Segundo especialista, treinamentos de criatividade comuns em empresas, como sessões de brainstorming e design thinking, não funcionam como deveriam

Quase todas as empresas, de todos os tamanhos, em todos os setores, empregam treinamento em criatividade, desde sessões de brainstorming em quadros brancos até design thinking. Isto porque, de acordo com artigo escrito pelo professor de ciência da história Angus Fletcher e publicado pela Harvard Business Review, a criatividade é o principal motor da inovação e do empreendedorismo, e um importante impulsionador da resiliência.

De acordo com o especialista, no entanto, este treinamento não funciona, mas perpetua o preconceito dos especialistas e a pseudo-inovação e, embora possa aumentar temporariamente o moral, pouco faz a longo prazo para reduzir o esgotamento. 

Ele admite, contudo, a existência de técnicas que podem ser usadas para aumentar a criatividade de uma equipe. Aqui estão três delas: 

1. Treine sua força de trabalho existente para aproveitar as anomalias

Enquanto a contratação é a solução rápida padrão para empresas que desejam aumentar a criatividade, organizações que tentam recrutar pessoas criativas podem cair em uma série de armadilhas, desde avaliar a criatividade através do desempenho passado até confundir criatividade com ideias que parecem criativas para a liderança atual.

“Contratar para criatividade faz mais do que falhar. Normalmente, o tiro sai pela culatra. Quando as empresas assumem que a criatividade é um dom especial, promovem locais de trabalho em que determinados funcionários são vistos como mais criativos, o que, por sua vez, coloca o trabalho criativo em silos e o torna vulnerável ao pensamento de grupo. É por isso que as organizações que valorizam visionários solitários são frequentemente superadas em inovação por culturas que tratam todos como criativos, aproveitando todo o potencial da sua força de trabalho existente”, explica Fletcher.

Para nutrir uma cultura que promove a originalidade, por sua vez, ele sugere que líderes peçam para que todos escrevam anonimamente algo de que gostam, mas que têm medo de admitir para o grupo. Em seguida, as respostas devem ser compartilhadas, ainda de forma anônima. 

Quando cada resposta for compartilhada, todos devem reservar dois minutos para imaginar que gostam da mesma coisa e planejar silenciosamente uma maneira de incorporá-la ao espaço de trabalho.

“Este exercício tem três benefícios. Primeiro, fortalece o preconceito subjetivo, que é uma fraqueza lógica, mas uma força criativa. Segundo, o exercício estimula as equipes a apreciar ativamente o inconformismo. E terceiro, prepara o cérebro para valorizar anomalias: a mais potente fonte biológica de inspiração criativa”, afirma o especialista.

Segundo ele, em uma cultura corporativa cada vez mais baseada na lógica, as pessoas são treinadas para olhar para o passado, criticar, rir ou racionalizar para eliminar anomalias e valores discrepantes. “As crianças de quatro anos são muito mais sensíveis a anomalias e valores atípicos do que os executivos de negócios bem-sucedidos – o que é uma das razões pelas quais também são muito mais imaginativos”, analisa Fletcher.

“As probabilidades são de que apenas uma ou duas almas corajosas admitirão algo verdadeiramente contracultural na primeira vez que você fizer este exercício. Mas se você executá-lo novamente um mês depois, provavelmente obterá respostas mais ousadas. Se fizer isso, você saberá que o exercício está funcionando”, acrescenta.

2. Em vez de fazer brainstorming, pense de forma contrafactual

“Todo mundo sabe o que fazer: você reúne a equipe, exibe um quadro branco e faz um brainstorming de possíveis respostas para os desafios e oportunidades atuais. Mas no momento em que começamos a pensar nesses desafios e oportunidades, ativamos os nossos medos e esperanças, os quais restringem radicalmente a nossa criatividade. Nós nos concentramos em soluções plausíveis de curto prazo, mas silenciamos a probabilidade de grandes insights”, comenta Fletcher.

Uma abordagem mais eficaz, de acordo com ele, é fazer com que os membros da equipe eliminem ativamente suas esperanças e medos, o que pode ser feito através de um simples exercício.

“Pense em um novo concorrente em seu mercado – uma startup existente, talvez, ou uma empresa estabelecida que possa entrar em seu caminho, ou algum tipo de organização que você prevê que possa surgir no futuro. Identifique uma característica altamente anômala do concorrente – e agora imagine que você é esse concorrente. O que seu recurso anômalo permite que você faça no mercado? Amplie seu horizonte o mais longo prazo possível”, orienta.

Este, conforme o especialista, é um pensamento contrafactual, que, ao contrário do brainstorming, ativa regiões motoras do cérebro que não são lógicas e, em sua maioria, inconscientes, o que explica porque a maioria dos maiores insights parecem surgir na sua cabeça do nada. 

“Quanto mais você praticar o pensamento contrafactual, mais sua equipe experimentará epifanias que ajudarão a resolver problemas e oportunidades atuais que eles não estavam pensando conscientemente”, afirma.

3. Conheça a originalidade do momento

A maioria das sessões de brainstorming, segundo Fletcher, termina com a tentativa de selecionar as melhores ideias no quadro branco. “Quando você faz isso, o que na verdade está fazendo é tentar eliminar as piores ideias por meio de técnicas lógicas, como pensamento convergente e crítico”, explica. “Isso é contraproducente”. 

De acordo com o especialista, a estratégia restabelece quaisquer preconceitos dos quais as pessoas conseguiram escapar durante o brainstorming e mata suas criações mais promissoras. 

“Essas criações, como os recém-nascidos, serão menos desenvolvidas do que as antigas e muitas vezes serão riscadas do quadro branco como imperfeitas ou impraticáveis. Em vez disso, o que estas intuições nascentes precisam é de maior desenvolvimento, através do pensamento contrafactual”, declara.

Ele recomenda, então, um processo de duas etapas chamado de “encontre o momento”. Para a primeira etapa, é preciso pegar cada uma das opções recém-imaginadas por uma equipe e classificá-las em uma escala de 0 a 10, sendo que a mais baixa das classificações representa algo como “com certeza não vai funcionar” e a mais alta delas significa “com certeza vai funcionar”. 

Segundo Fletcher, as opções classificadas entre 0 e 2 apresentam baixa criatividade e baixo potencial de inovação, enquanto as que estão entre 8 e 10 apresentam criatividade moderada a baixa, mas elevado potencial de inovação. As opções entre 3 e 7, por fim, apresentam potencial de inovação baixo a moderado, mas criatividade moderada a alta.

“Para a segunda etapa, avalie seu ambiente operacional atual. É estável? Ou volátil? Certo? Ou incerto? Se for alto em estabilidade e certeza, escolha uma opção classificada como 9 ou 10. Se for moderado, escolha 7 ou 8. Se for baixo, escolha 6 ou 4. (Isso não é um erro de digitação. Escolha 4, uma opção que você acha que pode não funcionar.) Se não houver estabilidade ou certeza, escolha 5”, comanda.

Este método, de acordo com o especialista, corresponde à originalidade ao momento. “Em ambientes estáveis ​​e determinados, opções altamente criativas têm menos probabilidade de funcionar, portanto não há necessidade de experimentá-las. Em ambientes instáveis ​​e incertos, as opções menos criativas estão condenadas, pelo que a proposta de valor reside em apostar no futuro”, pontua.

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(com Harvard Business Review)