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<p><em>Entender e avaliar dados não requer habilidades estatísticas avançadas, mas sim senso comum, pensamento crítico e uma dose saudável de ceticismo</em></p>



<p>Os desafios que os líderes empresariais enfrentam nunca foram tão grandes. A complexidade das decisões diárias aumenta devido à inflação, tensões comerciais, incertezas políticas e questões de capital humano, como diversidade, inclusão e saúde mental. As preocupações ambientais, sociais e de governança tornaram-se responsabilidades do C-suite, e a inteligência artificial traz tanto novas oportunidades quanto ameaças. </p>



<p>Diante desse cenário, a informação é uma ferramenta vital. No entanto, com a abundância de dados disponíveis, é crucial saber em quais informações confiar. Alex Edmans, professor de finanças na London Business School, ofereceu, em <a href="https://hbr.org/2024/06/how-to-vet-information-before-making-a-decision" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> para a <em>Harvard Business Review</em>, uma estrutura útil para avaliar a confiabilidade das informações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O desafio da informação</h2>



<p>Apesar da abundância de dados, a confiança nas informações pode ser problemática. Estudos acadêmicos, pesquisas de consultorias e artigos de mídia podem conter informações imprecisas ou enganosas. Até mesmo pesquisas publicadas em revistas de prestígio podem estar baseadas em dados manipulados. Além disso, o viés de confirmação pode levar as pessoas a compartilharem o que elas desejam que seja verdade, em vez do que realmente é.</p>



<p><strong>LEIA TAMBÉM</strong></p>



<p><a href="https://administradores.com.br/noticias/como-as-emocoes-influenciam-sua-tomada-de-decisao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Como as emoções influenciam sua tomada de decisão</a></p>



<p><a href="https://administradores.com.br/noticias/7-aspectos-emocionais-decisivos-em-qualquer-tomada-de-decisao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">7 aspectos emocionais decisivos em qualquer tomada de decisão</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">A escada da desinformação</h2>



<p>Edmans desenvolveu o conceito de &#8220;escada da desinformação&#8221;, que categoriza os tipos de informações enganosas em quatro etapas principais. Esta estrutura ajuda líderes a identificar e evitar armadilhas comuns ao avaliar informações.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Declarações falsas</h3>



<p><strong>Exemplo:</strong> Um relatório de uma ONG afirma que empresas com alto índice ESG (ambiental, social e de governança) superam suas concorrentes. Ao verificar a fonte citada, descobre-se que o artigo original, intitulado “Where ESG Fails”, afirma que não há evidências conclusivas de que práticas ESG resultem em melhor desempenho financeiro.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Medições imprecisas</h3>



<p><strong>Exemplo:</strong> Um estudo alega que empresas que investem em ESG colhem altos retornos. No entanto, ao examinar o estudo, percebe-se que ele não mediu o nível de ESG das empresas, apenas perguntou se as empresas consideravam ESG mais importante, o que é bastante diferente de medir o impacto real das práticas ESG.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Dados representativos</h3>



<p><strong>Exemplo:</strong> Livros e palestras populares costumam usar estudos de caso para ilustrar seus pontos, escolhendo exemplos extremos que destacam suas teorias. No entanto, esses exemplos podem ser exceções e não representar a norma. Para validar uma teoria, é necessário analisar uma ampla gama de casos, incluindo aqueles que seguiram a fórmula e falharam.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Dados conclusivos</h3>



<p><strong>Exemplo:</strong> Um estudo sobre governança corporativa pode mostrar que empresas bem governadas têm melhor desempenho. No entanto, isso pode ser devido à causalidade reversa ou a fatores comuns, como a qualidade do CEO, que melhora tanto a governança quanto o desempenho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quatro perguntas cruciais</h2>



<p>Para aplicar a escada da desinformação na prática, Edmans sugere fazer quatro perguntas ao avaliar informações:</p>



<p><strong>A declaração é respaldada por dados?</strong> Verifique se os dados realmente suportam a declaração e o que os dados medem.</p>



<p><strong>O fato é representativo ou foi escolhido a dedo?</strong> Considere se há outros exemplos que contradizem o ponto sendo feito.</p>



<p><strong>Os dados apresentados têm teorias rivais que também são consistentes com os mesmos dados?</strong> Pense em teorias alternativas que podem explicar os dados.</p>



<p><strong>A evidência é aplicável ao contexto específico em questão?</strong> Verifique se a evidência se aplica ao cenário em que você está interessado.</p>



<p>Entender e avaliar dados não requer habilidades estatísticas avançadas, mas sim senso comum, pensamento crítico e uma dose saudável de ceticismo. Aplicar essas perguntas de maneira seletiva e prática pode ajudar líderes a navegar no mar de informações disponíveis e tomar decisões mais informadas.</p>


Como examinar informações antes de tomar uma decisão

Entender e avaliar dados não requer habilidades estatísticas avançadas, mas sim senso comum, pensamento crítico e uma dose saudável de ceticismo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Sem limite, o trabalho sempre ocupa tudo. E quando você entende isso, equilíbrio deixa de ser promessa e vira prática</em></p>



<p>Quase todo mundo diz que quer equilíbrio. Mas, no dia a dia, muita gente vive como se equilíbrio fosse um prêmio: algo que você conquista depois de entregar tudo, bater metas, resolver crises e “passar essa fase”. A verdade incômoda é que equilíbrio raramente chega como prêmio. Ele precisa ser construído como limite. E limite, no trabalho, quase sempre é uma decisão de Gestão de Emoções.</p>



<p>A sobrecarga contínua e a falta de recuperação afetam desempenho, saúde e qualidade de decisão, porque reduzem reserva cognitiva e aumentam reatividade. Descansar não é luxo. É parte do funcionamento profissional. Sem recuperação, a produtividade vira apenas esforço, e o esforço tem teto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Equilíbrio não é dividir o tempo, é proteger energia</h2>



<p>A discussão costuma girar em torno de horas: quantas horas você trabalha, quantas horas você “vive”. Só que o problema real é energia. Você pode sair no horário e ainda levar o trabalho na cabeça, ruminando decisões, antecipando cobrança, revisando conversas. E pode trabalhar mais horas em um período e, ainda assim, manter saúde se houver recuperação real.</p>



<p>O desequilíbrio aparece quando não existe desligamento. Quando o trabalho invade tudo: sono, atenção, humor, relações. E isso acontece não só por volume, mas por cultura de urgência e por medo de dizer não.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O mito do “só essa semana”</h2>



<p>Muita gente adia limite com uma promessa interna: “na semana que vem eu organizo”, “quando esse projeto acabar eu respiro”. O problema é que sempre existe um próximo projeto. E, quando o sistema entende que você aguenta sempre, ele passa a exigir sempre.</p>



<p>Esse padrão é perigoso porque normaliza o excesso. Você perde a referência do que é saudável. O corpo começa a reclamar em sinais pequenos: irritação, insônia, dificuldade de foco, impaciência. E esses sinais viram o novo normal até um dia não virarem mais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que empresas realmente testam quando pedem “disponibilidade”</h2>



<p>Disponibilidade constante não testa comprometimento. Testa limite. Quem não coloca limite vira padrão. Quem coloca limite pode ser visto como menos dedicado, mesmo entregando bem. Por isso, equilíbrio envolve coragem e clareza.</p>



<p>Pergunta útil: seu ambiente respeita limites ou pune limites? Se pune, o equilíbrio não é uma questão individual. É uma questão de cultura. E cultura se muda com critério e liderança, não com dicas de produtividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como construir equilíbrio sem virar “inflexível”</h2>



<p>O primeiro passo é definir o que é inegociável: sono, tempo de recuperação, horários de resposta, finais de semana, janelas de foco. Equilíbrio começa com poucos limites sustentáveis.</p>



<p>O segundo passo é comunicar expectativa. “Respondo até tal horário”, “posso olhar isso amanhã cedo”, “se for urgente, me ligue”. Isso não é frieza. É previsibilidade.</p>



<p>O terceiro passo é aprender a dizer não com trade-off. “Posso fazer, mas então vou pausar X.” Limite bem colocado não bloqueia. Ele organiza.</p>



<p>No fim, equilíbrio não é um estado perfeito. É um sistema de proteção de energia ao longo do tempo. A verdade incômoda é que, sem limite, o trabalho sempre ocupa tudo. E quando você entende isso, equilíbrio deixa de ser promessa e vira prática: escolhas pequenas, repetidas, que preservam sua capacidade de continuar entregando com qualidade sem se perder no caminho.</p>

A verdade incômoda sobre “equilíbrio” entre vida e trabalho

<p><em>Trabalhar com um líder imprevisível ensina uma lição dura: você pode ter competência e, ainda assim, viver cansado</em></p>



<p>Trabalhar com um líder imprevisível é como dirigir em estrada com neblina: você até anda, mas gasta energia demais tentando prever o próximo movimento. Um dia ele elogia, no outro critica o mesmo comportamento. Um dia quer velocidade, no outro cobra perfeição. Um dia dá autonomia, no outro controla tudo. A equipe não sabe qual regra vale. E, quando não há regra estável, o time troca desempenho por autoproteção.</p>



<p>Ambientes com baixa previsibilidade de liderança aumentam estresse e reduzem segurança psicológica, porque as pessoas passam a operar em modo de vigilância e evitam exposição. Previsibilidade é uma forma de cuidado: ela permite foco, autonomia e decisões melhores.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Imprevisibilidade cria um “trabalho invisível”</h2>



<p>O grande custo não é a exigência. É o esforço de leitura. Você precisa decifrar humor, identificar o que pode falar, escolher palavras com cuidado e antecipar reações. Isso consome energia cognitiva e emocional.</p>



<p>A equipe começa a preparar versões excessivas, cria justificativas longas, evita trazer problemas cedo e prefere entregar o mínimo seguro. Não porque não quer fazer melhor, mas porque quer reduzir risco social. Em ambientes imprevisíveis, o risco não é só errar. É ser atacado por errar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como isso afeta a cultura do time</h2>



<p>A imprevisibilidade também aumenta política interna. Pessoas tentam se aproximar do líder, disputar atenção, proteger território. As decisões deixam de seguir critério e passam a seguir clima. E clima não é uma base confiável.</p>



<p>Outro efeito é a perda de debate. Se discordar pode gerar reação ruim, o time se cala. A liderança acha que está tudo alinhado, mas está apenas sozinho. E decisões tomadas sozinho tendem a ser mais frágeis, porque ignoram riscos que o time poderia ter mostrado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como se proteger sem virar cínico</h2>



<p>Se você está sob uma liderança imprevisível, duas práticas ajudam.</p>



<p>A primeira é ancorar comunicação em fatos e critérios. Levar dados, prazos, riscos e alternativas reduz espaço para interpretação emocional. Em vez de “acho que”, use “se fizermos X, o risco é Y; a alternativa é Z”.</p>



<p>A segunda é registrar acordos. Depois de reuniões, resumir decisões e próximos passos por escrito ajuda a reduzir reversões arbitrárias e protege você de cobranças contraditórias.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a empresa deveria fazer para corrigir</h2>



<p>Em nível organizacional, o antídoto é consistência: critérios claros de prioridade, padrões de feedback e limites de comportamento. Um líder imprevisível pode ser talentoso, mas se o ambiente tolera oscilação e agressividade, o custo se espalha.</p>



<p>Times saudáveis funcionam quando o sistema não depende do humor de uma pessoa. Isso exige cultura de respeito e rituais de decisão.</p>



<p>No fim, trabalhar com um líder imprevisível ensina uma lição dura: você pode ter competência e, ainda assim, viver cansado. Porque o desgaste não vem apenas das tarefas. Vem da incerteza. E a incerteza constante esgota. Se você quer performance de verdade, comece pelo básico: previsibilidade é uma forma de liderança.</p>



<p></p>

O que você aprende quando trabalha com um líder imprevisível

<p><em>Ser muito disponível pode te tornar útil, mas também pode te tornar refém</em></p>



<p>Ser disponível costuma ser visto como virtude. Você responde rápido, ajuda todo mundo, resolve no mesmo dia, está sempre online. No curto prazo, isso pode render elogios e confiança. No médio prazo, pode virar um imposto: você vira o lugar onde as demandas despejam. E o seu <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-muda-quando-voce-comeca-a-medir-o-que-realmente-importa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> de verdade, o que exige foco e profundidade, fica sempre para depois.</p>



<p>A disponibilidade constante e a fragmentação do dia por interrupções tendem a reduzir produtividade de tarefas complexas e aumentar estresse, porque o cérebro gasta energia em trocas de contexto e perde tempo de recuperação. Estar sempre acessível não é o mesmo que ser eficaz.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A disponibilidade cria uma reputação que é difícil desfazer</h2>



<p>Quando você responde sempre, as pessoas aprendem que podem contar com você a qualquer momento. Isso parece positivo, mas cria expectativa. E expectativa vira obrigação. Se um dia você demora, o outro estranha. Se você coloca limite, alguém interpreta como falta de colaboração.</p>



<p>Sem perceber, você vira a pessoa que “dá jeito”. E quanto mais dá jeito, mais vira rota preferencial. O sistema não melhora porque você está compensando.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é o desaparecimento do tempo de foco</h2>



<p>Disponibilidade constante mata tempo contínuo. Você começa uma tarefa, chega uma mensagem. Retoma, chega uma ligação. Entra em uma reunião, sai, responde mais um bloco de chat. O dia vira um mosaico.</p>



<p>E trabalho importante quase sempre precisa de continuidade: escrever, planejar, pensar, analisar, criar, decidir. Sem continuidade, você faz muito do pequeno e pouco do essencial. No fim, sente que trabalhou o dia inteiro e ainda assim “não fez o que precisava”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A energia emocional vai embora junto com o foco</h2>



<p>Responder rápido o tempo todo também mantém o corpo em estado de alerta. Você fica esperando o próximo ping, o próximo pedido, a próxima urgência. Essa vigilância drena energia e piora a qualidade das respostas. Você fica mais reativo, menos paciente, mais curto.</p>



<p>Além disso, a disponibilidade cria ansiedade. Se você não responde, parece que está falhando. E essa culpa vira mais uma fonte de desgaste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como ser colaborativo sem ser sugado</h2>



<p>O primeiro passo é transformar disponibilidade em janelas. Em vez de estar acessível o tempo todo, crie períodos claros para responder. Isso protege foco e ainda mantém previsibilidade.</p>



<p>O segundo passo é diferenciar urgência de barulho. Nem toda mensagem exige resposta imediata. Pergunte: isso impacta cliente, prazo crítico ou risco? Se não, pode esperar.</p>



<p>O terceiro passo é negociar expectativa. Frases simples ajudam: “vou olhar isso até o fim do dia”, “posso responder em tal horário”, “me marque como urgente se for crítico”. Você não está sendo distante. Está sendo profissional.</p>



<p>No fim, ser muito disponível pode te tornar útil, mas também pode te tornar refém. Colaboração saudável não é estar sempre online. É ajudar com critério, preservar foco e entregar o que realmente move o trabalho. Quando você coloca limite, você não perde valor. Você recupera impacto.</p>



<p></p>

Como examinar informações antes de tomar uma decisão

Angela Mathias

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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