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Era algo que parecia momentâneo, mas que veio para ficar. Em março de 2020, grande parte das empresas brasileiras se viram forçadas a adotar um modelo de trabalho que para muitas era novidade: o trabalho remoto. Mais de um ano depois, o que era provisório já se tornou normal: a pandemia de Covid-19 perdura e, com ela, a necessidade de adoção de modelos virtuais de gestão.
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Algumas empresas já sinalizaram que vão manter algumas mudanças após a pandemia. Outras, indicam que pretendem adotar um modelo híbrido. Seja qual for a situação da sua empresa, liderar em tempos tão incertos é mais desafiador do que nunca. E por que há tantos desafios?
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Um dos principais problemas que causam os desafios atuais é o distanciamento social e emocional. Para as gerações mais jovens, o trabalho não é mais só a obrigação diária para garantir o sustento. O espaço de trabalho é usado para realização pessoal e para criar conexões sociais.
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Uma pesquisa de 2019 da startup Comparably com 33 mil profissionais mostrou que 50% das pessoas com mais de 50 anos relatam ter um melhor amigo no trabalho. Já em faixas etárias mais baixas, como de 18 a 30 anos, 62% relatam a mesma experiência. O ser humano é um ser social e não adianta tentar colocar trabalho e vida pessoal em saquinhos completamente distintos. Porém, é preciso saber integrar esses dois lados de maneira saudável.
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<h2>Os impactos da distância social e emocional</h2>
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Podemos concluir que o momento atual tem impactos que vão muito além da vida profissional. O funcionário sente solidão. Durante o trabalho, a comunicação diminui e as pessoas se tornam cada vez mais indivíduos realizando tarefas isoladas e cada vez menos se sentem como equipes. Uma das consequências disso é a falta de visibilidade dos resultados do grupo.
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Quando alguém não sabe o que os demais estão fazendo, principalmente em um momento em que esse alguém se sente fazendo bastante coisa, uma reação natural é achar que o outro não está sendo tão produtivo como deveria. Esse sentimento causa uma reação em cadeia preocupante: o indivíduo pode deixar de confiar em seus companheiros e acreditar que só o trabalho dele está sendo útil.
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O próximo passo dessa reação é a desmotivação. Há um pensamento latente: &#8220;Só eu me esforço e os outros não fazem nada. Para que vou me esforçar sozinho?&#8220;. Pior do que apontar o dedo e julgar os outros é não se preocupar nem um pouco. O funcionário que estava descontente com a equipe e de repente para de questionar pode também ter parado de produzir. Ele já não se importa mais com os outros nem com a empresa, e essa desatenção leva a uma queda significativa dos resultados.
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É importante dizer que essa sequência não acontece apenas durante a pandemia. Mas o isolamento do momento aumenta muito as chances de isso ocorrer. O que podemos fazer então, como líderes, para evitar esse problema?
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<h2>Dica #1: incentive comportamentos saudáveis</h2>
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Duas palavras importantes para o momento: assincronia e empatia. Elas descrevem dois comportamentos que os líderes devem ter mais do que nunca e que devem incentivar sua equipe a ter também.
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<h2>Assincronia</h2>
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Assincronia significa não estar ao mesmo tempo, não ser instantâneo ou concomitante. Nesse momento, precisamos mais do que nunca entender que o &#8220;não&#8221; existe. Seja ele um &#8220;não agora&#8221; ou um &#8220;isso é inviável&#8221;, é preciso que ele exista sem represálias e que sirva para gerar debates e melhorias sobre a rotina de trabalho.
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No trabalho remoto, precisamos saber e lembrar que as pessoas não estão disponíveis o tempo todo, nem necessariamente ao mesmo tempo. Afinal, uma das principais vantagens utilizadas para vender esse modelo é a flexibilidade. Logo, precisamos garantir que ela exista!
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O home office permite que você mescle mais a sua rotina pessoal e profissional. É possível adicionar um momento de relaxamento, exercícios ou de cuidados pessoais no meio da jornada de trabalho para quebrá-la. Inclusive, há estudos que mostram que pausas ajudam a diminuir o cansaço e manter a produtividade. Porém, esses intervalos precisam realmente ser pausas para funcionarem. Há limite entre o profissional e o pessoal!
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Como fazer a assincronia acontecer? O caminho é claro: tenha um alinhamento da equipe constante e compartilhado. Tenha combinados sobre avaliação de urgência e criticidade das demandas. E determinem como agir em cada caso. Se for algo realmente urgente, talvez você precise agir rápido e ligar para a pessoa pelo celular ou mesmo mandar um WhatsApp. Mas se não for, utilize o canal de comunicação interna da empresa, ou mande um e-mail e deixe a pessoa responder no tempo dela.
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<h2>Empatia</h2>
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Agora, o seu funcionário não está mais em um espaço totalmente dedicado ao trabalho. Pense que cada pessoa está na sua casa, convivendo com as demais pessoas que moram com ela. Esse ambiente pode ter conversa de fundo, choro de criança, latido de cachorro, conexão ruim e tantas outras coisas.
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Uma pesquisa da Mindsight com 1.294 profissionais constatou que 44% dos que estão trabalhando em casa relatam estar passando algum nível de dificuldade para conciliar a vida profissional e pessoal. Dos 91% que disseram não morar sozinhos, 27% afirmaram que as relações dentro de casa pioraram com a pandemia.
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Portanto, empatia é a palavra-chave nesse momento. Coloque-se no lugar do outro e entenda: essa pessoa está dando o seu melhor para equilibrar todos os pratos que tem na mão. Se uma reunião for difícil por interferências externas e o assunto puder esperar, tenha empatia e remarque numa boa. Se não, busque uma alternativa para se falarem com mais tranquilidade.
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Outro ponto importante é respeitar o jeito das pessoas e os horários de produtividade. Talvez para uma mãe, o horário da manhã, em que os filhos estão acordando, tomando café e se preparando para começar os estudos seja mais complicado. Ou talvez você tenha na sua equipe um desenvolvedor que funcione melhor programando pela noite. Como líder, o seu papel é conhecer a situação de cada um para unir esforços da forma que for mais produtiva para todos.
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<h2>Dica #2: a comunicação é a sua melhor amiga</h2>
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Como falei no começo, o primeiro passo para cair nas armadilhas da distância social e emocional é a falta de comunicação e a solidão. Para isso não acontecer, comunique bastante. Mas sempre de maneira inteligente.
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Tudo que for importante e útil para a sua equipe, você deve compartilhar. O que for detalhe que não vai agregar ao trabalho de ninguém, evite. Às vezes comunicar demais também é um problema, pois é tanta informação que as pessoas não conseguem absorver tudo. Portanto, saiba o que é útil e compartilhe sempre.
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Combine as preferências. Se você tem uma equipe trabalhando assincronicamente, é importante que um conheça a rotina do outro, e que eventualmente existam combinados sobre momentos em que a pessoa prefere ficar mais quieta para ser mais produtiva ou períodos em que ela não vai trabalhar.
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Deixe claro como as pessoas podem te acessar, e entenda como e quando elas preferem ser acessadas. Tenha empatia com as preferências das pessoas. Incentive que elas compartilhem essas preferências com os demais da equipe.
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Mais do que isso, não fale só de trabalho. Fale da vida! Lembra aquele momento do cafezinho que existia no trabalho presencial? Não o deixe morrer! Como já falamos, o trabalho é também um espaço social, e a falta desse contato é outro ponto que contribui para a distância percebida. Você trabalha com outras pessoas, não com robôs. Garanta que todos se sintam seres humanos no trabalho!
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<h2>Dica #3: repense as rotinas para o mundo virtual</h2>
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Uma das coisas mais comuns de acontecer é um líder pegar a rotina que ele tocava com a equipe presencialmente e replicar virtualmente. E isso é um problema, porque esses dois modelos de trabalho são completamente diferentes.
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Veja um exemplo: vamos supor que eu sou um líder da equipe de vendas e, presencialmente, a rotina que seguíamos incluía uma reunião de planejamento e forecast na segunda de manhã, uma daily de 15 minutos no final do dia para bater novas vendas e uma reunião rápida de 30 minutos na sexta-feira, para monitoramento das metas. Veio a pandemia e agora todas essas reuniões são virtuais
&#13;
Qual o problema desse exemplo? O problema é que a realidade não é mais a mesma. Antes, os vendedores da equipe iam às ruas, tinham reuniões presenciais, trocavam técnicas de venda no dia a dia, ouviam um o pitch do outro. Agora, eles passam o dia fazendo reuniões virtuais com os clientes, ouvindo o próprio pitch repetidas vezes e passam horas e horas na frente de uma tela, sem mudar de ambiente.
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Para começar, a intensa jornada de reuniões pode causar problemas por si só. Uma reunião virtual gera uma sobrecarga não-verbal muito maior que a presencial. Estamos o tempo todo preocupados em mostrar presença, em fazer gestos que nos ajudem a nos expressar, sendo que antes usávamos o corpo inteiro para isso. Nos vemos na tela e nos preocupamos com a autoimagem mais do que nunca. Sorrimos demais, falamos alto demais. Isso tudo causa um fenômeno que cientistas da Universidade de Stanford nomearam como &#8220;fadiga de Zoom&#8221;, e que está sendo estudado cada vez mais.
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Como se não bastassem os efeitos do cansaço virtual, não estamos tendo as trocas que antes tínhamos. E isso causa uma queda na produtividade. Que tal dar um passo atrás e repensar a rotina? Afinal, o objetivo dessa equipe não é fazer forecast, daily e monitoramento de metas. O objetivo dessa equipe é vender.
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E o que leva essas pessoas a vender melhor? Pode ser que o forecast e as atualizações de novas vendas virem responsabilidade de uma pessoa, que coleta as informações e divulga por e-mail ou canal de comunicação interno. A daily pode deixar de existir e a reunião de planejamento de segunda pode virar uma reunião de troca de boas práticas.
&#13;
O importante é lembrar sempre que a sua equipe não nasceu grudada na rotina e que a rotina só existe para ser uma facilitadora dos resultados da empresa. Seja qual for a sua área de atuação ou mercado, dê um passo atrás e repense a rotina. Mesmo que você chegue à conclusão de que ela se manterá, pelo menos você terá feito um exercício que te ajuda a relembrar por que aqueles rituais existem.
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<h2>Dica #4: faça um contrato social com a equipe</h2>
&#13;
Ao longo desse texto, falei sobre várias coisas que precisam ser combinadas, estar claras ou formalizadas. É importante ressaltar que esse combinado precisa ser feito com a equipe, e não partir apenas do líder. Por isso proponho a criação de um contrato social.
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Na filosofia, o conceito de contrato social surgiu como um instrumento que levaria a humanidade a sair de um estado natural de desorganização e falta de entendimento entre as pessoas para um momento em que um conjunto de regras guiaria uma convivência mais harmônica entre todos.
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Justamente o que estamos buscando com todas essas dicas é a construção de um ambiente harmônico de trabalho. Portanto, vamos aos passos para a criação do contrato.
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O contrato deve conter comportamentos que são aceitáveis ou não. Lembre os da dica #1 na hora de debater sobre esse ponto. Todas as formas de comunicação, que cada um e que o grupo prefere, também devem estar contidas nele, como falamos na dica #2. Além disso tudo, uma parte essencial do contrato será sobre a rotina, as reuniões e os rituais daquele time, conforme a dica #3.
&#13;
Deixe o brainstorming fluir. O seu acordo deve conter regras sobre reuniões, comportamentos inaceitáveis, expectativas de entregas e comprometimento, formas de compartilhamento de conhecimento. O respeito à opinião de todos é essencial para um contrato que todos poderão chamar de seu e não terão problemas em seguir.
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Recomendo combinar inclusive as &#8220;punições&#8221;. Por exemplo, se alguém chega mais do que 10 minutos atrasado em uma reunião, pode ficar combinado que irá pagar algo para a equipe ou será responsável por alguma atividade operacional chata, mas necessária naquela área.
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O contrato não deve ser uma burocracia, mas sim, um conjunto de acordos que, uma vez claro para todos, irá garantir uma equipe mais produtiva e harmônica no trabalho remoto, evitando principalmente o distanciamento social e emocional e todas suas consequências.
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Afinal, como líderes, não podemos deixar que o momento seja um impedimento para os resultados da empresa e a satisfação da equipe. Liderar também é saber lidar com qualquer adversidade do momento em prol do melhor para seu time.
* Thaylan Toth é fundador e CEO da Mindsight.

Trabalho remoto: 4 dicas para liderar equipes virtuais

A expansão do home office exige repensar as dinâmicas profissionais a distância

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Quando uma empresa perde um grande cliente, um projeto fracassa ou uma crise inesperada surge, a tendência natural é concentrar toda a atenção no obstáculo.



O problema passa a dominar reuniões, decisões e preocupações.



Mas Ryan Holiday propõe uma perspectiva diferente em <a href="https://link.amazon/B04GQj4kZ">O Obstáculo é o Caminho</a>. Inspirado na filosofia estoica, o autor argumenta que acontecimentos não determinam, por si só, os resultados que alcançamos. O fator decisivo costuma ser a maneira como interpretamos e respondemos a esses acontecimentos.



Essa ideia, embora tenha origem em uma tradição filosófica com mais de dois mil anos, continua extremamente atual em um ambiente de negócios marcado por mudanças constantes.



<h2 class="wp-block-heading">Entre o fato e a reação existe uma escolha</h2>



Segundo Holiday, uma das principais contribuições do estoicismo é separar aquilo que podemos controlar daquilo que está completamente fora do nosso alcance.



Crises econômicas.



Mudanças regulatórias.



Decisões de concorrentes.



Oscilações do mercado.



Boa parte desses fatores não depende da vontade de um gestor.



Entretanto, a resposta da organização diante desses acontecimentos continua sendo uma escolha.



Essa distinção reduz a tendência de desperdiçar energia tentando controlar o incontrolável.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto sobre a liderança</h2>



No ambiente corporativo, duas empresas podem enfrentar exatamente a mesma dificuldade.



Uma reage com desespero.



A outra reorganiza prioridades, adapta processos e identifica novas oportunidades.



A diferença não está apenas na gravidade do problema.



Está na qualidade da resposta construída pela liderança.



É justamente esse processo que Holiday procura desenvolver ao longo do livro.



<h2 class="wp-block-heading">A percepção influencia decisões</h2>



Quando um obstáculo é interpretado apenas como ameaça, decisões tendem a ser mais impulsivas.



Quando passa a ser visto também como fonte de informação e aprendizado, surgem alternativas que antes pareciam invisíveis.



Isso não elimina o problema.



Mas amplia a capacidade de enfrentá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Uma habilidade para tempos incertos</h2>



Em um contexto marcado por inteligência artificial, transformações tecnológicas e mudanças aceleradas, a capacidade de responder bem às dificuldades tornou-se tão importante quanto a capacidade de evitá-las.



O Obstáculo é o Caminho lembra que, muitas vezes, o diferencial competitivo não está nas circunstâncias.



Está na forma como líderes escolhem reagir a elas.



<a href="https://link.amazon/B04GQj4kZ">Clique aqui e compre o livro O Obstáculo é o Caminho, de Ryan Holiday.</a>

A forma como você interpreta um problema pode ser mais importante do que o próprio problema, diz Ryan Holiday

Poucos conceitos aparecem tanto nos discursos corporativos quanto confiança.



Empresas afirmam valorizar relações de confiança.



Líderes desejam equipes confiáveis.



Colaboradores esperam confiar em seus gestores.



Mas como essa confiança realmente é construída?



Em <a href="https://link.amazon/B0baCawBg">A Coragem de Liderar</a>, Brené Brown propõe uma resposta bastante objetiva.



Segundo a autora, confiança não nasce de grandes discursos nem de momentos extraordinários.



Ela é resultado de pequenas atitudes repetidas diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas ações, grandes consequências</h2>



Cumprir uma promessa.



Respeitar um compromisso.



Reconhecer um erro.



Dar crédito pelo trabalho realizado.



Manter confidencialidade.



Esses comportamentos parecem simples.



Entretanto, são justamente eles que fortalecem a percepção de confiança ao longo do tempo.



Da mesma forma, pequenas incoerências também produzem efeito contrário.



Promessas não cumpridas.



Mudanças constantes de posicionamento.



Falta de transparência.



Esses comportamentos reduzem gradualmente a credibilidade da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança influencia desempenho</h2>



Quando profissionais confiam em seus líderes, tendem a compartilhar problemas mais rapidamente.



Pedem ajuda.



Apresentam ideias.



Questionam decisões.



Assumem responsabilidades.



Tudo isso favorece aprendizado e inovação.



Já ambientes marcados pela desconfiança costumam produzir silêncio.



As pessoas evitam conflitos.



Escondem dificuldades.



Protegem a própria imagem.



E organizações deixam de aprender.



<h2 class="wp-block-heading">A coerência como diferencial</h2>



Brown mostra que confiança depende muito mais da coerência entre discurso e comportamento do que da capacidade de comunicação.



Líderes não são avaliados apenas pelo que dizem.



São avaliados principalmente pelo que fazem.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio para gestores</h2>



Construir confiança exige tempo.



Mas perdê-la pode levar apenas alguns minutos.



Por isso, A Coragem de Liderar convida gestores a observar não apenas grandes decisões, mas também os pequenos comportamentos cotidianos que, acumulados, definem a qualidade das relações dentro das equipes.



<a href="https://link.amazon/B0baCawBg">Clique aqui para comprar o livro A Coragem de Liderar, de Bené Brown.</a>

Confiança não surge por acaso. Ela é construída todos os dias, afirma Brené Brown

Pequenas mudanças na rotina podem reduzir distrações, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade das decisões



Nunca foi tão difícil manter a concentração. Notificações, mensagens instantâneas, reuniões sucessivas, e-mails e redes sociais disputam nossa atenção o tempo inteiro. O resultado é uma sensação constante de estar ocupado, mas nem sempre produtivo.



Estudos sobre produtividade mostram que interrupções frequentes aumentam o tempo necessário para concluir tarefas e elevam a chance de erros. Recuperar o foco, portanto, não depende apenas de força de vontade, mas da criação de hábitos que protejam a atenção ao longo do dia.



Confira sete práticas que podem ajudar.



<h2 class="wp-block-heading">1. Comece o dia pela tarefa mais importante</h2>



Antes de abrir e-mails ou aplicativos de mensagens, identifique qual atividade terá maior impacto no seu dia.



Executar essa tarefa enquanto a mente ainda está descansada reduz a procrastinação e evita que demandas menores consumam toda a energia disponível.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desative notificações durante períodos de concentração</h2>



Cada alerta interrompe o raciocínio e exige um novo esforço para retomar a atividade anterior.



Criar blocos de tempo sem interrupções ajuda a manter o fluxo de trabalho e aumenta significativamente a produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Evite fazer várias tarefas ao mesmo tempo</h2>



Embora o multitarefa pareça eficiente, alternar constantemente entre atividades costuma diminuir a qualidade das entregas.



Concentrar-se em uma tarefa por vez permite decisões mais cuidadosas e reduz o desgaste mental.



Desenvolver foco é uma habilidade que pode ser fortalecida com técnicas e práticas específicas. <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership" type="link" id="https://cursos.administradores.com.br/leadership">O LEADERSHIP: A MASTER CLASS, disponível no Administradores Premium</a>, reúne conteúdos conduzidos por Daniel Goleman e outros especialistas sobre inteligência emocional, gestão da atenção, liderança e alta performance, competências fundamentais para quem deseja produzir mais com equilíbrio.



<h2 class="wp-block-heading">4. Organize o ambiente de trabalho</h2>



Uma mesa desorganizada ou uma área de trabalho digital cheia de arquivos pode gerar distrações desnecessárias.



Manter apenas os materiais relacionados à atividade em execução facilita a concentração e reduz estímulos que desviam a atenção.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça pausas estratégicas</h2>



Permanecer horas seguidas diante da mesma tarefa tende a reduzir a capacidade de concentração.



Pequenas pausas ajudam o cérebro a recuperar energia e permitem retornar ao trabalho com mais clareza. O importante é que esses intervalos sejam planejados e não se transformem em longos períodos de dispersão.



<h2 class="wp-block-heading">6. Defina horários para responder mensagens</h2>



Responder notificações assim que chegam cria um ciclo permanente de interrupções.



Sempre que possível, estabeleça momentos específicos do dia para verificar e-mails e aplicativos de comunicação. Essa simples mudança costuma aumentar significativamente a produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">7. Cuide da energia, não apenas do tempo</h2>



Sono adequado, alimentação equilibrada e momentos de descanso influenciam diretamente a capacidade de manter o foco.



Mesmo a melhor técnica de produtividade perde eficiência quando o cérebro está sobrecarregado ou emocionalmente exausto.



<h2 class="wp-block-heading">Foco também é uma competência de liderança</h2>



Em um ambiente de trabalho repleto de estímulos, proteger a atenção tornou-se uma vantagem competitiva.



Líderes que conseguem manter clareza nas prioridades, administrar distrações e tomar decisões com equilíbrio tendem a conduzir equipes mais produtivas e resilientes.



Para quem deseja desenvolver essas competências, o <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS, disponível no Administradores Premium</a>, oferece uma formação completa sobre liderança, inteligência emocional, influência e gestão de equipes, reunindo alguns dos maiores especialistas do mundo no tema.



A tecnologia continuará criando novas formas de capturar nossa atenção. Justamente por isso, aprender a direcioná-la para aquilo que realmente importa pode ser uma das habilidades mais valiosas para qualquer profissional.

Trabalho remoto: 4 dicas para liderar equipes virtuais

Thaylan Toth* (Administradores.com)

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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