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A IMPORTÂNCIA DO PONTO DE VENDA

Carlos Eduardo da Costa 
costace@terra.com.br
21/11/08
RESUMO
O presente trabalho vem mostrar a importância de se desenvolver ações no Ponto de Venda (PDV). Esclarecer as diferenças de promoção e merchandising no PDV. Explicar que as ações de marketing devem ser elaboradas em conjunto e que cada vez mais, é importante investir nas ações de promoção e merchandising no PDV. 
Palavra-chave: Promoção; Merchandising; Consumidor.

1 INTRODUÇÃO 
Dentro do marketing a ação que mais se aproxima do consumidor é a ação realizada diretamente no PDV (Ponto de Venda). Incalculáveis são as variáveis a serem estudadas e analisadas pelas empresas, buscando da melhor forma possível a informação sobre o desejo de compra do consumidor final. Afinal, as pesquisas mostram que cerca de 85% das compras são realizadas dentro das lojas, ou seja diretamente do PDV. Desta maneira, o PDV se torna uma forte mídia, ocupando lugar estratégico na formação e na manutenção de uma marca.
2 PONTO DE VENDA 
Para Mello (2008), há pouco tempo atrás, a grande exposição de informação para o consumidor através de jornal, outdoor, TV ou até mesmo a internet, fazia muito efeito na decisão de compra. Hoje com o tempo cada vez mais curto, o consumidor deixou de prestar atenção em venhas mídias, e o PDV se tornou cada vez mais importante, pois é exatamente lá onde ele decide o que vai comprar. De certa forma o PDV se tornou uma mídia e merece toda a atenção das empresas, no desenvolvimento de peças publicitárias e de material de propaganda.
De acordo com Cabrino (2008), todas essas mudanças de habito do consumidor final têm levado as empresas a aumentarem seus investimentos em Promoção e Merchandising no PDV. Pois é fundamental garantir que as ações de Marketing realizadas em jornal, TV, rádio, internet, outdoors, juntamente com preço competitivo, qualidade e boa distribuição, sejam concretizadas em vendas no PDV. 
3 PROMOÇÃO DE PONTO DE VENDA
Para Las Casas (1993), o papel da promoção de vendas é bastante diversificado. As empresas devem contar com essa ferramenta para completar as ações de Marketing. Portanto, ela serve de apoio para as demais ferramentas e deve estar dentro do padrão estabelecido no plano de marketing da empresa. Existem diversas formas de promoção como as Exposições e Feiras, Amostras, Prêmios e Vales Brindes, Cupons, Concursos e Jogos e também desfiles de moda, Shows e outros. 
Para Sebrae (2008), o objetivo das promoções é ampliar o volume de vendas de uma empresa. E geralmente é utilizada em situações como para introduzir um novo produto no mercado, ou quando se deseja ampliar a demanda de um produto. Também é utilizada para renovar ou identificar a imagem da marca do produto e provocar o interesse do consumidor por produtos com baixa rotação.
4 MERCHANDISING EM PONTO DE VENDA
Para Blessa (2008), “merchandising é qualquer técnica, ação ou material promocional usado no PDV que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviço”. Ela faz parte do conjunto e ações do marketing destinado a promover marcas e produtos. Também é responsável pela apresentação em lojas e supermercados, criando um espaço para uma melhor visibilidade (vide IMAGEM 1).
Para Las Casas (1993), merchandising é uma operação de planejamento para se pôr no mercado o produto certo no tempo e em quantidades certas, proporcionando um visual adequado e uma exposição correta. Do inglês, merchandising, significa “ação na mercadoria”, que engloba todos os conceitos mercadológicos (4 P´s) e não somente o produto em si. 
De acordo com Dias (2008), as ações de merchandising no PDV servem para dar vida para o produto, destaca-lo entre os demais e tornar a venda atraente. A exposição de cartazes, anúncios e embalagens do produto pela loja estimula e desperta o interesse do consumidor pelo produto, finalizando em uma compra.
5 PDV’S VIRTUAIS
Para Cabrino (2008), o e-business atua em três áreas – serviços oferecidos aos clientes, o comércio e a colaboração empresarial. As lojas virtuais não precisam ser chamativas, mas necessitam de uma ótima funcionalidade e que alcancem os desejos de cada um dos clientes. Isso acaba trazendo ações fortes e bem estruturadas, pois a rede é muito variada e contêm muitos usuários.
6 CONCLUSÃO
As ações realizadas no PDV estão cada vez mais freqüentes e inovadoras. Em quase todos os supermercados podemos observar algum tipo de ação. Porém as devem estar muito bem estruturadas para a realização dessas ações. Disponibilizar 0800 para as equipes de promoção, manter promoters de reservas, para eventualidades, fornecer treinamento e material suficiente, são indispensáveis para uma excelente ação de promoção/merchandising. Os gestores de marketing devem analisar relatórios e acompanhar de perto os resultados obtidos para assim poderem alterar ou incrementar suas ações. 
7 REFERÊNCIAS
MELLO, Bruno. Merchandising como ferramenta estratégica. Disponível em: &lt;http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=175&gt;. Acesso em: 17 nov 2008.
BLESSA, Regina. O que é merchandising? Disponível em: &lt; http://www.boasideias.com.br/guiadomarketing/merchandising.htm&gt;. Aceso em: 18 nov 2008.
CABRINO, Thiago. Aexcelencia: O ponto de venda. Disponível em:&lt; http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=1022&gt;. Acesso em 12 nov 2008.
DIAS, M. Albino. A força do Ponto de Venda. Disponível em: &lt; http://www.administradores.com.br/home/edubuys/recados/&amp;offset=4&gt;. Acesso em: 15 nov 2008.
SEBRAE. Promoção no Ponto de Vendas. Disponível em: &lt; http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/vendas/616-politicas-de-vendas/BIA_616/integra_bia&gt;. Acesso em 13 nov 2008-11-21
LAS CASAS, A.L. Marketing – Conceito, Exercícios e Casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

A IMPORTÂNCIA DO PONTO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DO PONTO DE VENDA Carlos Eduardo da Costa costace@terra.com.br 21/11/08 RESUMO O presente trabalho vem mostrar a importância de se desenvolver ações no Ponto de Venda (PDV). Esclarecer as diferenças de promoção e merchandising no PDV. Explicar que as ações de marketing devem ser elaboradas em conjunto e que cada vez mais, é [&hellip;]

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MÉTODOS DE CUSTEIO
 
A melhor escolha para obtenção de lucro
 
 
 
Carlos Eduardo da Costa
 
 
RESUMO
 
 
O presente trabalho vem mostrar os tipos de custeio de produtos. Explicar o que são esses métodos e as suas vantagens e desvantagens no processo produtivo e administrativo de cada instituição. Esclarecer qual a finalidade de um bom método de custeio para as empresas.
 
 
Palavra-chave: Custo; Absorção; Variável.
 
 
 
1 INTRODUÇÃO
 
 
A determinante entre o sucesso de uma empresa e seu fracasso está basicamente na diferença entre o custo do produto e o seu preço de venda, o lucro. Determinar qual o melhor escolha para distribuir o custo no preço de venda e fundamental para o resultado da empresa. Basicamente existem dois tipos de custeio de produtos, custeio por absorção e custeio variável. O que são e quais as suas características serão apresentados a seguir.
 
 
 
2 MÉTODOS DE CUSTEIO
 
 
Para Moura (2005), existem basicamente dois métodos de custeio, absorção e variável. Métodos de custeio é a forma como as empresas agregam ao preço de venda seus custos de fabricação. O principal objetivo é a separação de custos variáveis e custos fixos e definir qual seu peso dentro do preço de venda do produto.
 
 
 
3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO
 
 
De acordo com Sá (2009), o sistema de custeio por absorção consiste na verificação de todos os custos envolvidos da produção dos bens ou serviços prestados, sejam eles fixos ou variáveis. Portando alem dos custos de produção como matéria prima, mão de obra e outros, os custos indiretos como manutenção, planejamento, controle de qualidade entre outros, também são rateados dentro do custo do produto seguindo o critério estabelecido pela empresa.
 
 
Para Moura (2005), no custeio por absorção todos os custos são divididos pelo estoque, onde cada produto absorve aquilo que lhe caiba para sua fabricação não importando se é custo fixo ou variável, direto ou indireto.
 
 
Para Sato (2008), o sistema de custeio por absorção atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade aceitos no Brasil. Portando a empresa que não adotar esse tipo de método, deverá obrigatoriamente no final do ano em exercício fazer ajustes para o enquadramento fiscal.
 
 
 
3.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO
 
 
Moura (2005) destaca que a principal vantagem do custeio por absorção é que ele está de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e com as leis tributárias. Ele também pode ser menos custoso para sua implantação, pois não existe necessidade de separação dos custos fixos e variáveis. Outra vantagem é a obtenção de informações precisas para o planejamento em longo prazo, e também para a demonstração de resultados para uso externo. As desvantagens são as facilidades que o custeio variável apresenta como a rápida geração de informação para a administração da empresa entre outras.
 
 
Para PucRS (2009) a principal desvantagem do custeio por absorção está na elaboração de preço de venda sem a real margem de contribuição, que é a diferença do preço de venda e o custo do produto, resultando em um preço de venda menos eficiente e competitivo.
 
 
 
4 CUSTEIO VARIÁVEL
 
 
De acordo com Sá (2009), somente os gastos variáveis são apurados no custo das vendas. Esses custos variam de acordo com o faturamento da empresa como, por exemplo, comissão sobre as vendas e os impostos (ICMS, PIS, COFINS). Uma das características do custeio variável é o maior controle sobre os gastos fixos, pois se mantém isolados dos custos das vendas.
 
 
Para Moura (2005), no custeio variável são excluídos todos os custos fixos relacionados com o produto, e somente são contabilizados os custos variáveis a alguma relação (volume, quantidade, faturamento). Basicamente somente os custos variáveis são levados em conta sejam eles diretos ou indiretos.
 
 
 
4.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CUSTEIO VARIÁVEL
 
 
Moura (2005) destaca entre as vantagens do custeio variável que o custo do produto é mensurável objetivamente e não sofre interferência. O lucro alcançado não sofre interferência com alterações de estoque, e possibilita mais clareza no planejamento desse lucro e nas tomadas de decisões. Outra vantagem é a apresentação imediata da margem de contribuição de cada produto, que é a diferença do preço de venda e o custo do produto, e a fácil geração de informação para a administração quando necessita saber quais produtos são mais rentáveis.
 
 
Moura (2005) também destaca algumas desvantagens, ele explica que a exclusão dos custos fixos pode causar uma subavaliação e pode alterar o resultado em um período. Também pode ocorrer problemas na avaliação dos custos, pois existe custos semivariáveis e semifixos. De maneira geral o custeamento variável é utilizado para tomada de decisões a curto prazo,isso pode prejudicar a continuidade da empresa num projeto a longo prazo.
 
 
 
5 CONCLUSÃO
 
 
A definição de um método de custeio deve ser analisada caso a caso. Cada instituição deve levar em conta vários fatores para a definição de seu método de custeio. Tamanho da empresa, seu faturamento, nível de informatização, quantidade e linhas de produto fabricado e principalmente seu planejamento num longo prazo. Num mundo tão competitivo, a informação sobre os custos da empresa são fundamental pra sua sobrevivência no mercado, por esse motivo a atualização dos custos deve ser feita quase que diária e sempre acompanhada pela alta gerencia.
 
 
 
 
 
 
6 REFERÊNCIAS
 
 
 
MOURA, Herval da Silva. O custeio por absorção e o custeio variável: qual seria o melhor método a ser adotado pela empresa? Disponivel em: &lt;http://www.uefs.br/sitientibus/pdf/32/o_custeio_por_absorcao_e_o_custeio_variavel.pdf&gt; Acessado em : 30 abr 2009.
 
 
PUCRS. Princípios e métodos de custeio. Disponível em: &lt;http://pucrs.campus2.br/~blauth/Custos2/metodos_custeio.doc&gt; Acessado em: 01 maio 2009.
 
 
SATO, S. A. da Silva. A aplicação dos métodos de custeio e dos princípios fundamentais de contabilidade para a mensuração do lucro. Disponível em: &lt; http://www.pibic.unir.br/pdf/EXATAS%20E%20DA%20TERRA/Luana%20Kundsin%20-%20RES.pdf&gt; Acessado em: 01 maio 2009.
 
 
SÁ, Carlos Alexandre. O método de custeio por absorção e o método de custeio variável. Disponivel em: &lt; http://carlosalexandresa.com.br/artigos/O-Metodo-de-Custeio-por-Absorcao-e-o-Metodo-de-Custeio-Variavel.pdf&gt; Acessado em 04 maio 2009.

Métodos de custeio - a melhor escolha para obtenção de lucro

O presente trabalho vem mostrar a importância da elaboração de um Orçamento para a empresa. Explicar como surgiu o Orçamento e como se desenvolveu até chegar aos modelos atuais. Define como deve ser elaborado o Orçamento de Vendas e quais os passos para a elaboração de um Orçamento em épocas de crise, como a atual crise financeira mundial. &#13;
&#13;
&#13;
O processo orçamentário está em praticamente todos os nossos ambientes de convívio. Seja na hora fazer compras no supermercado com a família ou até mesmo na elaboração daquela festa de final de ano com os amigos de futebol. É preciso determinar a quantidade de comida e bebida a ser comprada, quantas pessoas irão comer ou irão a festa. No mundo empresarial não é diferente. Um bom orçamento é a diferença entre empresas competitivas e empresas medíocres. Estabelecer metas e prazos de vendas é o objetivo do orçamento de vendas que deverá ser elaborado dentro da realidade da empresa (ambiente interno) e da realidade do mercado (ambiente externo). Estabelecer metas, criar resultados e atingir objetivos, essa é característica do orçamento de vendas, ou seja, essa é a característica das empresas competitivas.&#13;
2 PROCESSO ORÇAMENTÁRIO&#13;
O homem desde a sua antiguidade já utilizava de práticas orçamentárias para prever a quantidade de comida que era necessária para estocar nos longos invernos, é o que descreve Lunkes (2003). Portanto a necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade e existem vestígios de orçamentos até mesmo antes da invenção do dinheiro.&#13;
Lunkes (2003) ainda explica que o orçamento como conhecemos hoje teve sua origem na administração púbica e começou a ser utilizado em empresas a partir de 1919 nos EUA. Sua principal função é o planejamento e o controle de resultados através da coordenação conjunta das operações da empresa. Esse controle permite a empresa um gerenciamento central das atividades. Atualmente o orçamento é utilizado para atingir metas financeiras onde a alta gerencia estabelece metas como: vendas por unidade, rentabilidade por produto, custos e despesas departamentais, e outras. &#13;
De acordo com Gentil (2005), o processo orçamentário é um grande desafio para qualquer instituição no mundo. O orçamento é de grande importância, pois propicia a visão do futuro financeiro da empresa, e também facilita o trabalho em equipe, pois todos sabem onde a empresa espera chegar e quais as metas a alcançar. &#13;
3 ORÇAMENTO DE VENDAS&#13;
Para Infoescola (2009), a previsão de vendas é uma forma de avaliar as perspectivas futuras de vendas da empresa. Essa força de vedas depende muito do esforço dos profissionais envolvidos no controle operacional da empresa. A previsão de vendas é o inicio da elaboração do orçamento de vendas que tem como base as ações de controle financeiro, mercadológico e operacional. No orçamento de vendas é indispensável a apresentação e inclusão de todas as despesas da empresa, para que a empresa enxergue e preveja o custo e determine o lucro. &#13;
Para Lunkes (2003), o orçamento de vendas estima a quantidade de cada produto que a empresa deseja vender em um determinado período (Anexo 1). Determina também o total da receita estimada como também deverá orçar as despesas de vendas, distribuição e administrativas. Para determinar o orçamento de vendas deve-se levar em conta fatores externos e internos. Os fatores internos são a capacidade de produção, capacidade de vendas, gestão financeira e logística de entregas. Os fatores externos são o mercado, concorrentes, política e economia externa, tecnologia e fatores sociais e culturais. &#13;
4 ORÇAMENTOS DE ÉPOCAS DE CRISE&#13;
Para Lucio (2009), um bom orçamento de vendas deve levar em conta as variáveis do ambiente em que a empresa está inserida. No orçamento é importante agrupar os produtos e serviços por afinidade, a fim de identificar a rentabilidade por família de produtos. Analisar os volumes de vendas, o custo e a margem por produto. Definir o crescimento, analisar o faturamento e a rentabilidade mês a mês, para controlar imprevistos e identificar ameaças. A atual crise financeira limitou o fornecimento de crédito no mercado, portanto definir a estratégia de captação de recursos financeiros e o mapeamento de projetos que exigem investimento é de vital importância para a continuidade dos projetos de crescimento da empresa. &#13;
5 CONCLUSÃO&#13;
Toda empresa seja ela grande ou pequena deve elaborar um orçamento de vendas dentro a sua realidade e da realidade do mercado. Estabelecer metas tangíveis é a diferença entre o sucesso empresarial e a frustração de ver suas vendas caírem por conta de um planejamento não feito. O gestor da área de vendas deve estar atendo ao que o mercado deseja e a aquilo que sua empresa pode oferecer. &#13;

Elaboração de orçamento de vendas

O EMPREENDEDOR NO BRASIL Carlos Eduardo da Costa 
costace@terra.com.br 
23/03/2009 RESUMO 
Este artigo explica o significado do empreendedorismo e o papel do empreendedor na sociedade e na economia, oferecendo oportunidade de crescimento e de emprego para quase metade da população brasileira. Mostra como o empreendedorismo começou no Brasil e de que forma surge um empreendedor, qualificando suas atitudes e conceitos. Palavra-chave: Empreendedor; Atitude; Mudança. 
1 INTRODUÇÃO 	 
A atitude de pedir demissão de um bom emprego, com bom salário e abrir o próprio negócio pode parecer loucura para algumas pessoas. Pois essa é a diferenças entre o individuo comum e o individuo empreendedor. Abrir seu próprio negócio num país burocrático como o Brasil, pode ser o principal obstáculo pra essas pessoas desafiadoras. Pois o empreendedor é uma pessoa desafiadora, que vê as oportunidades em sua volta e é apaixonada pelo que faz. 2 EMPREENDEDORISMO 
Para a enciclopédia eletrônica Wikipédia (2009), empreendedorismo é a capacidade de uma pessoa fazer algo de forma criativa e inovadora, correndo riscos calculados, sendo que outra pessoa não teria coragem. Hoje o empreendedorismo é a principal forma de desenvolvimento de um país. 
Wikipédia (2009), ainda destaca que os primeiros a perceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas. Eles queriam entender a importância do empreendedor dentro da economia. Os economistas passaram a perceber que os empreendedores eram pessoas que basicamente aplicavam seu próprio dinheiro em alguma ação empreendedora, e que aproveitavam as oportunidades de mercado para obter lucro, mas correndo algum risco. 3 O QUE DEFINE UM EMPREENDEDOR 
Wikipédia (2009) define que, o perfil do empreendedor não vem unicamente de sua personalidade, mas sim da sua habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios, e de acordo com as possibilidades levantar fundos para a realização de tal projeto empreendedor. O empreendedor procura a ação e assume riscos para atingir seus objetivos, ele lança um novo olhar para o mundo. 
Já Dal’Bó (2009), descreve que o empreendedor é motivado pela auto-realização, ele assumi responsabilidades para se tornar independente. Esse desejo de realização torna as pessoas empreendedoras apaixonadas pelo que fazem, e sempre querem melhorar suas habilidades a fim de se tornarem mais fortes. Sem dúvida o que distinguem um empreendedor de uma pessoa comum, é a habilidade de identificar oportunidades e como lidar com as mudanças que ocorrem. 
Dal’Bó (2009) ainda explica que ninguém no mundo nasce empreendedor. A sociedade, a família e demais convivências no decorrer da vida, proporcionam conhecimento suficiente para que, o indivíduo, junto com sua personalidade, atitudes e comportamento torne-se um empreendedor de sucesso. 
Para o Sebrae (2009), existem três conjuntos de características que identificam um empreendedor. Conjunto de realizações, onde se busca oportunidades, onde se corre risco, e onde se tem persistência. Conjunto de planejamento, onde se busca informações, estabelece metas, onde se planeja e monitora. Conjunto de poder, onde o individuo mostra sua persuação, sua independência e sua auto-confiaça. 4 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
Wikipédia (2009) explica que no Brasil o empreendedorismo ganhou força com a abertura econômica nos anos 90. A economia nacional passou por profundas mudanças. Com a abertura das importações, as empresas nacionais tiveram que se organizar e se modernizar. Muitas empresas tiveram que demitir, porem os funcionários demitidos usaram o seu conhecimento e abriram seus próprios negócios, foi o que aconteceu com o setor têxtil na região do Vale do Itajaí. 
Para Silveira (2008) antes da abertura econômica dos anos 90, o termo empreendedor era quase que desconhecido no Brasil. A abertura de pequenas empresas era difícil devido à instabilidade econômica e política, porém existiam sim empreendedores. Eles atuavam dentro de grandes empresas em áreas como finanças e marketing, e em outras áreas empresariais, um exemplo disso é o industrial Francisco Matarazzo, que muito contribuiu para o desenvolvimento do país. 
O Portal da Educação (2009) publica que de cada 100 empresas brasileiras, 95 são micro ou pequenas empresas, e elas representam mais da metade da força de trabalho brasileira, ou seja, 40 milhões de trabalhadores. Grande parte dessas empresa atua na informalidade e portanto não pagam impostos e não oferecem nenhuma garantia para seus funcionários como FGTS e Contribuição Social. 4.1 SEBRAE. 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empreas (Sebrae) surgiu em 1972, conforme seu site Sebrae (2009). Ela é uma entidade privada sem fins lucrativos e promove o desenvolvimento dos empreendedores pelo país. As pequenas empresas são responsáveis por grande parte dos empregos oferecidos no Brasil e, portanto são essenciais para o desenvolvimento da economia. Para isso elas precisam atuar num ambiente que estimule a criação de novas empresas competitivas e sustentáveis e é exatamente esse o papel do Sebrae. 
O Sebrae trabalha essencialmente a informação. Para repassar essa informação de qualidade o Sebrae utiliza cursos, consultoria, treinamento, palestras, seminários entre outros. O atendimento é de forma individual ou coletiva e pode ser também a distancia, através de treinamento via internet. O Sebrae também atua em outras frentes como a articulação política para a criação de projetos que ajudem as pequenas empresas, oferece também acesso para o mercado externo e de novas tecnologias e também facilita e amplia o acesso a serviços financeiros como empréstimos. 5 CONCLUSÃO 
Sem dúvida o Brasil depende muito de sua população empreendedora. E é preciso dar suporte para que essas empresas possam crescer com consistências e oferecer mais oportunidades de trabalho. O grande desafio para o Governo é trazer para a formalidade grande parte dessas empresas, para isso terá que diminuir impostos e oferecer certas garantias para esses empresários. 
O que nós vemos todos os dias nas esquinas desse país é à força de vontade dopovo brasileiro. Seja vendendo pipoca, fabricando camiseta, ou vendendo produto importado. O povo brasileiro é um exemplo para a o mundo, pois apesar de tantas dificuldades consegue trabalhar e vencer num país tão corrupto quanto o nosso. 6 REFERÊNCIAS 
DAL’BÓ. As características e o perfil do empreendedor. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/artigos/as_caracteristcas_e_o_perfil_do_empreendedor/24327/ &gt;. Acesso em: 24 mar 2009. 
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Empreendedorismo no Brasil. Disponível em: &lt;http://www.portaleducacao.com.br/gestaoelideranca/principal/conteudo.asp?id=2097&gt;. Acesso em: 18 mar 2009. 
SEBRAE. Sebrae. Disponivel em: &lt;www.sebrae.com.br&gt;. Acesso em 19 mar 2009. 
SILVEIRA, A. Carlos. Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender. Disponivel em: &lt;http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf&gt;. Acesso em: 18 mar 2009. 
WIKIPÉDIA. Empreendedorismo. Disponivel em: &lt;http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo

O EMPREENDEDOR NO BRASIL

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Antes de ensinar a IA a ser você, descubra quem é você

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Freud publicou - O Mal-Estar na Civilização em 1930. Quase cem anos depois, algumas das perguntas que ele fazia sobre o preço de viver dentro de sistemas organizados continuam atuais. O cenário mudou, as empresas mudaram, a tecnologia mudou, mas a tensão entre o que uma estrutura exige e o que um ser humano consegue suportar permanece a mesma. Penso nessa obra sempre que escuto uma frase que virou comum nas empresas, "precisamos fazer mais com menos."Se você é CEO, participa de um Conselho ou ocupa uma posição de liderança, provavelmente reconhece essa lógica. Há momentos em que reduzir custos, reorganizar uma estrutura ou revisar prioridades é inevitável, porque empresas precisam gerar resultado, proteger caixa, responder a acionistas e, em algumas situações, tomar decisões difíceis apenas para continuar existindo.O problema começa quando o que deveria ser resposta a uma circunstância passa a ser tratado como forma permanente de gestão. A empresa reduz pessoas, diminui orçamento, adia contratações e mantém metas desenhadas para uma estrutura maior. O trabalho, porém, não desaparece quando uma posição deixa de existir, ele se redistribui, se acumula e parte dele acaba absorvida por quem ficou. Durante algum tempo isso funciona, porque somos capazes de aumentar esforço, atenção e energia diante de ameaça ou urgência. O que não conseguimos fazer indefinidamente é permanecer nesse estado sem pagar algum preço.É aqui que Freud se aproxima do trabalho de hoje. Em O Mal-Estar na Civilização, ele discute a tensão entre os desejos do indivíduo e as exigências necessárias para viver em sociedade, já que a convivência exige renúncia, contenção, adaptação e aceitação de limites. Para Freud, esse conflito não é um acidente da civilização, mas parte da própria vida coletiva. O Freud Museum de Londres resume a obra como uma investigação sobre a relação entre o avanço da civilização e o aumento da tensão e da infelicidade humana.Não uso Freud para dizer que uma empresa é uma civilização em miniatura, seria uma simplificação. O que me interessa na obra é outra coisa, a percepção de que pertencer a um sistema exige adaptações, e que essas adaptações têm custo. No trabalho atual, esse custo merece mais atenção.Você pode ter passado os últimos anos convivendo com mudanças de liderança, revisões de meta, reestruturações, demissões, fusões, aquisições, novas tecnologias, inteligência artificial, cortes de orçamento e redefinições de prioridade. Em muitas organizações, uma mudança ainda não foi assimilada quando outra já começa, e o profissional precisa aprender uma nova forma de trabalhar enquanto continua entregando o que já era esperado dele. Isso exige adaptação, mas adaptação não é um recurso infinito. Talvez uma das distorções mais perigosas do trabalho atual seja transformar uma capacidade humana importante em obrigação permanente e depois interpretar o cansaço como falha individual.Quem ocupa posições de liderança sabe que pressão faz parte do trabalho. Um CEO responde pelos resultados da empresa, um Conselho questiona decisões e riscos, uma liderança cobra entregas. O problema não está em existir cobrança, mas em construir uma operação que depende continuamente de pessoas funcionando acima daquilo que conseguem sustentar. Há uma diferença importante entre atravessar seis meses difíceis e passar anos trabalhando em estado de alerta, assim como há diferença entre pedir um esforço extraordinário diante de uma situação extraordinária e estruturar uma empresa que só entrega porque o extraordinário virou rotina.A ciência ajuda a separar essas duas coisas. A OMS - Organização Mundial da Saúde, considera ambientes com carga excessiva, baixa autonomia e insegurança no emprego fatores de risco para a saúde mental. Em sua atualização de setembro de 2026, a OMS estima que depressão e ansiedade estejam relacionadas à perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com cerca de US$ 1 trilhão em produtividade perdida no mundo.Esses números importam porque mostram que saúde mental não está separada da discussão sobre resultado. Quem não tem consciência disso está perdendo dinheiro e perdendo as pessoas que fariam diferença para o negócio se sustentar a médio e longo prazo. A empresa pode reduzir um custo hoje e produzir outro que aparece meses depois, quando aumentam afastamentos, erros, rotatividade ou perda de capacidade de decisão. Nenhuma ação de marketing ou employer branding vinda do RH fará mágica sobre isso.Nem sempre esse custo aparece de forma evidente. Muitas vezes a pessoa continua trabalhando, participando das reuniões, respondendo mensagens, entregando a apresentação e batendo a meta. Só que começa a dormir pior, demora mais para se concentrar, perde paciência com situações que antes administrava bem ou passa o fim de semana tentando recuperar o atraso acumulado durante a semana. É possível continuar performando enquanto se adoece, e talvez esse seja um dos pontos mais difíceis dessa discussão, porque nas empresas costumamos usar entrega como evidência de que alguém está bem. Nem sempre é assim.Quando o corpo começa a pagar a contaÉ importante, ainda, não falar de saúde mental como se mente e corpo fossem coisas separadas. O estresse prolongado envolve respostas hormonais, neurológicas, cardiovasculares e imunológicas. Isso não permite concluir que pressão profissional cause diretamente uma doença autoimune, uma depressão ou qualquer outra condição específica, já que doenças são multifatoriais e dependem de uma combinação de fatores biológicos, ambientais, sociais e individuais. Mas não é correto, tampouco, tratar o estresse crônico como algo biologicamente irrelevante.Um estudo publicado no JAMA acompanhou mais de 106 mil pessoas diagnosticadas com transtornos relacionados ao estresse e encontrou associação com maior ocorrência posterior de doenças autoimunes, em comparação com pessoas sem esses diagnósticos e com irmãos dos próprios participantes. O estudo não prova que o estresse, isoladamente, cause doenças autoimunes, mas mostra uma associação relevante, que merece ser considerada sem exageros e sem simplificação.Com jornadas extensas, a relação está ainda mais documentada. Uma análise conjunta da OMS e da Organização Internacional do Trabalho encontrou que pessoas que trabalhavam 55 horas ou mais por semana, comparadas às que trabalhavam entre 35 e 40 horas, apresentavam aumento estimado de 35% no risco de AVC e de 17% no risco de doença cardíaca isquêmica. As duas organizações estimaram que jornadas longas estiveram associadas a 745 mil mortes por essas duas causas em 2016.Não significa que todo profissional que trabalha muito ficará doente. Significa apenas que existe um ponto em que aquilo que chamamos de esforço profissional passa a ter consequências fisiológicas.Por isso me incomoda quando uma situação estrutural termina reduzida a uma discussão sobre resiliência. Há pessoas que realmente precisam aprender a lidar melhor com frustração, ansiedade, conflitos e limites, isso faz parte do desenvolvimento humano. Mas há situações em que o problema não está na capacidade da pessoa de tolerar pressão, está na quantidade de pressão que passou a ser considerada aceitável. E essa distinção muda completamente a conversa.O trabalho ao seu redor continua sendo o mesmo?Talvez você esteja se cobrando para trabalhar como trabalhava cinco anos atrás, sem perceber que o ambiente ao seu redor mudou. Sua equipe pode ter diminuído, a quantidade de decisões aumentado, sua autonomia reduzido e o volume de mensagens, reuniões, informações e mudanças crescido de forma importante. Se isso aconteceu, é compreensível que trabalhar hoje exija mais esforço cognitivo e emocional do que exigia antes. O problema é que nem sempre fazemos essa comparação.O profissional percebe que está mais cansado e pensa que perdeu capacidade. O executivo sente dificuldade para se concentrar e interpreta isso como queda de desempenho. A liderança deixa de conseguir se desligar do trabalho e conclui que precisa organizar melhor o próprio tempo. Às vezes é isso mesmo, mas nem sempre. Há questões individuais, relações difíceis e escolhas que precisam ser revistas pela própria pessoa, assim como existem problemas estruturais, e misturar tudo permite transformar uma questão de organização do trabalho em suposta fragilidade de quem está sofrendo.É justamente nesse ponto que a conversa sobre saúde mental dentro das empresas precisa amadurecer. Programas de meditação, palestras sobre ansiedade, técnicas de respiração, apoio psicológico e iniciativas de bem-estar podem ser úteis. O problema aparece quando essas ações substituem uma discussão sobre o próprio trabalho.Uma técnica de respiração pode ajudar alguém a regular uma resposta de ansiedade, mas não corrige uma equipe subdimensionada. Gestão do tempo pode ser importante, mas não faz caber doze horas de trabalho dentro de uma jornada de oito. Apoio psicológico pode ajudar um executivo a lidar melhor com insegurança, mas não elimina um ambiente no qual ele vive meses sob ameaça constante de demissão. Quando ignoramos essa diferença, corremos o risco de usar a Psicologia não para compreender o sofrimento, mas para aumentar a capacidade de adaptação ao contexto que o produz. Esse não deveria ser o papel dela.A própria OMS recomenda que a prevenção de riscos à saúde mental no trabalho inclua intervenções organizacionais destinadas a modificar condições e ambientes de trabalho, e não apenas iniciativas voltadas para o indivíduo. Isso significa que a saúde mental está em discussão quando um Conselho aprova um orçamento, quando um CEO decide como reorganizar uma estrutura e quando uma liderança avalia se uma posição vaga será substituída. Ela está presente quando uma meta é definida sem que se examine se existem pessoas, recursos e tempo suficientes para alcançá-la. Em outras palavras, muitas decisões que parecem exclusivamente financeiras são, na prática, decisões sobre trabalho.E há empresas realmente sob pressãoSeria ingênuo discutir esse tema sem considerar o que as próprias organizações estão vivendo. Segundo a Serasa ExperianEsses dados ajudam a entender por que muitas empresas estão revendo custos e estruturas. Em alguns casos, o corte não é uma escolha confortável, é uma questão de sobrevivência. Por isso não acredito em uma discussão que coloque acionistas, CEOs ou Conselhos no papel de vilões. Capital busca retorno e empresas precisam ser economicamente sustentáveis, sem resultado financeiro não existe emprego, investimento ou continuidade.Mas isso não significa que toda decisão difícil seja, de fato, bem tomada. Na prática, vejo com frequência decisões humanas equivocadas conduzindo os negócios, não apenas pressões de mercado, e escuto isso todos os dias de C-Levels dos mais diversos setores, no Brasil e no exterior, incluindo brasileiros que hoje vivem fora do país e que sigo assessorando.A questão é saber o que estamos chamando de eficiência. Reduzir recursos e transferir continuamente o trabalho remanescente para menos pessoas não é necessariamente eficiência, pode ser apenas redução de custo. A diferença aparece com o tempo.Se uma área tinha vinte profissionais e passa a ter quinze mantendo praticamente o mesmo volume de responsabilidade, talvez seja possível absorver essa mudança durante algum período. Mas se a operação continua funcionando assim durante anos, é razoável perguntar se a organização realmente ficou mais eficiente ou se passou a depender de um nível de esforço humano que não consegue sustentar - o cérebro não foi feito para funcionar dessa forma. Essa pergunta interessa ao Conselho porque diz respeito à continuidade do negócio, interessa ao CEO porque diz respeito à qualidade das decisões, e interessa à liderança, que costuma administrar diariamente a distância entre o que a empresa pede e o que a estrutura consegue entregar.Quanto de adaptação ainda chamamos de competência?Existe uma expectativa particular sobre quem chegou a posições altas, a de que quanto maior a responsabilidade, maior deveria ser a capacidade de suportar pressão. Em parte isso é verdade, senioridade implica exposição, decisões difíceis, frustração e cobrança. Mas senioridade não modifica os limites biológicos de uma pessoa.Tenho ouvido, de C-Levels dos mais diversos setores, uma frase parecida com esta, "preciso aprender a ter inteligência emocional com a pressão que enfrento." Mas será que o problema é mesmo falta de inteligência emocional, ou existe um limite de pressão que nenhuma inteligência emocional torna sustentável?Tenho visto profissionais experientes questionarem a própria capacidade porque já não conseguem trabalhar como trabalhavam antes. Eles falam sobre perda de concentração, dificuldade para dormir que em muitos casos já levou a uso de medicação pesada, irritabilidade e a sensação de que o trabalho ocupa mentalmente até os momentos em que não estão trabalhando. A primeira pergunta costuma ser dirigida para dentro, "o que aconteceu comigo?" - "como eu busco equilíbrio mental?". Talvez seja importante acrescentar uma terceira e a mais importante: "o que aconteceu com o trabalho ao meu redor?Essa pergunta não retira responsabilidade pessoal, ela apenas permite uma análise mais completa. Você pode precisar mudar alguma coisa em si e, ao mesmo tempo, estar dentro de uma estrutura que precisa mudar. Uma coisa não anula a outra.Freud talvez reconhecesse bem esse conflito. Ele não conheceu Teams, WhatsApp corporativo, inteligência artificial ou reuniões virtuais ocupando praticamente todos os espaços disponíveis de uma agenda, não acompanhou demissões em tempo real pelo LinkedIn nem viveu em uma época em que alguém recebe uma mensagem de trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. Mas conheceu a tensão entre o que o coletivo exige e o que o indivíduo precisa renunciar para permanecer nele.É justamente isso que torna O Mal-Estar na Civilização tão interessante para pensar o trabalho atual. Não porque Freud tenha explicado o burnout quase um século antes de ele existir como conceito, não explicou. Mas porque percebeu algo que continuamos tentando administrar, o de que viver em sociedade exige adaptação e toda adaptação tem um preço. A questão que cabe às empresas é saber quando esse preço começa a ficar alto demais.Se você participa de um Conselho, ocupa a cadeira de CEO ou lidera pessoas, talvez valha levar uma pergunta para a próxima discussão sobre estrutura, custo ou produtividade, "o que essa decisão exigirá das pessoas para conseguir funcionar durante os próximos anos?" Não durante três semanas, não até fechar o trimestre, mas por tempo suficiente para que essa forma de trabalhar seja realmente sustentável.Porque empresas precisam de lucro, pessoas precisam trabalhar e momentos de pressão continuarão existindo, a discussão não é sobre eliminar nenhuma dessas coisas. É sobre não transformar sofrimento contínuo em exigência não declarada de desempenho.Talvez seja esse o ponto em que Freud ainda tenha muito a nos dizer. Antes de repetir que será necessário "fazer mais com menos," vale compreender exatamente o que estamos retirando da estrutura, o que continuamos esperando dela e quem, no final, terá de absorver essa diferença.Fontes e Referências:World Health Organization (WHO), Mental health at work, 2026JAMA Network, Association of Stress-Related Disorders With Subsequent Autoimmune DiseaseWorld Health Organization (WHO) e International Labour Organization (ILO), Global, regional and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hoursSerasa Experian, indicador de recuperações judiciais, 2025&nbsp;

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CARLOS EDUARDO

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