto de ruptura. O negócio cresceu, mas não se sustentou. Zimerman quebrou. E é exatamente esse momento que ele descreve como “o maior privilégio de um empresário”.



A explicação é direta e desconfortável: do ponto de vista financeiro, jurídico e emocional, quebrar é péssimo. Mas, do ponto de vista do aprendizado, pode ser transformador — se o empreendedor escolher aprender com a queda.



Ao dizer que “escolheu quebrar”, Zimerman não minimiza o impacto do fracasso. Ele destaca algo mais raro: a capacidade de assumir responsabilidade, extrair aprendizado real e reconstruir com mais consciência. Para ele, o erro deixa de ser apenas perda quando vira repertório.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento da Petz</h2>



Foi desse colapso que surgiu a virada para o setor pet. Zimerman fundou a Petz, apostando em um mercado ainda fragmentado, pouco profissionalizado e com enorme potencial de crescimento. Diferentemente das experiências anteriores, a nova empresa nasceu com aprendizados acumulados: foco em gestão, escala, processos, cultura e visão de longo prazo.



O resultado é conhecido. A Petz se transformou em um dos maiores ecossistemas de produtos e serviços para animais de estimação do país, com operação omnichannel, expansão logística, serviços veterinários, banho e tosa, e presença nacional. Mais recentemente, a fusão com a Cobasi consolidou o grupo como uma das maiores forças do varejo pet da América Latina.



<h2 class="wp-block-heading">Uma visão madura sobre fracasso</h2>



Na entrevista, Zimerman também aborda outros temas recorrentes em sua trajetória: a importância de profissionalizar a gestão, saber quando mudar de rota, lidar com ego, aceitar ciclos e entender que crescimento sem estrutura cobra seu preço.



Mas é a fala sobre quebrar que mais chama atenção — porque desmonta uma narrativa confortável. Em vez de vender a ideia de que “quem é bom nunca quebra”, ele sugere o oposto: quem nunca quebrou talvez nunca tenha ido longe o suficiente.



Em um país onde o fracasso ainda carrega estigma social, jurídico e psicológico, tratar a quebra como aprendizado — e não como identidade — é uma mensagem dura, mas necessária. Especialmente para empreendedores iniciantes, que consomem histórias editadas de sucesso e subestimam o custo real de errar.



<h2 class="wp-block-heading">Uma verdade incômoda, mas estratégica</h2>



Sérgio Zimerman não romantiza o fracasso. Ele o enquadra. Quebrar não é objetivo, nem troféu. É uma possibilidade real de quem assume risco. O privilégio, segundo ele, está em poder aprender, recomeçar e fazer melhor.



Em tempos de discursos motivacionais fáceis, a fala do chairman da Petz soa quase brutal. Mas talvez seja exatamente por isso que ela importa tanto. Porque, no empreendedorismo real, nem sempre vencer é continuar. Às vezes, vencer é cair, entender por quê e voltar diferente.

Chairman da Petz disse uma verdade muito dura nesta entrevista

Em carreiras longas, os maiores custos raramente vêm de erros escancarados. Vêm de decisões que ninguém questionou no momento certo



Algumas decisões profissionais não dão sinais imediatos de erro. Pelo contrário. Elas parecem lógicas, bem justificadas e até elogiadas no início. O problema aparece com o tempo, quando o custo oculto começa a pesar.



Esses <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/leituras-que-ajudam-a-decidir-melhor-quando-a-carreira-entra-em-fase-de-maturidade" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam justamente a enxergar o que costuma ficar invisível no momento da escolha. Não prometem decisões perfeitas, mas reduzem a chance de cair em armadilhas comuns que só revelam o prejuízo depois. 



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4qnf4Hh" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O ponto da virada — Malcolm Gladwell</a></h2>



Gladwell mostra como pequenas decisões e mudanças aparentemente irrelevantes podem gerar efeitos desproporcionais no futuro.



Na carreira, o livro ajuda a perceber como escolhas que parecem neutras hoje podem definir trajetórias inteiras amanhã — sem que isso fique claro no momento da decisão.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4a94JbH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A lógica do cisne negro — Nassim Nicholas Taleb</a></h2>



Taleb discute eventos raros, imprevisíveis e de alto impacto que costumam ser ignorados em decisões “bem planejadas”.



Aplicado ao trabalho, o livro ajuda a questionar escolhas excessivamente baseadas em previsibilidade e histórico, alertando para riscos que não aparecem nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3ZREl1e" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rápido e devagar — Daniel Kahneman</a></h2>



Kahneman explora como o pensamento rápido, intuitivo, costuma dominar decisões importantes — mesmo quando acreditamos estar sendo racionais.



Na vida profissional, o livro ajuda a identificar decisões que parecem óbvias demais e, por isso mesmo, perigosas. É leitura-chave para quem decide muito sob pressão.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3NYqF1Q" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O dilema da inovação — Clayton M. Christensen</a></h2>



Christensen mostra como empresas bem-sucedidas tomam decisões “certas” que, com o tempo, levam ao declínio.



Na carreira, o paralelo é direto: escolhas seguras, bem justificadas e elogiadas podem, aos poucos, limitar aprendizado, adaptação e relevância futura.



<h2 class="wp-block-heading">O que conecta essas leituras</h2>



Todos esses livros mostram que o maior risco não está na decisão errada óbvia, mas na decisão “correta” mal examinada. Aquela que faz sentido no presente, mas cobra preço no futuro.



Eles ajudam a ampliar o horizonte temporal, a questionar certezas confortáveis e a perceber consequências que não aparecem no curto prazo.



No fim, decidir bem não é apenas escolher o que funciona agora. É evitar escolhas que parecem seguras demais para serem realmente boas.



Porque, em carreiras longas, os maiores custos raramente vêm de erros escancarados. Vêm de decisões que ninguém questionou no momento certo.

Estes livros ajudam a evitar decisões que parecem certas, mas custam caro depois

Decidir melhor não é pensar mais. É pensar diferente quando a mente tenta resolver tudo do jeito mais rápido — e menos consciente



Nem toda decisão ruim parece errada no momento em que é tomada. Muitas nascem de padrões mentais repetidos, quase automáticos, que passam despercebidos justamente porque já funcionaram antes. O problema é que contexto muda mais rápido do que o repertório interno.



Os <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/leituras-que-ajudam-a-decidir-melhor-quando-o-risco-e-perder-o-que-ja-foi-construido" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> abaixo ajudam a identificar esses padrões invisíveis e a decidir com mais critério quando a mente insiste em atalhos conhecidos. 



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4tidU2n" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A arte de pensar claramente — Rolf Dobelli</a></h2>



Dobelli apresenta dezenas de vieses cognitivos que distorcem decisões sem que a gente perceba.



Na carreira, o livro ajuda a identificar quando escolhas estão sendo guiadas por excesso de confiança, apego ao passado ou necessidade de confirmação — armadilhas comuns em profissionais experientes.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4th0TpJ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rápido e devagar — Daniel Kahneman</a></h2>



Kahneman mostra como o pensamento rápido domina decisões importantes, mesmo quando acreditamos estar sendo racionais.



Aplicado ao trabalho, o livro ajuda a entender por que decisões “óbvias” costumam ser as mais perigosas — e como desacelerar o julgamento antes de agir.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4c85ODc" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A lógica do Cisne Negro — Nassim Nicholas Taleb</a></h2>



Taleb discute eventos improváveis e de alto impacto que raramente entram no cálculo das decisões.



Na carreira, o livro ajuda a questionar escolhas baseadas apenas em histórico e previsibilidade, ampliando a leitura de risco além do que é confortável.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4c85VyC" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Por que fazemos o que fazemos — Edward L. Deci</a></h2>



Deci explora motivação, autonomia e controle, mostrando como decisões são influenciadas por fatores menos racionais do que imaginamos.



Na carreira, ajuda a perceber quando escolhas estão sendo feitas para manter controle externo ou aprovação, não por convicção real.



<h2 class="wp-block-heading">O elo entre essas leituras</h2>



Todos esses livros apontam para o mesmo ponto: decidir mal raramente é falta de inteligência. É repetição de padrões mentais não questionados.



Eles ajudam a criar um pequeno distanciamento entre impulso e escolha, entre hábito e critério. E esse espaço costuma ser o que separa decisões defensivas de decisões mais maduras.



No fim, decidir melhor não é pensar mais. É pensar diferente quando a mente tenta resolver tudo do jeito mais rápido — e menos consciente.

Dólar baixo causa efeitos diferentes nas MPE

Vanessa Brito (Agência Sebrae)

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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