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ADM TESTES: Qual tipo de CEO você seria?

Sua tão sonhada promoção chegou e você assumiu a liderança da empresa em que trabalha. Como você se comporta nessa nova posição?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros</em></p>



<p>Por Valdir Cimino*.</p>



<p>As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.</p>



<p>Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



<p>A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.</p>



<p>Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.</p>



<p>A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.</p>



<p>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



<p>Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.</p>



<p>Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.</p>



<p>Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.</p>



<p>Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



<p>Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.</p>



<p>Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.</p>



<p>Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro.<br><br>*<strong>Valdir Cimino</strong> é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.</p>

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

<p><em>Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo</em></p>



<p>Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.</p>



<p>Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.</p>



<p>A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?</p>



<p>Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.</p>



<p>Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.</p>



<p>O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.</p>



<p><em>Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;</em></p>



<p></p>

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

<p><em>O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro</em></p>



<p>Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.</p>



<p>Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.</p>



<p>No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.</p>



<p>É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.</p>



<p>Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.</p>



<p>Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.</p>



<p>Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.</p>



<p>O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.</p>



<p>Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.</p>



<p>No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.</p>



<p><em>Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;</em></p>



<p></p>

O que as empresas realmente buscam além do currículo

<p><em>Empresas maduras entendem que manter foco dá trabalho, cria tensão e exige renúncia</em></p>



<p>Raramente uma <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-reunioes-em-excesso-sao-sintoma-de-inseguranca-nao-de-colaboracao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> acorda e descobre que perdeu a estratégia. O que acontece é mais sutil. Pequenas concessões, decisões “temporárias”, exceções bem-intencionadas e prioridades que mudam sem serem revisitadas. Quando alguém percebe, a estratégia ainda existe no discurso, mas já não orienta o trabalho real. Ela virou referência simbólica, não guia prático.</p>



<p>Muitas organizações não fracassam por escolher uma estratégia errada, mas por permitir que decisões do dia a dia se afastem dela sem mecanismos claros de correção. O problema não é falta de plano, mas falta de disciplina estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O desvio começa com exceções justificáveis</h2>



<p>Toda exceção faz sentido isoladamente. Um cliente importante, um prazo apertado, uma oportunidade “única”. O risco aparece quando exceções não são tratadas como tais. Elas passam a conviver com a estratégia oficial sem confronto explícito.</p>



<p>Aos poucos, o time aprende que a estratégia é flexível demais para servir de critério. Decide-se com base em urgência, pressão ou conveniência. A estratégia continua no slide, mas deixa de proteger escolhas difíceis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a estratégia não decide, alguém decide por ela</h2>



<p>Na ausência de critério estratégico claro, decisões passam a ser tomadas por forças paralelas: quem fala mais alto, quem está mais perto do cliente, quem sente mais pressão no curto prazo. Não é má-fé. É vácuo.</p>



<p>Esse vácuo cria inconsistência. Áreas puxam para lados diferentes, projetos competem por recursos e a empresa parece ocupada, mas sem direção nítida. O esforço aumenta, o impacto não acompanha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional do desalinhamento silencioso</h2>



<p>Trabalhar sem direção clara é cansativo. As pessoas precisam reinterpretar prioridade o tempo todo. O que era importante ontem pode não ser hoje. O que foi aprovado pode ser revisto amanhã.</p>



<p>Esse cenário gera insegurança e cinismo leve. O time aprende a não se apegar demais a decisões, porque elas podem mudar sem explicação. A confiança na liderança não cai por erro pontual, mas por incoerência acumulada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia viva precisa aparecer no “não”</h2>



<p>Uma estratégia só é real quando aparece nas recusas. Dizer “não” a oportunidades aparentemente boas é um dos sinais mais claros de maturidade estratégica. Quando tudo cabe, nada orienta.</p>



<p>Empresas que preservam estratégia perguntam, diante de cada nova demanda: isso reforça ou dilui nosso foco? Se reforça, avança. Se dilui, precisa ser recusado ou compensado com algo que saia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de confundir adaptação com deriva</h2>



<p>Adaptar-se ao mercado é necessário. Derivar sem consciência é perigoso. A diferença entre os dois está na intencionalidade. Adaptação vem acompanhada de revisão explícita: “nossa estratégia mudou por isso”. Deriva acontece quando a prática muda, mas o discurso permanece igual.</p>



<p>Essa dissonância confunde o time. Pessoas não sabem mais qual versão seguir: a do slide ou a do dia a dia. E, quando isso acontece, cada um escolhe a que parece mais segura para si.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como manter estratégia operando, não decorando</h2>



<p>O primeiro passo é traduzir a estratégia em critérios simples. O que priorizamos quando há conflito? O que não faremos mesmo sob pressão? Sem essas respostas, a estratégia não entra na rotina.</p>



<p>O segundo passo é revisar exceções em público. Se algo foge da estratégia, isso precisa ser nomeado e tratado como exceção, não como novo padrão silencioso.</p>



<p>O terceiro passo é conectar decisões recentes à estratégia. Mostrar, repetidamente, como escolhas concretas reforçam o direcionamento ajuda o time a confiar que o plano não é retórico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela a diluição antes do dano</h2>



<p>Quais decisões recentes seriam diferentes se a estratégia estivesse realmente guiando o trabalho? Se a resposta vier fácil, o desvio já começou.</p>



<p>No fim, estratégia não se perde de uma vez. Ela se desgasta quando não é usada para decidir. Empresas maduras entendem que manter foco dá trabalho, cria tensão e exige renúncia. Mas também sabem que essa disciplina economiza algo muito mais caro: energia desperdiçada em esforços que não constroem o futuro que a própria empresa diz querer.</p>

Estratégia não falha de repente, ela vai se diluindo aos poucos

<p><em>Empresas maduras usam reuniões como ferramenta cirúrgica, não como anestesia coletiva</em></p>



<p>Poucas coisas parecem tão normais nas empresas quanto uma agenda cheia de reuniões. Alinhar, atualizar, decidir, envolver. A intenção quase sempre é boa. O problema é quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-delegar-sem-aliviar-a-culpa-trava-a-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reunião</a> vira resposta padrão para qualquer incerteza. Nesse ponto, ela deixa de ser ferramenta de colaboração e passa a ser um sinal claro de insegurança organizacional.</p>



<p>Empresas com excesso de reuniões tendem a apresentar menor produtividade individual e decisões mais lentas, porque o tempo coletivo substitui a clareza de processo e critério. Reunir mais não resolve falta de alinhamento estrutural. Apenas a mascara.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a reunião vira seguro contra erro</h2>



<p>Reuniões em excesso costumam nascer do medo de decidir sozinho. Convoca-se mais gente para dividir responsabilidade, diluir risco e evitar críticas futuras. Se todos estavam na sala, ninguém errou sozinho.</p>



<p>Esse mecanismo protege o indivíduo, mas enfraquece o sistema. Decisões ficam mais lentas, debates se alongam e o foco se perde. O tempo que deveria ser usado para executar vira tempo gasto tentando chegar a um consenso que, muitas vezes, nem é necessário.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de alinhamento</h2>



<p>Sair de uma reunião não significa sair alinhado. Muitas vezes, significa apenas sair cansado. Pessoas concordam por exaustão, não por convicção. Dizem “ok” sem ter clareza do que foi decidido, do que mudou e do que se espera delas depois.</p>



<p>Isso gera um efeito perverso. A reunião dá a sensação de controle no momento, mas cria retrabalho depois. Dúvidas reaparecem, decisões são reabertas e novas reuniões são marcadas para “alinhar melhor”. O ciclo se retroalimenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o trabalho profundo</h2>



<p>Cada reunião fragmenta o dia. Interrompe raciocínio, quebra concentração e empurra tarefas importantes para horários piores. O trabalho que exige pensamento mais elaborado vai sendo adiado, feito às pressas ou levado para fora do expediente.</p>



<p>No médio prazo, isso afeta qualidade e motivação. Pessoas sentem que trabalham muito, mas produzem pouco. Não por falta de competência, mas por falta de espaço mental contínuo para fazer bem o que importa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reuniões demais escondem falta de critério</h2>



<p>Assim como decisões repetidas, reuniões recorrentes revelam ausência de padrão. Se o mesmo tema precisa ser discutido toda semana, talvez o problema não seja comunicação. Seja a falta de uma decisão clara, de um dono definido ou de um critério explícito.</p>



<p>Reunião não deveria existir para descobrir o que fazer sempre do zero. Ela deveria existir para fechar escolhas que não cabem em regra simples. Quando vira rotina para tudo, algo está mal desenhado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



<p>Empresas que vivem de reunião perdem velocidade. Projetos demoram mais a sair, ajustes simples viram debates longos e oportunidades passam enquanto o grupo tenta se alinhar.</p>



<p>Além disso, o custo é real. Horas de pessoas qualificadas são consumidas sem gerar valor proporcional. A empresa paga caro para discutir o que poderia ter sido decidido com clareza antes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir reuniões sem perder alinhamento</h2>



<p>O primeiro passo é perguntar, antes de marcar: o que precisa ser decidido aqui que não pode ser resolvido de outra forma? Se não houver decisão clara, talvez não seja reunião.</p>



<p>O segundo passo é definir dono e critério. Reuniões sem dono viram conversa. Reuniões sem critério viram debate infinito.</p>



<p>O terceiro passo é registrar fechamento. O que foi decidido, por quê e o que muda a partir de agora. Sem isso, a reunião evapora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o excesso</h2>



<p>Se essa reunião não existisse, o que quebraria de verdade? Se a resposta for “nada grave”, talvez ela esteja existindo só para reduzir ansiedade, não para gerar resultado.</p>



<p>No fim, colaboração não é sentar junto o tempo todo. É trabalhar com clareza suficiente para não precisar se reunir para tudo. Empresas maduras usam reuniões como ferramenta cirúrgica, não como anestesia coletiva. Porque alinhar bem não é falar mais. É decidir melhor e dar espaço para o trabalho acontecer.</p>

Por que reuniões em excesso são sintoma de insegurança, não de colaboração

<p><em>7 obras transformadoras para ajudar profissionais a desenvolver desde já a mentalidade necessária para liderar grandes organizações</em></p>



<p>Pensar como um CEO não é apenas ocupar um cargo alto ou comandar grandes equipes. Trata-se de desenvolver uma <strong>visão sistêmica</strong>, tomar decisões com base em dados e pessoas, entender o impacto de longo prazo das escolhas e assumir responsabilidade total pelos resultados. Esse tipo de mentalidade pode e deve ser construído antes mesmo de chegar ao topo.</p>



<p>Os livros a seguir ajudam justamente nisso. Eles mostram como líderes de grandes organizações pensam, priorizam, decidem e constroem negócios sólidos, oferecendo aprendizados que podem ser aplicados por empreendedores, gestores e profissionais em ascensão.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-livro-explica-o-que-todo-ceo-quer-que-voce-saiba">O Que o CEO Quer Que Você Saiba, de Ram Charan</a></h2>



<p>Este livro revela como executivos de alto nível enxergam o funcionamento real das empresas, indo além de cargos e departamentos. Ram Charan explica como CEOs tomam decisões a partir de três pilares fundamentais: fluxo de caixa, retorno sobre investimentos e pessoas.</p>



<p>A leitura ajuda a abandonar uma visão operacional limitada e adotar um pensamento mais estratégico, entendendo como pequenas decisões diárias afetam resultados globais e sustentáveis no longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-livro-mostra-por-que-grandes-ideias-nao-bastam-para-o-sucesso">Feitas para Durar, de Jim Collins</a></h2>



<p>A obra investiga por que algumas empresas atravessam décadas prosperando enquanto outras desaparecem. Collins mostra que CEOs de empresas duradouras pensam menos em modismos e mais em valores, disciplina e consistência estratégica.</p>



<p>O livro contribui para desenvolver uma mentalidade de construção sólida, focada em propósito, cultura e execução contínua, elementos centrais na cabeça de líderes que pensam além do próximo trimestre.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/os-14-principios-de-jeff-bezos-que-vao-ajudar-seu-negocio">As Cartas de Bezos, de Steve Anderson</a></h2>



<p>Baseado nas cartas anuais de Jeff Bezos aos acionistas da Amazon, o livro revela princípios que orientaram uma das empresas mais valiosas do mundo. A visão de longo prazo, a obsessão pelo cliente e a disposição para experimentar aparecem como fundamentos centrais.</p>



<p>A leitura ajuda a entender como CEOs de grandes empresas tomam decisões impopulares no curto prazo para gerar vantagens competitivas duradouras.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-alguns-ceos-silenciosos-venceram-onde-os-brilhantes-fracassaram">Outsiders: Oito CEOs Nada Convencionais e Seus Planos Radicalmente Racionais para o Sucesso, de William N. Thorndike Jr.</a></h2>



<p>Thorndike analisa CEOs que superaram o mercado de forma consistente, mesmo sem holofotes ou discursos grandiosos. O foco está em decisões racionais de capital, simplicidade estratégica e disciplina extrema.</p>



<p>Este livro é essencial para quem quer desenvolver uma mentalidade de CEO orientada a resultados reais, e não apenas a narrativas bonitas ou crescimento aparente.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/leitura-obrigatoria-um-resumo-do-livro-gestao-de-alta-performance">Gestão de Alta Performance, de Andrew S. Grove</a></h2>



<p>Escrito por um dos líderes mais influentes da Intel, o livro ensina como CEOs devem pensar sobre produtividade, indicadores e gestão de pessoas. Grove deixa claro que o resultado de um líder é sempre o resultado do seu time.</p>



<p>A obra ajuda a estruturar um pensamento mais analítico e responsável, fundamental para quem deseja liderar organizações complexas com clareza e foco em performance.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-fracasso-e-realmente-o-oposto-do-sucesso-este-livro-garante-que-nao">O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz</a></h2>



<p>Horowitz aborda o que raramente aparece em livros de gestão: decisões difíceis, crises, demissões e momentos de incerteza extrema. Ele mostra como CEOs precisam agir quando não existem respostas fáceis.</p>



<p>A leitura prepara o leitor para lidar com a realidade da liderança em alto nível, onde coragem, frieza e responsabilidade caminham juntas.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-aprender-a-pensar-em-sistemas-pode-transformar-sua-lideranca">A Quinta Disciplina, de Peter M. Senge</a></h2>



<p>Este livro introduz o conceito de organizações que aprendem, destacando o pensamento sistêmico como habilidade central de líderes modernos. CEOs que pensam dessa forma conseguem enxergar conexões invisíveis entre pessoas, processos e resultados.</p>



<p>A obra amplia a capacidade de visão estratégica e ajuda a abandonar soluções isoladas, desenvolvendo uma mentalidade mais madura e integrada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Guia de Leitura: transforme mentalidade em prática de liderança</h2>



<p>O <strong>Guia de Leitura – Torne-se o Líder Mais Inteligente da Mesa</strong> foi criado para ajudar você a transformar ideias desses livros em ação concreta. Ele organiza leituras por objetivos estratégicos, ajudando a desenvolver visão executiva, autoconhecimento e capacidade de decisão.</p>



<p>Com resumos inteligentes, tópicos-chave e uma curadoria focada em liderança real, o guia facilita a construção de uma mentalidade de CEO de forma progressiva, prática e alinhada aos desafios do mundo corporativo atual.</p>



<p><strong><a href="https://guiadeleitura.administradores.com.br/">Baixe aqui o seu gratuitamente!</a></strong></p>

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