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Não existe o melhor estilo de liderança, mas é possível dizer que existem melhores posturas em determinadas situações



Tenho acompanhado boa parte da literatura sobre liderança e, mesmo considerando as mais modernas teorias sobre o tema, ao longo de todos esses anos não mudei minha convicção de que o mais importante para o líder é saber adotar diferentes posturas para diferentes situações – seguindo a linha da liderança situacional. Para chegar a isso, entretanto, é preciso ter uma base muito boa. Você precisa das habilidades técnicas e comportamentais já listadas neste livro. Agora, é preciso entender como e quando recorrer com mais ênfase a cada uma delas.



Não existe o melhor estilo de liderança. Mas é possível dizer que existem melhores posturas em determinadas situações.&nbsp;



Para melhor discutir estas possibilidades vamos, antes de mais nada, pensar em alguns estilos clássicos de gestão. São vários. Mas, se fizéssemos uma divisão mais drástica de estilos de liderança, chegaríamos a dois extremos: liderança autocrática e liderança participativa.



A liderança autocrática tem como principal característica a centralização, enquanto a liderança participativa baseia-se na descentralização. Entre as duas não há uma melhor nem pior, mas sim aquela que melhor se enquadra para cada momento ou situação.



Seguindo esse raciocínio, é importante que você seja capaz de desenvolver um estilo próprio de liderança. Sim, sempre teremos um estilo predominante, que dependerá do nosso histórico de vida somado à nossa personalidade e aos nossos valores individuais. Mas é necessário ter a maleabilidade para navegar entre diferentes posturas, quando necessário.&nbsp;



Dependendo da nossa história, valores e personalidade, podemos ser mais centralizadores ou não. O importante é você perceber que o problema está nos extremos, ou seja, sermos somente centralizadores ou descentralizadores em todas as situações.&nbsp;



Algumas decisões serão tomadas exclusivamente por você, e é isso que se espera de um líder. Para outras, será preciso contar com a colaboração e a participação de seus liderados – deixando, por vezes, que eles próprios tomem algumas decisões sozinhos.&nbsp;



Você deve, no entanto, ter clareza sobre quais decisões devem ser exclusivamente suas e quais devem ser tomadas em conjunto para que não haja surpresas ou frustrações por parte de todos, incluindo você mesmo.



Normalmente, o líder autocrático é orientado para tarefas e o líder participativo é orientado para pessoas. Também não há melhor ou pior aqui, mas sim o mais adequado para cada situação.



Sendo centralizador, é possível que você tenha resultados eficientes quando orientado para a tarefa, mas também pode acabar por desmotivar sua equipe por ela não se sentir parte do processo. Como líder orientado para pessoas, você poderá ter um time bem comprometido, porém, pode criar um ambiente baseado na permissividade ou demagogia.



De novo, o grande cuidado está em evitar extremos. Ou seja, o líder autocrático não pode tornar-se um tirano e o líder participativo deve ter cautela para não ser extremamente permissivo ou demagogo.



Muitos profissionais participativos me dizem que gostariam de ser como seus pares centralizadores, ou vice-versa. Cuidado com estes sentimentos, pois você é fruto de um histórico de vida somado a seus traços de personalidade e, portanto, não mudará facilmente.&nbsp;



Em tentativas de mudanças radicais, você poderá não ter estrutura emocional para suportar as respostas que determinadas situações colocarão à sua frente.



Pelo que pude observar na maior parte dos casos que já acompanhei (e foram muitos), vi pessoas perdidas ao tentarem radicalizar nas mudanças sem saber como lidar com situações que estavam fora de sua estrutura emocional.



Visando alcançar um equilíbrio, você, como líder centralizador, pode tentar descentralizar sempre um pouco mais e pode, como líder descentralizador, procurar assumir mais decisões.&nbsp;

Existe um líder completo? 

Não existe o melhor estilo de liderança, mas é possível dizer que existem melhores posturas em determinadas situações

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento? 

Vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência, produtividade e integração



Essa é uma pergunta difícil de responder, porque, além de causar divergências de opiniões por parte dos especialistas no tema, alguns sistemas de educação ainda estão longe de utilizar a EAD de forma ampla e contínua.&nbsp;&nbsp;



Com certeza a EAD já não é mais uma tendência futura. O sistema de ensino a distância já está presente em diversos ambientes de educação e o movimento natural é o de que ele ocupe um espaço cada vez maior nos modelos de aprendizagem atuais.&nbsp;



Antes, uma grande questão era se os alunos aprendiam ou não os conteúdos compartilhados por essa metodologia educacional. No contexto atual – e que ainda ocupará a agenda das universidades e empresas por um bom tempo – discute-se se esse conhecimento aprendido pelos alunos pode ser aplicado de maneira efetiva na sociedade, afinal, o conteúdo só tem sentido se for útil para as pessoas e o meio em que estão inseridas.  



Diante disso, devemos refletir sobre o verdadeiro cliente das universidades. Teremos de adotar uma visão mais ampla e refletir se o aluno é o cliente final ou se é a sociedade que utilizará os conhecimentos adquiridos por eles.&nbsp;



Ao mesmo tempo, é importante relembrar que não estamos discutindo a utilização da EAD, que já está inserida no ambiente da maior parte das universidades convencionais e corporativas. A preocupação é a aplicabilidade dos conhecimentos nas organizações.&nbsp;&nbsp;



O primeiro passo é aproximar muitos sistemas de educação à distância da sociedade e do mundo corporativo, para que seja possível conhecer as reais competências que as empresas precisam.&nbsp;



Com essa análise e utilização de metodologias educacionais adequadas, o design das atividades de desenvolvimento resultará em cursos EAD efetivos e customizados para a realidade das empresas e da sociedade.



O segundo ponto relevante em torno do EAD é entender como o sistema deve integrar os modelos presencias de educação desenvolvidos pelas universidades convencionais, corporativas, escolas e empresas de treinamento.&nbsp;



A reflexão que está crescendo de forma vertiginosa no ambiente corporativo é a de como podemos utilizar a tecnologia – à distância ou não – dentro das salas de aula. &nbsp;O modelo tradicional de sala de aula não acabará, porém, sofrerá uma grande mudança, inclusive com a inclusão da tecnologia educacional.&nbsp;



Já no ambiente corporativo, é possível observar algumas tendências sendo colocadas em prática. Por exemplo, em algumas empresas, os alunos já podem&nbsp;utilizar tecnologias dentro das salas de aula, o que favorece a aprendizagem e, de forma conjunta, utilizam a EAD para estarem integrados com estudantes presentes em outras salas de ensino – muitas vezes, até mesmo em diferentes países – sem saírem do seu espaço de trabalho.



Quando pensamos que o futuro dos negócios são ambientes empresariais cada vez mais competitivos, a produtividade é palavra de ordem e uma das preocupações centrais por parte dos líderes organizacionais.&nbsp;&nbsp;



Para que tenhamos competitividade global, três pilares devem ser trabalhados: tecnologia, inovação e educação. Portanto, o EAD ocupa um papel relevante nesse cenário, &nbsp;desde que promova a aplicação efetiva dos conhecimentos aprendidos e esteja integrada aos sistemas presenciais.&nbsp;



É muito importante mencionar que vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência,&nbsp;produtividade e integração.

Qual será o futuro da educação a distância? 

A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável



"O valor da inovação não está em evitar que te copiem, mas sim conseguir que todos queiram te copiar". (Enrique Dans)



Em um mundo cada vez mais competitivo, conseguir se destacar e estar à frente, criando tendências e mostrando o caminho a ser seguido, é algo cada vez mais desafiador.&nbsp;



Pensemos, por exemplo, em Steve Jobs e em sua capacidade de transformar a maneira como nos comunicamos. Com o surgimento do Iphone, a Nokia, que tinha metade do mercado mundial de&nbsp;smartphones, viu o seu volume de vendas despencar abruptamente.&nbsp;



Quando uma empresa consegue aliar inovação com tecnologia, trazendo um nível elevado de conveniência para os usuários, não apenas a participação no mercado aumenta de forma exponencial, mas a admiração e a fidelização.





Ter um pensamento inovador contribui para que uma empresa consiga desafiar pressupostos e buscar soluções de forma não convencionais. No entanto, nem todos estão dispostos a admitir falhas na jornada em busca da solução ou criação de algo novo.&nbsp;



Esse contrassenso é bastante comum: ao mesmo tempo se busca ter curiosidade e estar aberto a novas experiências, mas não se aceita o erro como parte do processo.&nbsp;



Apesar dos desafios e das contradições, pensar de forma inovadora é uma habilidade que pode ser desenvolvida e aprimorada com a prática:



<h2 class="wp-block-heading">1 - Invista em Aprendizado Contínuo</h2>



A aprendizagem contínua mantém a mente aberta a novas perspectivas e tecnologias. Desde habilidades artísticas até técnicas analíticas, o contato com áreas diversas amplia a capacidade de pensar fora da caixa.



<h2 class="wp-block-heading">2 – Valorize a colaboração</h2>



A colaboração é uma ferramenta indispensável para a inovação. Trabalhar com pessoas de diferentes áreas e com diferentes perspectivas sobre vida e negócios, pode gerar insights valiosos. Nesse sentido, ao promover uma cultura de troca de ideias, compartilhamento do conhecimento e feedback construtivo, uma cultura inovadora passa a ser uma rotina e não um evento isolado.



<h2 class="wp-block-heading">3 - Utilize ferramentas de criatividade</h2>



Existem diversas ferramentas e técnicas que podem estimular o pensamento criativo. Esteja sempre atento aos avanços da tecnologia e de que forma ela pode contribuir para facilitar o seu trabalho. Não menospreze o poder da Inteligência Artificial para te auxiliar, mas tenha em mente também que a autenticidade é importante para quem pretende sair da caixa e oferecer soluções que tragam valor percebido para o seu público.



A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável.&nbsp;

Pensamento inovador: estratégias para sair da caixa

O comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal



É certo que os líderes têm que saber trabalhar em equipe, motivar, dialogar, inspirar e orientar seus colaboradores. Porém uma das melhores formas de fazê-lo é praticamente ignorada pela maioria dos líderes.&nbsp;



Jeff Haden, conferencista e escritor americano na área de administração e negócios, contou que certa ocasião ele ministrava uma palestra para executivos, mas experimentava uma imensa dificuldade em fazer o auditório participar da sua apresentação. Ele não sabia a causa da frieza da audiência: talvez porque ele mesmo não estivesse num bom dia, ou talvez, porque a plateia - composta por cerca de 100 executivos de grandes empresas -, estivesse mais acostumada a ser ouvida do que ouvir os outros falarem.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta perturbadora</h2>



Já preocupado com a situação, Haden resolveu mudar a abordagem e lançou um desafio à plateia, perguntando: “Me digam, em uma sentença, qual é a chave-mestra para liderar pessoas?”.



A pergunta foi proposital, pois acreditava que todos ficassem apenas aguardando a resposta, sem saber o que responder, e então ele, Haden, na hora certa, planejou que daria uma resposta controvertida para incendiar a conversação. Assim, ele permaneceu em silêncio, observando a plateia, que disfarçava, olhando para os lados, ou para o chão.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">A surpreendente resposta ainda mais perturbadora</h2>



Depois de algum tempo, quando ele estava prestes a reiniciar a palestra com uma resposta provocadora, alguém no fundo do auditório rompeu o silêncio dizendo: “Eu sei a resposta”. Muitas pessoas viraram-se para ver quem fez o pronunciamento. O próprio Haden ficou surpreso, imaginando que o interlocutor iria despejar sobre ele um monte de opiniões “enlatadas”, ou de clichês tradicionais, ou, ainda, de conceitos de especialistas do tipo John Maxwell ou Stephen Covey.&nbsp;



Pensou - consigo mesmo-, no buraco em que ele havia se metido, quando o interlocutor disse calmamente: ” A resposta é: Ninguém se importa o quanto você sabe, enquanto eles não saibam o quanto você se importa com eles.”



“Como? Pode repetir isso?”, replicou Haden. Nessa altura todos já olhavam para o misterioso interlocutor no fundo do auditório. Ele continuou: “Nós achamos que temos todas as respostas sobre liderança, e talvez, até tenhamos, mas isso não faz diferença. As pessoas não se importam com o quanto você sabe, enquanto não saibam o quanto você se importa com elas.”



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é comprometer-se com a equipe</h2>



Então, mais confiante, o interlocutor continuou: “Todos nós aqui comandamos pessoas, e falamos sobre metas, objetivos e visões, só que nossos empregados não se importam com isso por muito tempo. Podemos nos comunicar, envolver e ligar todos os pontos, mas o efeito é relativamente pequeno. Muitos deles concordam, sorriem, e voltam ao seu trabalho para fazer do mesmo jeito que sempre faziam. Nossos colaboradores não se importam com o que queremos, até que demonstremos o quanto nos importamos com eles. Quando os funcionários sabem – mas sabem mesmo -, que você se importa com eles, então eles se importarão com você; e, ao saberem disso, eles passarão a ouvi-lo, e farão tudo por você e pela empresa.”



Eis uma sábia resposta que nos obriga a refletir sobre nossos conceitos de liderança e o comprometimento dos outros com a nossa pessoa e com os objetivos e metas da organização.



Pense sempre nisso: o comprometimento dos outros com você está na mesma proporção em que você se compromete com eles. Isso vale tanto no âmbito profissional quanto pessoal. Uma das maiores marcas dos verdadeiros líderes é o seu comprometimento e real interesse pelos liderados.



Texto extraído e adaptado de O Livro Completo de Chefia e Liderança, de Ernesto Berg&nbsp;— um e-book com 505 páginas publicado pela Amazon. Na plataforma, é possível acessar gratuitamente a amostra dos três primeiros capítulos (102 páginas) e responder a dois questionários especialmente desenvolvidos para ajudar você a identificar e compreender seu estilo de liderança.



&nbsp;

A mais poderosa estratégia do mundo para liderar equipes

A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem



A entrega era impecável, mas a promoção nunca vinha. Ana me escreveu no LinkedIn após uma palestra. Agradeceu, elogiou, e fez a pergunta que importava:



“Se eu entrego tanto, por que continuo fora da mesa das decisões?”



Ana era competente no nível que as empresas adoram exibir: currículo forte, gestão técnica afiada, calma em meio à crise. Mas, como tantas mulheres, acreditou que excelência seria suficiente. Que reconhecimento viria como consequência lógica.



Não veio.&nbsp;Porque competência sustenta a entrega, mas só influência sustenta a liderança.



As empresas não promovem apenas quem faz bem. Promovem quem molda decisões, direciona rumos e participa das conversas que definem o futuro.



Ana só entrava depois que o plano já estava traçado. Suas ideias vinham como ajustes, nunca como direção. Enquanto isso, colegas com menos resultado, mas mais presença estratégica, avançavam.



Essa diferença não é falta de mérito. É falta de acesso, posicionamento e percepção;&nbsp;três camadas que mulheres são treinadas a ignorar, com medo de parecerem&nbsp;over.



E o custo disso é alto&nbsp;porque o mercado não premia silêncio.



Como virar o jogo sem perder sua identidade?&nbsp;Era o que Ana, de fato, queria saber. E o que respondi a ela foi exatamente o checklist a seguir.



<h2 class="wp-block-heading">Os 5 movimentos para transformar competência em influência</h2>



1.&nbsp;Torne o impacto visível Não diga só&nbsp;“finalizamos o projeto”. Diga&nbsp;“essa entrega reduziu retrabalho em 18% e liberou o time para o próximo ciclo”. Resultados sem legenda viram ruído.



2. Esteja nas conversas certas Chegue antes da decisão.&nbsp;Peça para participar das reuniões de definição, não só da execução.&nbsp;Pergunte antes: “O que está em jogo nessa decisão?”



3. Construa alianças estratégicas Rede é estratégia, não socialização.&nbsp;Mapeie: quem decide?, quem influencia?, quem executa?&nbsp;Ofereça&nbsp;trocas reais: “Quer que eu estruture os riscos antes da reunião?”



4. Desenvolva uma marca pessoal consistente Seja lembrada por um tema.&nbsp;Escolha um foco estratégico.Reforce ideias em reuniões: “Esse padrão se repete nos projetos com retrabalho.”



5. Pare de negociar sua identidade para caber Suavizar demais apaga sua autoridade.&nbsp;Elimine vícios de fala como “só uma ideia” ou “desculpa, mas...”.&nbsp;Diga com clareza: “Tenho uma proposta para otimizar o processo em duas frentes.”



Ana não mudou quem era.&nbsp;Apenas mudou como se posicionava. E quando a nova estrutura foi anunciada, seu nome apareceu com um novo rótulo: visão estratégica.



A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem.



PS:&nbsp;Competência sustenta a entrega.&nbsp;Influência sustenta a liderança.

Competência não garante influência (e isso explica por que tantas mulheres travam na liderança)

A necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia



Para muitas empresas, o momento de transformação no mundo corporativo que estamos vivendo teve origem na metodologia ágil e sua abordagem para projetos de desenvolvimento de software.



A lógica é simples: quanto mais conduzir processos ágeis e menos custosos, maior a tendência que sejam influenciados com aumento na produtividade e conclusão de tarefas, focados na qualidade do produto final e em melhores resultados.



Além de propiciar um minimalismo operacional, ou seja, um fluxo de operações mais flexível, aderente às mudanças, sem tantos atritos, esforços e obstáculos desnecessários.



E o que isso quer dizer?



A metodologia ágil, ou agile, engloba métodos diferenciados, porém todos alinhados aos valores e princípios centrais descritos no Manifesto Ágil.



Por isso, contribuem para que equipes desenvolvam soluções mais eficientes, dinâmicas e sejam mais bem-sucedidas do que as convencionais.



Vamos agora identificar a história do Manifesto Ágil e o que tem de tão valioso nesse tipo de metodologia para adotá-la em seu negócio?



Confira a seguir cada etapa que preparamos sobre esse conceito!





<h2 class="wp-block-heading">Manifesto Ágil: uma breve história</h2>



A metodologia ágil surgiu em resposta às expectativas de um grupo de desenvolvedores de software, cansados da abordagem tradicional baseada no modelo “cascata”.



A metodologia da época, e estamos falando da década de 1990, funcionava de maneira linear e sequencial, com uma cadeia de eventos normalmente inflexível e resistente às mudanças.



Eles estavam descobrindo que as armadilhas desses métodos pesados, como falta de flexibilidade, adaptabilidade e até autonomia, tornavam o ambiente de trabalho sufocante e extremamente difícil para incorporar seus aprendizados.



Totalmente o contrário do que se conhece sobre o meio de desenvolvimento de softwares, com mudanças e otimizações sendo parte do ciclo de criação do produto.



E para fazer isso, os profissionais precisavam de ciclos de desenvolvimento mais curtos, chamados de sprints, processos mais abrangentes e iterativos, e feedbacks e testes constantes.



Então, em 2001, o mesmo grupo de 17 mentalidades inovadoras se reuniu em Utah, nos EUA, para discutir os princípios básicos da metodologia ágil, criando o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.



Este ano de 2021, celebra-se o seu 20º aniversário e sentimos de compartilhar esse marco e refletir sobre sua notável jornada nas últimas duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: valores principais</h2>



Para que as equipes aderissem a uma metodologia ágil para trabalhar de forma rápida e colaborativa, dentro do prazo e orçamento de um projeto, estabeleceu-se quatro valores principais:



Se os respectivos valores repercutem centrados no desenvolvimento de software, não se preocupe!



É comum associar a metodologia ágil com equipes de TI ou de produtos digitais desenvolvidos com software em mente, mas com o passar dos anos, sua aplicação se espalhou pelo mercado, sendo utilizada na gestão de projetos como um todo.



Aliás, seus valores são orientados para as pessoas e usuários finais, e também úteis para guiar diversos outros tipos de equipes a atingir seus objetivos.



Portanto, esteja você criando um software ou algo totalmente novo como uma ação de marketing, finanças e recursos humanos, existem muitas soluções aplicáveis, independente do seu setor atuante.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia Ágil: doze princípios</h2>



A metodologia ágil tem por finalidade maximizar a produção das equipes de projetos e os resultados gerados aos clientes, tendo por base doze princípios:



Como vimos acima, os princípios da metodologia ágil de gerenciamento de projetos contam com um processo altamente colaborativo, com fortes pilares interpessoais.



<h2 class="wp-block-heading">Conheça os benefícios da Metodologia Ágil</h2>



A implementação de uma metodologia ágil na gestão de projetos traz uma série de benefícios para as empresas.



Segundo a 15ª Edição do Relatório State of Agile, a mais longa pesquisa anual contínua de técnicas e práticas ágeis, a importância da organização dar esse passo refere-se à uma transformação estrutural, operacional e estratégica.



Aqui estão as oito principais razões para adotar a metodologia ágil e determinar o sucesso da sua jornada, relatadas pela pesquisa:



Isso tudo mostra que os entrevistados procuram medidas prósperas com foco externo, como satisfação do cliente (59%) e valor do negócio (58%).



Em contraste com métricas internas, como escopo do produto (19%) e visibilidade do projeto (30%).



Está evidente que os entrevistados continuam a ver o valor de ampliar a adoção do Agile como uma forma de alcançar resultados de negócios críticos.



Dois terços deles, identificaram o gerenciamento de prioridades, visibilidade e alinhamento entre negócios e TI como tendo o maior impacto positivo da aplicação da metodologia ágil.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a metodologia ágil?</h2>



Para que a metodologia ágil tenha todo tipo de impacto transformador que você espera, precisa de suporte, aceitação, e claro, algumas pessoas verdadeiramente excepcionais na sua equipe.



Portanto, se você está se perguntando como se tornar ágil, aqui está o que você precisa ter em mente para prosseguir.



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas e ferramentas certas</h2>



A metodologia ágil de gerenciamento de projetos conta em priorizar o recrutamento e contratação de novos talentos.



Encontre as pessoas certas, capacitando-as para implementar as estruturas dos métodos ágeis, incluindo as mais cotadas Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) e Adaptive Project Framework (APF), e você já estará na metade do caminho.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura Organizacional</h2>



Sem dúvida que para implementar a metodologia ágil em sua gestão de projetos, se faz urgente uma mudança cultural em sua empresa.



Ainda de acordo com o 15ª Relatório do Estado do Agile, surpreendentemente a cultura organizacional, uma vez regularmente citada como uma barreira para a adoção, não é mais um grande desafio.



Este é um desenvolvimento empolgante que exigirá mais comprometimento e validação de líderes e colaboradores para adequar ao modelo operacional proposto, alinhando as entregas conforme as diretrizes da metodologia ágil escolhida.



Lembre-se: a necessidade de velocidade imposta por uma metodologia ágil não será temporária e depende de muitos fatores, um deles é a tecnologia.



Dr. Presleyson Lima

Existe um líder completo?

Armando Lourenzo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Armando Lourenzo

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