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Era algo que parecia momentâneo, mas que veio para ficar. Em março de 2020, grande parte das empresas brasileiras se viram forçadas a adotar um modelo de trabalho que para muitas era novidade: o trabalho remoto. Mais de um ano depois, o que era provisório já se tornou normal: a pandemia de Covid-19 perdura e, com ela, a necessidade de adoção de modelos virtuais de gestão.
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Algumas empresas já sinalizaram que vão manter algumas mudanças após a pandemia. Outras, indicam que pretendem adotar um modelo híbrido. Seja qual for a situação da sua empresa, liderar em tempos tão incertos é mais desafiador do que nunca. E por que há tantos desafios?
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Um dos principais problemas que causam os desafios atuais é o distanciamento social e emocional. Para as gerações mais jovens, o trabalho não é mais só a obrigação diária para garantir o sustento. O espaço de trabalho é usado para realização pessoal e para criar conexões sociais.
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Uma pesquisa de 2019 da startup Comparably com 33 mil profissionais mostrou que 50% das pessoas com mais de 50 anos relatam ter um melhor amigo no trabalho. Já em faixas etárias mais baixas, como de 18 a 30 anos, 62% relatam a mesma experiência. O ser humano é um ser social e não adianta tentar colocar trabalho e vida pessoal em saquinhos completamente distintos. Porém, é preciso saber integrar esses dois lados de maneira saudável.
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<h2>Os impactos da distância social e emocional</h2>
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Podemos concluir que o momento atual tem impactos que vão muito além da vida profissional. O funcionário sente solidão. Durante o trabalho, a comunicação diminui e as pessoas se tornam cada vez mais indivíduos realizando tarefas isoladas e cada vez menos se sentem como equipes. Uma das consequências disso é a falta de visibilidade dos resultados do grupo.
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Quando alguém não sabe o que os demais estão fazendo, principalmente em um momento em que esse alguém se sente fazendo bastante coisa, uma reação natural é achar que o outro não está sendo tão produtivo como deveria. Esse sentimento causa uma reação em cadeia preocupante: o indivíduo pode deixar de confiar em seus companheiros e acreditar que só o trabalho dele está sendo útil.
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O próximo passo dessa reação é a desmotivação. Há um pensamento latente: &#8220;Só eu me esforço e os outros não fazem nada. Para que vou me esforçar sozinho?&#8220;. Pior do que apontar o dedo e julgar os outros é não se preocupar nem um pouco. O funcionário que estava descontente com a equipe e de repente para de questionar pode também ter parado de produzir. Ele já não se importa mais com os outros nem com a empresa, e essa desatenção leva a uma queda significativa dos resultados.
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É importante dizer que essa sequência não acontece apenas durante a pandemia. Mas o isolamento do momento aumenta muito as chances de isso ocorrer. O que podemos fazer então, como líderes, para evitar esse problema?
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<h2>Dica #1: incentive comportamentos saudáveis</h2>
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Duas palavras importantes para o momento: assincronia e empatia. Elas descrevem dois comportamentos que os líderes devem ter mais do que nunca e que devem incentivar sua equipe a ter também.
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<h2>Assincronia</h2>
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Assincronia significa não estar ao mesmo tempo, não ser instantâneo ou concomitante. Nesse momento, precisamos mais do que nunca entender que o &#8220;não&#8221; existe. Seja ele um &#8220;não agora&#8221; ou um &#8220;isso é inviável&#8221;, é preciso que ele exista sem represálias e que sirva para gerar debates e melhorias sobre a rotina de trabalho.
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No trabalho remoto, precisamos saber e lembrar que as pessoas não estão disponíveis o tempo todo, nem necessariamente ao mesmo tempo. Afinal, uma das principais vantagens utilizadas para vender esse modelo é a flexibilidade. Logo, precisamos garantir que ela exista!
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O home office permite que você mescle mais a sua rotina pessoal e profissional. É possível adicionar um momento de relaxamento, exercícios ou de cuidados pessoais no meio da jornada de trabalho para quebrá-la. Inclusive, há estudos que mostram que pausas ajudam a diminuir o cansaço e manter a produtividade. Porém, esses intervalos precisam realmente ser pausas para funcionarem. Há limite entre o profissional e o pessoal!
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Como fazer a assincronia acontecer? O caminho é claro: tenha um alinhamento da equipe constante e compartilhado. Tenha combinados sobre avaliação de urgência e criticidade das demandas. E determinem como agir em cada caso. Se for algo realmente urgente, talvez você precise agir rápido e ligar para a pessoa pelo celular ou mesmo mandar um WhatsApp. Mas se não for, utilize o canal de comunicação interna da empresa, ou mande um e-mail e deixe a pessoa responder no tempo dela.
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<h2>Empatia</h2>
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Agora, o seu funcionário não está mais em um espaço totalmente dedicado ao trabalho. Pense que cada pessoa está na sua casa, convivendo com as demais pessoas que moram com ela. Esse ambiente pode ter conversa de fundo, choro de criança, latido de cachorro, conexão ruim e tantas outras coisas.
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Uma pesquisa da Mindsight com 1.294 profissionais constatou que 44% dos que estão trabalhando em casa relatam estar passando algum nível de dificuldade para conciliar a vida profissional e pessoal. Dos 91% que disseram não morar sozinhos, 27% afirmaram que as relações dentro de casa pioraram com a pandemia.
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Portanto, empatia é a palavra-chave nesse momento. Coloque-se no lugar do outro e entenda: essa pessoa está dando o seu melhor para equilibrar todos os pratos que tem na mão. Se uma reunião for difícil por interferências externas e o assunto puder esperar, tenha empatia e remarque numa boa. Se não, busque uma alternativa para se falarem com mais tranquilidade.
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Outro ponto importante é respeitar o jeito das pessoas e os horários de produtividade. Talvez para uma mãe, o horário da manhã, em que os filhos estão acordando, tomando café e se preparando para começar os estudos seja mais complicado. Ou talvez você tenha na sua equipe um desenvolvedor que funcione melhor programando pela noite. Como líder, o seu papel é conhecer a situação de cada um para unir esforços da forma que for mais produtiva para todos.
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<h2>Dica #2: a comunicação é a sua melhor amiga</h2>
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Como falei no começo, o primeiro passo para cair nas armadilhas da distância social e emocional é a falta de comunicação e a solidão. Para isso não acontecer, comunique bastante. Mas sempre de maneira inteligente.
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Tudo que for importante e útil para a sua equipe, você deve compartilhar. O que for detalhe que não vai agregar ao trabalho de ninguém, evite. Às vezes comunicar demais também é um problema, pois é tanta informação que as pessoas não conseguem absorver tudo. Portanto, saiba o que é útil e compartilhe sempre.
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Combine as preferências. Se você tem uma equipe trabalhando assincronicamente, é importante que um conheça a rotina do outro, e que eventualmente existam combinados sobre momentos em que a pessoa prefere ficar mais quieta para ser mais produtiva ou períodos em que ela não vai trabalhar.
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Deixe claro como as pessoas podem te acessar, e entenda como e quando elas preferem ser acessadas. Tenha empatia com as preferências das pessoas. Incentive que elas compartilhem essas preferências com os demais da equipe.
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Mais do que isso, não fale só de trabalho. Fale da vida! Lembra aquele momento do cafezinho que existia no trabalho presencial? Não o deixe morrer! Como já falamos, o trabalho é também um espaço social, e a falta desse contato é outro ponto que contribui para a distância percebida. Você trabalha com outras pessoas, não com robôs. Garanta que todos se sintam seres humanos no trabalho!
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<h2>Dica #3: repense as rotinas para o mundo virtual</h2>
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Uma das coisas mais comuns de acontecer é um líder pegar a rotina que ele tocava com a equipe presencialmente e replicar virtualmente. E isso é um problema, porque esses dois modelos de trabalho são completamente diferentes.
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Veja um exemplo: vamos supor que eu sou um líder da equipe de vendas e, presencialmente, a rotina que seguíamos incluía uma reunião de planejamento e forecast na segunda de manhã, uma daily de 15 minutos no final do dia para bater novas vendas e uma reunião rápida de 30 minutos na sexta-feira, para monitoramento das metas. Veio a pandemia e agora todas essas reuniões são virtuais
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Qual o problema desse exemplo? O problema é que a realidade não é mais a mesma. Antes, os vendedores da equipe iam às ruas, tinham reuniões presenciais, trocavam técnicas de venda no dia a dia, ouviam um o pitch do outro. Agora, eles passam o dia fazendo reuniões virtuais com os clientes, ouvindo o próprio pitch repetidas vezes e passam horas e horas na frente de uma tela, sem mudar de ambiente.
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Para começar, a intensa jornada de reuniões pode causar problemas por si só. Uma reunião virtual gera uma sobrecarga não-verbal muito maior que a presencial. Estamos o tempo todo preocupados em mostrar presença, em fazer gestos que nos ajudem a nos expressar, sendo que antes usávamos o corpo inteiro para isso. Nos vemos na tela e nos preocupamos com a autoimagem mais do que nunca. Sorrimos demais, falamos alto demais. Isso tudo causa um fenômeno que cientistas da Universidade de Stanford nomearam como &#8220;fadiga de Zoom&#8221;, e que está sendo estudado cada vez mais.
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Como se não bastassem os efeitos do cansaço virtual, não estamos tendo as trocas que antes tínhamos. E isso causa uma queda na produtividade. Que tal dar um passo atrás e repensar a rotina? Afinal, o objetivo dessa equipe não é fazer forecast, daily e monitoramento de metas. O objetivo dessa equipe é vender.
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E o que leva essas pessoas a vender melhor? Pode ser que o forecast e as atualizações de novas vendas virem responsabilidade de uma pessoa, que coleta as informações e divulga por e-mail ou canal de comunicação interno. A daily pode deixar de existir e a reunião de planejamento de segunda pode virar uma reunião de troca de boas práticas.
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O importante é lembrar sempre que a sua equipe não nasceu grudada na rotina e que a rotina só existe para ser uma facilitadora dos resultados da empresa. Seja qual for a sua área de atuação ou mercado, dê um passo atrás e repense a rotina. Mesmo que você chegue à conclusão de que ela se manterá, pelo menos você terá feito um exercício que te ajuda a relembrar por que aqueles rituais existem.
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<h2>Dica #4: faça um contrato social com a equipe</h2>
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Ao longo desse texto, falei sobre várias coisas que precisam ser combinadas, estar claras ou formalizadas. É importante ressaltar que esse combinado precisa ser feito com a equipe, e não partir apenas do líder. Por isso proponho a criação de um contrato social.
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Na filosofia, o conceito de contrato social surgiu como um instrumento que levaria a humanidade a sair de um estado natural de desorganização e falta de entendimento entre as pessoas para um momento em que um conjunto de regras guiaria uma convivência mais harmônica entre todos.
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Justamente o que estamos buscando com todas essas dicas é a construção de um ambiente harmônico de trabalho. Portanto, vamos aos passos para a criação do contrato.
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O contrato deve conter comportamentos que são aceitáveis ou não. Lembre os da dica #1 na hora de debater sobre esse ponto. Todas as formas de comunicação, que cada um e que o grupo prefere, também devem estar contidas nele, como falamos na dica #2. Além disso tudo, uma parte essencial do contrato será sobre a rotina, as reuniões e os rituais daquele time, conforme a dica #3.
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Deixe o brainstorming fluir. O seu acordo deve conter regras sobre reuniões, comportamentos inaceitáveis, expectativas de entregas e comprometimento, formas de compartilhamento de conhecimento. O respeito à opinião de todos é essencial para um contrato que todos poderão chamar de seu e não terão problemas em seguir.
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Recomendo combinar inclusive as &#8220;punições&#8221;. Por exemplo, se alguém chega mais do que 10 minutos atrasado em uma reunião, pode ficar combinado que irá pagar algo para a equipe ou será responsável por alguma atividade operacional chata, mas necessária naquela área.
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O contrato não deve ser uma burocracia, mas sim, um conjunto de acordos que, uma vez claro para todos, irá garantir uma equipe mais produtiva e harmônica no trabalho remoto, evitando principalmente o distanciamento social e emocional e todas suas consequências.
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Afinal, como líderes, não podemos deixar que o momento seja um impedimento para os resultados da empresa e a satisfação da equipe. Liderar também é saber lidar com qualquer adversidade do momento em prol do melhor para seu time.
* Thaylan Toth é fundador e CEO da Mindsight.

Trabalho remoto: 4 dicas para liderar equipes virtuais

A expansão do home office exige repensar as dinâmicas profissionais a distância

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Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Em sua 12ª edição, evento da Gomes de Matos coloca estratégia, governança, inovação, pessoas e inteligência artificial no centro das discussões sobre como empresas podem se preparar para 2027



Em um cenário marcado por incertezas políticas, eleitorais e econômicas, a capacidade de tomar decisões de longo prazo tende a ganhar ainda mais peso para empresas que desejam crescer com consistência. É a partir dessa discussão que o Fórum Novo Mercado 2026 – A Arquitetura do Sucesso, promovido pelo GM Group/Gomes de Matos Consultoria, reunirá cerca de mil líderes nos dias 23 e 24 de setembro, no Teatro RioMar Fortaleza.



Em sua 12ª edição, o encontro propõe uma reflexão sobre como empresas podem construir estruturas mais preparadas para atravessar as incertezas de 2027 e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de expansão em períodos de maior instabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento passa por diferentes pilares</h2>



A programação foi estruturada em torno de temas que impactam diretamente a capacidade de crescimento dos negócios, entre eles marketing, estratégia, governança, cultura, pessoas, vendas, inovação e inteligência artificial.



A proposta do evento é ir além de tendências isoladas e discutir como esses elementos podem funcionar de forma integrada dentro das empresas.



A tese central é que períodos de maior incerteza também podem abrir espaço para organizações com maior clareza estratégica, processos mais maduros e melhor capacidade de execução.



“2027 não precisa ser um ano para as empresas terem medo. Pode ser um dos melhores anos para crescer. Em momentos de incerteza, muita gente paralisa investimentos, posterga decisões e passa a administrar apenas o curto prazo. É justamente aí que surgem oportunidades para quem chega preparado. A nossa provocação no Fórum é: enquanto seus concorrentes estiverem esperando o cenário ficar mais claro, o que você estará construindo? As empresas que tiverem estratégia, pessoas, processos e capacidade de execução podem sair desse período muito mais fortes do que entraram”, afirma Eduardo Hamdan, VP da Gomes de Matos e idealizador do Fórum Novo Mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Evento acompanha momento de transição da Gomes de Matos</h2>



A participação de Hamdan também acontece em um momento de transformação dentro da própria companhia.



A Gomes de Matos passa por um processo de sucessão conduzido pelo fundador Eduardo Gomes de Matos, que prepara a transição do comando para uma nova geração de lideranças.



Nesse contexto, temas como governança, continuidade, construção de legado e preparação de lideranças ganham ainda mais espaço dentro da programação.



<h2 class="wp-block-heading">Fórum já reuniu mais de 10 mil participantes</h2>



Ao longo de 12 edições, o Fórum Novo Mercado acumulou mais de 10 mil participantes, mil empresas e 30 mil conexões, além de registrar NPS superior a 90.



Em 2026, o evento amplia essa proposta ao reunir empresários e especialistas com experiências em diferentes áreas de crescimento e gestão.



Entre os principais nomes confirmados está José Salibi Neto, cofundador da HSM, coautor de dez livros e referência em gestão e inovação. Ele será responsável pelo workshop exclusivo de abertura, no dia 22 de setembro.



<h2 class="wp-block-heading">Nelson Lins e Rodrigo Carvalho estão entre os convidados</h2>



Outro nome da programação é Nelson Lins, cofundador da Selfit e fundador da Face Doctor, rede de clínicas de estética premium que conta atualmente com cerca de 150 unidades e avança em seu processo de internacionalização.



A programação também terá Rodrigo Carvalho, cofundador e Co-CEO da Positive Company, grupo responsável por marcas como A Tal da Castanha e Plant Power. A companhia cresceu 12 vezes e tem como meta alcançar R$ 1 bilhão em faturamento até 2030.



Já Allan Barros, fundador do Aceleraí, participa das discussões sobre marketing, construção de marcas e crescimento. Ao longo de sua trajetória, o executivo já impactou mais de 11,5 mil pequenas e médias empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças cearenses também ganham espaço</h2>



O empreendedorismo local terá destaque no painel “Construtores de Legados com Líderes Cearenses”.



A conversa reunirá João Fiúza, diretor-presidente da Diagonal Empreendimentos e Engenharia, e Beto Studart, diretor-presidente das empresas BSPAR.



O painel discutirá trajetórias empresariais, construção de legado e os desafios de liderar negócios a partir do Ceará, conectando experiências regionais às transformações que afetam empresas em todo o país.



Entre os representantes da própria Gomes de Matos estão ainda o fundador Eduardo Gomes de Matos, além de Arthur Lídio, Guilherme Pequeno e outros executivos, conselheiros e especialistas convidados.



<h2 class="wp-block-heading">Programação soma 16 horas de conteúdo</h2>



As atividades começam em 22 de setembro com o workshop exclusivo de José Salibi Neto.



Nos dias 23 e 24, o Fórum concentra 16 horas de conteúdo, além de três horas destinadas à feira de negócios, networking e experiências na área VIP.



No primeiro dia, os participantes também terão acesso a um jantar de NetBusiness com palestrantes e convidados.



A estrutura acompanha uma mudança no comportamento das lideranças. Decisões relacionadas a tecnologia, pessoas, investimentos e expansão precisam ser tomadas em ciclos cada vez mais rápidos, o que aumenta a necessidade de distinguir tendências relevantes de movimentos passageiros.



<h2 class="wp-block-heading">“Arquitetura do Sucesso” conecta estratégia e execução</h2>



É nesse contexto que o conceito de “arquitetura” orienta a edição de 2026.



Em vez de apostar em uma única solução para crescimento, o Fórum propõe discutir como diferentes elementos precisam funcionar de forma coordenada dentro das organizações.



“Quando criamos o Fórum, nossa ambição nunca foi fazer apenas mais um evento de palestras. Queríamos criar um ambiente onde o empresário pudesse sair diferente de como entrou: com novas perguntas, novas conexões e, principalmente, decisões melhores para o seu negócio. Depois de 12 edições, o Fórum amadureceu junto com o mercado. Em 2026, queremos ir ainda mais longe. A Arquitetura do Sucesso representa exatamente isso: não existe uma única alavanca capaz de construir uma grande empresa. Crescimento sustentável acontece quando estratégia, pessoas, governança, vendas, inovação, tecnologia e execução funcionam como um sistema. Quero que cada empresário saia do Fórum se perguntando: qual parte da arquitetura da minha empresa eu preciso reconstruir agora para estar muito mais forte em 2027?”, completa Eduardo Hamdan.



Com presença consolidada no calendário empresarial de Fortaleza, o Fórum Novo Mercado busca manter a capital cearense como ponto de encontro entre empresários, executivos e lideranças interessadas em antecipar movimentos e discutir os próximos ciclos do mercado.

Fórum Novo Mercado 2026 reúne cerca de mil líderes em Fortaleza para discutir estratégias de crescimento

Quando presença vira sinônimo de produtividade, fazer uma tarefa em quatro horas pode valer menos do que passar oito horas parecendo ocupado



Dois profissionais recebem a mesma tarefa.



O primeiro termina às 15h.



O segundo passa o restante do expediente trabalhando nela, envia mensagens às 19h e entrega o resultado à noite.



Se a qualidade for semelhante, quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, o segundo funcionário deixa sinais muito mais visíveis de esforço.



O primeiro enfrenta uma situação curiosa: como terminou cedo, provavelmente receberá outra tarefa.



A recompensa pela eficiência acaba sendo mais trabalho.



Essa lógica conversa diretamente com uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações são influenciadas por referências e sinais contextuais, mesmo quando acreditamos estar julgando situações de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro enxerga esforço com mais facilidade do que eficiência</h2>



Resultados nem sempre são fáceis de observar.



Esforço, sim.



Uma pessoa permanece conectada até tarde. Responde rapidamente no grupo. Participa de muitas reuniões. Produz documentos extensos.



Tudo isso deixa rastros.



Já um profissional que automatizou uma tarefa de três horas e agora a executa em 20 minutos produz um sinal visualmente menos impressionante.



Ele parece ter feito menos.



Mas justamente aí mora a distorção: tempo gasto e valor produzido não são necessariamente a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência começa a esconder a si mesma</h2>



Imagine alguém que percebe que entregar rapidamente significa ganhar imediatamente uma nova demanda.



Depois de algumas semanas, esse profissional aprende o funcionamento informal da empresa.



Não existe grande vantagem em terminar às 15h.



É melhor revisar mais uma vez.



Responder algumas mensagens.



Esperar um pouco antes de comunicar que terminou.



O incentivo deixou de ser produzir da melhor maneira possível e passou a ser administrar a aparência de ocupação.



Para quem quiser aprofundar como referências, incentivos e contexto influenciam comportamentos aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que sai às 17h também merece atenção</h2>



Não necessariamente porque esteja fazendo pouco.



Talvez ele tenha organizado melhor o trabalho.



Talvez tenha eliminado etapas desnecessárias, criado automações ou simplesmente desenvolvido tanta experiência que já não precisa das mesmas oito horas para produzir o que antes levava dez.



O Playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução a algumas das provocações de Dan Ariely e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Empresas que premiam esforço visível acabam ensinando seus profissionais a demonstrar esforço.



E um funcionário realmente eficiente aprende rápido que terminar às 15h só vale a pena quando ninguém percebe.

Os melhores profissionais da sua empresa talvez estejam sendo punidos por terminar o trabalho cedo

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Trabalho remoto: 4 dicas para liderar equipes virtuais

Thaylan Toth* (Administradores.com)

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