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O assunto a ser tratado neste breve artigo diz respeito aos aspectos históricos e conceitos que envolvem a comunicação organizacional para fortalecer o agir comunicativo na realidade atual. A relevância de lembrarmos dessa temática se deve ao fato de abordarmos as formas e bases de entendimento da comunicação na organização, de modo que contribuem para reforçar práticas adotadas ou refutá-las, bem como permite pensar, porque não, em novas formas de aplicação da comunicação no e dos negócios ou, de maneira mais ampla, em qualquer tipo de organização.&nbsp;&nbsp;
A partir da literatura, percebemos que se destacam dois grandes períodos como referência dos estudos da comunicação organizacional, e claro, extraídos da investigação da realidade à época: de 1900-1970 e de 1970 até o presente momento. No período entre 1900 a 1970 os diferentes conceitos e teorias desenvolvidos apoiaram-se na Doutrina Retórica Tradicional, na Teoria das Relações Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional. Posteriormente, de 1970 em diante as abordagens teóricas centraram-se na Teoria Moderna ou Empírica, na Teoria Naturalista e na Teoria Crítica (SCROFERNEKER, 2001).
&nbsp;Partindo-se do contexto pós 1970, sobre essas três teorias para nossas discussões sobre o tema temos que:&nbsp;
&nbsp;
<ol>
<li>A teoria moderna ou empírica tem os seus objetivos voltados para a medição e controle. A ênfase está no empirismo quantitativo. &nbsp;</li>
<li>A Naturalista busca revelar a organização a partir de uma ’verdade’ que está fora dela, na medida em que a realidade organizacional é fruto da construção social, isto é, vai sendo construída historicamente.&nbsp; &nbsp;</li>
<li>A teoria crítica tem alguns de seus pressupostos teóricos encontrados no materialismo dialético. A organização é vista sempre como uma arena de conflitos: um campo de batalha – o lócus do conflito de classes. E a realidade organizacional é o reflexo desses ‘embates’, sendo considerada como um ‘instrumento de dominação e opressão’.</li>
</ol>
&nbsp;
As teorias, independentemente de gostar mais de uma ou de outra, contribuem para observar fenômenos da comunicação, em especial no contexto empresarial. Então, aqui, não tem certo ou errado, sim perspectivas de considerar a comunicação. O que podemos encontrar no trabalho, por exemplo, ao sugerir um tipo de projeto ou ação a ser desenvolvido na organização podemos deparar com uma cultura que puxa mais para um ou outro entendimento.&nbsp;
Outro ponto a ser comentado neste texto é que com a evolução e amadurecimento dos estudos na área da comunicação organizacional, também podemos dizer que se conveniou separar a comunicação das organizações pelo menos de dois tipos para uma aplicação prática, bem como para os estudos: comunicação interna e comunicação externa.&nbsp;
<ul>
<li>A comunicação interna seria aquela ligada à comunicação administrativa, às relações de trabalho, ao jornalismo empresarial e à gestão da comunicação.&nbsp; &nbsp;</li>
<li>E a comunicação externa seria aquela que se preocupa com as relações entre organização e ambiente, com forte influência das teorias ligadas às Relações Públicas e à Publicidade.&nbsp; &nbsp;</li>
</ul>
Hoje encontramos também outras classificações, entre elas apontamos aquela que apresenta a comunicação organizacional a partir de 4 tipos: comunicação institucional, comunicação mercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa, bem como indicações e incentivos para a necessidade de trabalhar os tipos de comunicação de&nbsp;forma integrada (KUNSCH, 2009). Isso porque nos últimos anos a comunicação tem ganhado cada vez mais espaço à medida que se identificaram características que dignificam sua presença no cenário organizacional.&nbsp;
Isto é, a comunicação passa a ter um entendimento mais amplo, ou seja, estratégico; possui perspectivas de investimentos na medida em que a comunicação é percebida como essencial; a sua importância aumenta com o mercado altamente competitivo e por conta da conscientização do consumidor sobre seus direitos; pela necessidade de se comunicar com todos os públicos estratégicos, exigência de uma comunicação integrada.&nbsp;
Estudiosos da área compreendem que a comunicação tem tanto uma abordagem forte para atender aspectos organizacionais de divulgação e informação quanto potencial para um agir estratégico. Scroferneker (2000) adverte que há a necessidade de ampliar as discussões, contribuindo para (re)posicionar a comunicação organizacional no espaço das organizações, este com viés mais estratégico.
Não é fácil na realidade organizacional desempenhar ações e gerenciar quando necessário a comunicação, tendo em vista que a comunicação não é estática, ela é viva. Demandando um cuidado especial dos profissionais quanto a cultura da organização, bem como sobre o ambiente, aliado a isso com a velocidade que as coisas estão mudando com novas tecnologias e novas formas de se viver em sociedade.&nbsp;
Do exposto, extrai-se que existem diferentes visões que acompanham o entendimento das várias faces da organização, um ponto de vista funcionalista, construtivista e crítico para ficarmos apenas nesses três, e cada um possui sua contribuição relevante para área de estudo e também para a prática organizacional e empresarial.&nbsp;
Ademais, ressalta-se que as classificações suas conceituações facilitam tanto o entendimento sobre a comunicação em si quanto para a ação na atuação profissional, apesar de terminologias distintas utilizadas, olhar a comunicação de forma integrada e como uma ferramenta estratégica pelas organizações é mais que tendência é fundamental.
Referências&nbsp;
CURVELLO, J. J. A. . Estudos de Comunicação Organizacional: entre a análise e a prescrição. In: XXV Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2002, Salvador, 2002.
KUNSCH, Margarida M. Krohling.&nbsp;Comunicação organizacional: linguagem, gestão e perspectivas. Vol.II São Paulo: Saraiva, 2009.&nbsp;
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade . Relações Públicas e Comunicação: pressupostos teóricos e interfaces o campo academico e científicos. 2001.
______. Comunicação estratégica: (in) precisões conceituais e dimensões possíveis no contexto das organizações. Revista Media &amp; Jornalimso , v. 18, p. 1-261, 2018.
SOUZA, V. M. V. B. ; CURVELLO, João José A. . Comunicação Organizacional, um campo em crescimento -entrevista a Vânia Mara Vasques Balbino de Souza. COMUNICOLOGIA (BRASÍLIA) , v. 7, p. 349-367, 2014.

Bases e perspectivas da comunicação organizacional para a prática

Para o desenvolvimento de boas ações de comunicação é fundamental compreender os aspectos e conceitos que envolvem a comunicação organizacional. Nesse texto apresentou-se algumas bases da comunicação organizacional, bem como apontou-se tipos de comunicação a serem observados e trabalhados nos negócios e organizações, com destaque para a necessidade da comunicação ser vista de forma integral.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

A armadilha do tráfego pago em 2026: por que a prospecção ativa se tornou o seguro de vida das empresas

Você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro?



Janguiê&nbsp;Diniz - Fundador e do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



A chegada de um novo ano sempre traz o simbolismo do recomeço, a motivação renovada e aquele impulso quase instintivo de organizar a vida, rever prioridades e traçar novas metas. Mas, quando observamos pela ótica empreendedora, percebemos que a virada de ciclo mais importante não está no calendário, e sim na clareza da visão de longo prazo.



Definir metas anuais é essencial. Elas funcionam como um ponto de partida, um marco que orienta ações de curto prazo e impulsiona decisões imediatas. No mundo empresarial, metas de 12 meses ajudam a alinhar equipes, organizar recursos, medir desempenho e manter a empresa em movimento. Uma organização sem objetivos claros para o ano corrente caminha às cegas, reage ao mercado em vez de liderar e perde velocidade diante da concorrência. Mas o planejamento verdadeiramente transformador é aquele que enxerga além. Empresas que prosperam de forma sustentável não se apoiam apenas em um ciclo anual, mas em uma visão estratégica de 3, 5 ou 10 anos à frente. O empreendedor precisa equilibrar os dois olhares: a urgência do agora com a construção do futuro. É justamente por meio dessa harmonia entre o presente e o longo prazo que os negócios deixam de ser apenas promissores e se tornam resilientes.



O grande equívoco de muitos gestores é confundir planejamento com lista de desejos. Planejar não é apenas registrar metas, é entender a estrutura que sustenta essas metas. É projetar cenários, antecipar riscos, criar estratégias de crescimento, organizar fluxos de caixa, desenvolver pessoas, cultivar parcerias e construir uma mentalidade organizacional que esteja pronta para atravessar ciclos econômicos, crises e transformações de mercado. Empresas que fazem apenas o planejamento anual podem crescer até certo ponto, mas dificilmente escalam com consistência. Isso porque o ano acaba rápido, as prioridades mudam, os desafios se acumulam e o que era meta vira lembrança. O planejamento de longo prazo, por outro lado, cria uma bússola permanente que dita decisões estruturais: onde a empresa quer estar, quais mercados deseja dominar, que impacto quer gerar, quais produtos ou serviços serão desenvolvidos, que pessoas precisarão ser contratadas ou capacitadas, quais parcerias estratégicas serão construídas, como a marca será posicionada e, principalmente, que tipo de empresa ela deseja se tornar.



Importante ressaltar, também, que esse conceito não vale apenas para os negócios. Ele se aplica à carreira, à vida pessoal e à construção de prosperidade como um todo. Profissionais que planejam apenas 12 meses tendem a conquistar resultados imediatos, mas frequentemente se frustram com a falta de direção. Já aqueles que visualizam anos à frente constroem carreiras mais sólidas, estratégicas e alinhadas ao seu propósito. O mesmo vale para a vida: sonhos exigem prazos longos, planos exigem disciplina e metas exigem ação contínua. Esse planejamento de longo prazo tem um papel fundamental: ele fortalece a confiança. Quando sabemos aonde queremos chegar, as incertezas deixam de nos paralisar. O empreendedor que pensa longe se prepara melhor, lidera com mais coragem e inspira com mais clareza. Ele não apenas trabalha para bater metas, mas para construir um legado.



Outro ponto essencial é que o planejamento distante no tempo evita que o gestor seja consumido apenas pelo operacional. Quando o empreendedor se perde na rotina, passa a apenas apagar incêndios em vez de construir soluções. Este é um dos maiores erros gerenciais. O plano de 3 a 10 anos força o gestor a se elevar, pensar estrategicamente, enxergar padrões, criar novos caminhos e estruturar decisões que vão além da urgência do dia. O operacional do dia a dia pode e deve ser delegado. O longo prazo também protege a sustentabilidade financeira. Ele organiza prioridades de investimento, cria projeções realistas, fortalece a governança e torna o negócio mais atrativo para parcerias, captação de recursos e expansão. Planejar é blindar a empresa contra decisões emocionais e imediatistas, que são frequentemente o motivo pelo qual muitos negócios perdem força no caminho.



Empreender é um exercício de visão e coragem. Mas a coragem que prospera não é impulsiva, é planejada. Metas anuais sem planejamento de longo prazo criam uma empresa forte no início, mas frágil no percurso. Planejamento longo sem metas anuais cria uma visão bonita, mas distante da realidade. O segredo está na união: planejar o ano corrente com o compromisso de construir a próxima década.



Neste início de ano, convido você a refletir: você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro? Sua empresa tem metas ou tem uma visão? Seu plano de negócios enxerga apenas 2026 ou já está preparado para 2030, 2035? Você tem construído um plano que sustenta o crescimento e protege a jornada? Tenha em mente que o ano novo é a porta. O planejamento de longo prazo é a estrada. E o destino (a prosperidade sustentável, a carreira extraordinária, a vida plena) é a recompensa para quem decide atravessar os dois com disciplina, clareza e ação contínua. Porque o futuro não pertence a quem planeja apenas começar, mas a quem planeja chegar e permanece firme até o fim.

Ano novo, planejamento longo

Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado



Gerar leads não é mais o principal desafio da maioria das empresas. Com campanhas bem segmentadas, materiais ricos e tráfego pago, os contatos até chegam. O problema começa quando esses leads não avançam.



Ficam parados no CRM. São abordados fora de hora. Recebem conteúdos genéricos. Somem depois da proposta. E o mais comum: marketing e vendas culpam um ao outro, enquanto o lead simplesmente vai embora.



Neste artigo, quero te mostrar o que muda quando existe integração real entre conteúdo, CRM e abordagem comercial, e como isso impacta diretamente na conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantos leads não viram clientes?</h2>



Ao analisar o funil de vendas de empresas B2B, alguns padrões se repetem com frequência. O marketing até entrega volume, mas o conteúdo falha em preparar o lead para a tomada de decisão. O time comercial, por sua vez, aborda com um pitch genérico, sem considerar o histórico ou o contexto daquele contato.&nbsp;



O CRM é usado apenas como um repositório de dados, e não como uma ferramenta estratégica para leitura de comportamento. E, para completar, as áreas operam de forma isolada, sem compartilhar dados ou aprendizados.&nbsp;



O resultado disso é claro: leads que travam no meio do caminho, ciclos de venda mais longos e uma taxa de conversão muito aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">Como o conteúdo pode acelerar a conversão&nbsp;</h2>



Quando bem posicionado, o conteúdo certo no momento certo pode ser decisivo para o avanço no funil. Ele ajuda a alinhar expectativas, reforça diferenciais competitivos e antecipa objeções antes mesmo da proposta.&nbsp;



Também sustenta o relacionamento com leads que ainda não estão prontos para comprar e apoia o time comercial com materiais estratégicos como cases, depoimentos e provas de valor.&nbsp;



Mas, para que tudo isso funcione de forma eficaz, o conteúdo precisa estar integrado ao processo comercial, e não operando de forma paralela e desconectada da <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/do-lead-ao-cliente-estrategias-para-alinhar-marketing-e-vendas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jornada real do lead</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do CRM na leitura da jornada</h2>



Quando bem configurado, o CRM deixa de ser um cadastro e passa a ser um sinalizador de intenção de compra.



Alguns exemplos:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead abriu três e-mails seguidos sobre um produto → sinal de interesse crescente</li>



<li>Visitou a página de preços mais de uma vez → pode estar pronto para reabordagem</li>



<li>Baixou um case de sucesso → ótimo momento para envio de depoimento similar</li>
</ul>



Essas informações permitem uma abordagem mais consultiva, mais contextualizada e menos invasiva.&nbsp; Sem integração com o CRM, o comercial aborda no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">Como integrar tudo em uma jornada coerente</h2>



A jornada ideal no B2B não é linear, mas pode (e deve) ser estruturada. Um fluxo eficiente conecta:



<ol class="wp-block-list">
<li>Entrada via inbound ou mídia paga: o lead se interessa por um conteúdo de valor, e não por uma “oferta imediata”. </li>



<li>Nutrição automatizada com base no comportamento: e-mails, materiais complementares, provas de autoridade. </li>



<li>Análise de comportamento via CRM: acompanhamento de aberturas, cliques, visitas e interações. </li>



<li>Abordagem comercial com base em sinais claros: o vendedor entra quando o lead demonstra prontidão e já sabe o que ele viu, o que baixou, onde clicou. </li>



<li>Conteúdo de reforço na fase de proposta e negociação: cases, vídeos, comparativos, depoimentos. Tudo alinhado com as dores reais do lead. </li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Resultado: mais conversão, menos achismo</h2>



Quando há integração real entre conteúdo, CRM e vendas, sua empresa conquista resultados mais consistentes. O funil se torna mais previsível, as abordagens comerciais ganham eficiência e os leads chegam ao momento da proposta muito mais maduros. Além disso, os dados de comportamento deixam de ser subutilizados e passam a orientar decisões com inteligência.&nbsp;



O resultado? Menos tentativas cegas e muito mais vendas com propósito.



Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado — onde conteúdo, automação, CRM e vendas trabalham juntos para guiar o lead até a decisão com confiança.



Quer aplicar esse processo na sua empresa com apoio estratégico?



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Bases e perspectivas da comunicação organizacional para a prática

Lucas Seolin Dias

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Sobre o autor

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