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Se você não trabalha em equipe ou não tem uma comunicação assertiva, saiba que suas chances de ascensão na carreira ficarão reduzidas. É o que revela o levantamento inédito Habilidades 360°, desenvolvido pelo PageGroup, consultoria mundial de recrutamento executivo especializado. De acordo com a pesquisa, entre as habilidades mais requisitadas e valorizadas pelos líderes de grandes empresas da América Latina figuram o trabalho em equipe (47,5%), inteligência emocional (33,8%), comunicação assertiva (28,8%), domínio de um segundo ou terceiro idioma (36,8%) e de análise estatística (32,7%).
Os dados levantados pelo PageGroupe revelam que as habilidades comportamentais receberão ainda mais relevância depois da crise causada pela pandemia, já que são importantes para a evolução dos negócios em momentos de instabilidade. Além disso, ainda segundo o levantamento, competências técnicas transversais &#8211; úteis às diferentes áreas da empresa &#8211; também serão promovidas entre os colaboradores, utilizando como base o pensamento lógico correspondente a uma nova realidade integrada.
Segundo Gil van Delft, presidente do PageGroup no Brasil, as transformações provocadas pela covid-19 estão redesenhando o olhar do mundo do trabalho. &#8220;Gerenciar com a incerteza, adaptar-se rapidamente e entender a mudança como uma constante são os três principais aprendizados que sociedade, organizações e pessoas tiveram que aprender com a pandemia. Então, nunca foi tão importante entender quais as são as habilidades mais demandadas no novo cenário e como recrutar e selecionar esses talentos &#8220;, analisa.
Participaram do levantamento, realizado em setembro deste ano, 3 mil executivos de cargos de alta e média gestão no Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México.
&#13;
<h2>Habilidades mais valorizadas em grandes empresas</h2>
&#13;
Entre as habilidades técnicas mais valorizadas por lideranças de grandes empresas da América Latina estão ser bilíngue ou trilíngue (36,80%); ter domínio de processamento de dados (32,80%) e de análise estatística (32,70%). Já entre as habilidades sociais mais valorizadas, estão o trabalho em equipe (47,50%); a inteligência emocional (33,80%) e a comunicação assertiva (28,80%).
&#8220;Como reflexo da pandemia de covid-19, essas habilidades serão ainda mais reconhecidas, principalmente as que agregam em diferentes áreas e as que se relacionam diretamente ao mundo virtual, já que os novos modelos de trabalho, como o home office, provocaram a digitalização acelerada de diversos segmentos&#8221;, destaca Gil.
<h2>Habilidades mais difíceis de encontrar no mercado de trabalho</h2>
Na avaliação dos executivos pesquisados, 78% disseram que ter equilíbrio entre as competências comportamentais e técnicas seria essencial, já que permite às organizações lidarem melhor com momentos de crise e incerteza. Para 65%, obter melhores resultados econômicos (65%), enquanto 62% avaliam criar sinergias entre as áreas da empresa e 38,8% serem mais inovadoras (38,8%). No entanto, 80% dos executivos respondentes afirmaram que não contratariam um talento que atenda às competências técnicas, mas não às habilidades sociais exigidas.
Entre as habilidades comportamentais mais difíceis de se encontrar no mercado, estão a inteligência emocional (57%); a comunicação assertiva (42%); a resolução de conflitos(38,8%) e a liderança (33%).

Será que você tem as habilidades que serão mais procuradas no mercado de trabalho?

Habilidades comportamentais receberão ainda mais relevância depois da crise causada pela pandemia, já que são importantes para a evolução dos negócios

Será que você tem as habilidades que serão mais procuradas no mercado de trabalho? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

O camisa 10 encerrou uma trajetória de 21 anos pela Argentina ainda capaz de decidir partidas. Nos negócios, preparar uma sucessão antes que uma liderança se torne indispensável também é sinal de força.



Lionel Messi não precisou desaparecer do jogo para entender que um ciclo havia terminado.



Ontem, 6 de outubro, aos 39 anos, ele disputou sua última partida pela seleção argentina. E saiu fazendo exatamente aquilo que fez durante boa parte de sua trajetória: decidindo.



Na vitória por 3 a 0 sobre Benin, no Monumental de Buenos Aires, Messi participou dos três gols, com duas assistências e um gol de pênalti. Encerrou a passagem pela seleção com 208 jogos e 126 gols, depois de 21 anos vestindo a camisa argentina.



É uma despedida esportiva, mas existe nela uma questão bastante empresarial.



O melhor momento para começar uma sucessão não é quando a pessoa mais importante já não consegue entregar.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também têm seus “camisas 10”</h2>



É o fundador que conhece pessoalmente todos os principais clientes.



A executiva que concentra relacionamentos construídos durante décadas.



O diretor que participa de todas as decisões relevantes.



O especialista que domina um processo que ninguém mais entende completamente.



Enquanto essas pessoas continuam entregando resultados extraordinários, a dependência parece uma vantagem.



Até o dia em que elas saem.



A seleção argentina sabia havia anos que Messi não estaria disponível para sempre. Mesmo assim, substituir 21 anos de influência esportiva, técnica e simbólica não significa simplesmente escolher outro jogador para vestir a camisa 10.



Empresas enfrentam um desafio parecido quando confundem substituir uma pessoa com substituir aquilo que aquela pessoa sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Uma sucessão começa antes da despedida</h2>



É aqui que a trajetória de Messi produz uma imagem interessante.



Ele não encerrou seu ciclo isolado em campo. Na própria despedida, serviu Nicolás Otamendi e Nico Paz antes de marcar o último gol. Nico Paz, de 22 anos, inclusive aparece entre os jovens nomes associados ao futuro da Argentina.



Nos negócios, uma transição saudável também exige que conhecimento, autonomia e responsabilidade circulem antes da saída.



Isso significa permitir que outras pessoas conduzam reuniões importantes.



Apresentá-las aos principais relacionamentos.



Documentar decisões e processos.



Distribuir informações que estavam concentradas.



E, principalmente, criar situações nas quais os possíveis sucessores realmente decidam.



Essa discussão encontra uma conexão direta com <a href="https://link.amazon/B01PzojfY">O lado difícil das situações difíceis</a>, de Ben Horowitz. O livro aborda os momentos menos confortáveis da gestão, incluindo decisões para as quais não existe uma fórmula pronta e os desafios de construir organizações que consigam continuar funcionando em circunstâncias difíceis.



Para quem quiser aprofundar essas reflexões, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa algumas das principais lições de O lado difícil das situações difíceis e mostra como elas aparecem em decisões reais de liderança e gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O sucessor não precisa ser uma cópia</h2>



Esse talvez seja o erro mais fácil de cometer.



A Argentina provavelmente não encontrará “outro Messi”.



Também não precisa.



Depois de uma liderança extraordinária, a tentação é procurar alguém com as mesmas características, o mesmo estilo e a mesma capacidade de resolver problemas.



Só que organizações mudam. Equipes mudam. O contexto competitivo muda.



Uma boa sucessão preserva aquilo que continua essencial, mas permite que a próxima geração construa outra maneira de entregar resultados.



O próprio adeus de Messi ajuda a simbolizar essa passagem. Diante de cerca de 85 mil pessoas, ele encerrou uma trajetória que inclui a Copa do Mundo de 2022 e duas Copas América. Na carta publicada depois da partida, afirmou estar convencido de que havia tomado a decisão certa.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. É uma introdução aplicada às experiências e ideias de Horowitz que também pode despertar o interesse pela leitura da obra original.



Messi deixou a Argentina ainda sendo Messi.



Para qualquer organização, conseguir preparar o que vem depois antes que sua principal referência deixe de entregar talvez seja uma das formas mais maduras de encerrar um ciclo.

Messi soube a hora de sair e deixou uma lição que muitas empresas aprendem tarde demais

Receber tarefas mais difíceis nem sempre significa que estão sobrecarregando você. Em alguns momentos, é justamente o sinal de que deixaram de confiar apenas na sua execução e começaram a confiar no seu julgamento



Existe uma mudança profissional que raramente vem acompanhada de anúncio.



Antes, você recebia tarefas.



“Prepare este relatório.”



“Atualize esses números.”



“Envie esta proposta.”



Até que começam a chegar pedidos diferentes:



“Temos este problema. Veja o que você recomenda.”



Agora não existe passo a passo, resposta pronta ou modelo para copiar. Existe apenas uma situação que precisa ser entendida.



Essa passagem da execução para o julgamento também aparece em <a href="https://link.amazon/B01PzojfY">O lado difícil das situações difíceis</a>, de Ben Horowitz. A obra parte justamente dos momentos em que administrar deixa de significar aplicar fórmulas conhecidas e passa a exigir decisões diante de alternativas imperfeitas.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho difícil muda de natureza</h2>



No início da carreira, dificuldade costuma signific complexidade técnica.



Uma planilha maior.



Uma apresentação mais importante.



Uma análise mais profunda.



Com o tempo, outro tipo de dificuldade começa a aparecer: decidir quando existem argumentos razoáveis para caminhos diferentes.



Você precisa recomendar qual projeto priorizar.



Definir como responder a um cliente insatisfeito.



Escolher entre prazo e qualidade.



Apresentar uma solução mesmo sem possuir todas as informações.



Nesse estágio, saber executar continua importante. Mas já não resolve tudo.



<h2 class="wp-block-heading">Parar de perguntar “o que você quer que eu faça?” faz diferença</h2>



Quando o problema é novo, procurar orientação é natural.



Existe, porém, uma forma de levar a dúvida que demonstra um nível diferente de maturidade:



“Analisei três alternativas. Recomendo esta por estes motivos, mas existe este risco.”



O profissional não precisa fingir certeza.



Ele mostra que conseguiu transformar uma situação aberta em possibilidades concretas.



Esse é um dos movimentos que fazem alguém deixar de ser visto apenas como a pessoa que executa bem e começar a ser percebido como alguém capaz de ajudar a decidir o que deveria ser executado.



Para quem quiser explorar melhor os desafios que aparecem quando as respostas deixam de ser óbvias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e aproxima as reflexões de Ben Horowitz de decisões reais enfrentadas no ambiente profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Problemas sem manual também desenvolvem repertório</h2>



No começo, a sensação pode ser desconfortável.



Você demora mais.



Muda de opinião.



Precisa buscar informações.



Às vezes, recomenda um caminho que depois se revela inadequado.



Mas é justamente assim que julgamento profissional começa a ser construído.



O conteúdo relacionado a O lado difícil das situações difíceis também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma entrada para algumas das experiências e ideias discutidas por Horowitz e pode despertar o interesse pelo aprofundamento delas na leitura da obra original.



Receber um problema que ninguém sabe exatamente como resolver parece muito menos confortável do que receber uma tarefa clara. Também costuma ser um sinal bem mais interessante sobre o nível de confiança que começaram a depositar em você.

Quando seu chefe começa a te dar problemas sem solução pronta, sua carreira provavelmente mudou de nível

Uma pequena mudança de linguagem altera a maneira como profissionais interpretam dificuldades, erros e competências que ainda não desenvolveram.



“Eu sou péssimo com números.”



“Não tenho perfil para vender.”



“Apresentação nunca foi meu forte.”



Frases assim parecem apenas descrever a realidade. Mas existe uma diferença importante entre reconhecer uma dificuldade e transformá-la em identidade.



Quando alguém diz “sou ruim nisso”, o problema parece permanente. Quando diz “ainda não sei fazer isso bem”, continua reconhecendo a limitação, mas deixa aberta a possibilidade de desenvolvimento.



Essa relação entre crenças, repetição e comportamento ocupa um espaço central em <a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a>, de Joseph Murphy.



O autor defende que ideias repetidas e incorporadas mentalmente influenciam atitudes e escolhas, uma perspectiva que ganha uma aplicação interessante quando observamos a forma como profissionais descrevem as próprias capacidades.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro começa a procurar provas daquilo que você repete</h2>



Se alguém se considera ruim em apresentações, cada experiência desconfortável reforça a narrativa.



Esqueceu uma informação?



“Eu sabia que não levo jeito.”



Ficou nervoso?



“Está vendo?”



Ao mesmo tempo, pequenas melhorias recebem menos atenção porque não combinam tão bem com a história já construída.



A consequência mais importante aparece depois: a pessoa começa a evitar justamente as situações que poderiam ajudá-la a desenvolver aquela habilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Trocar a frase não substitui o trabalho</h2>



Existe um cuidado fundamental aqui.



Dizer “sou ótimo negociando” não transforma ninguém em bom negociador.



Mudança de linguagem não substitui estudo, prática, feedback e experiência.



O ganho está em outra parte.



“Não sei negociar” consegue virar “ainda estou desenvolvendo minha negociação”.



A segunda versão exige ação.



É possível praticar, estudar, observar profissionais mais experientes e buscar situações nas quais aquela competência seja exercitada.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre crenças e comportamento, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um Playbook em áudio que examina ideias importantes de O Poder do Subconsciente e propõe maneiras de conectá-las a situações práticas do cotidiano.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas competências começam quando a identidade deixa de atrapalhar</h2>



Profissionais mudam bastante ao longo de uma carreira.



Quem hoje conduz reuniões com naturalidade talvez já tenha evitado falar em público.



Quem negocia contratos complexos provavelmente já perdeu negociações básicas.



Quem lidera equipes já tomou decisões ruins sobre pessoas.



Desenvolvimento significa justamente não tratar a versão atual de uma competência como sua versão definitiva.



O conteúdo relacionado a O Poder do Subconsciente também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook funciona como uma porta de entrada para algumas das ideias de Joseph Murphy e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



“Ainda não sei” parece uma admissão de fraqueza. Na carreira, também consegue ser o começo de quase qualquer habilidade que você ainda pretende construir.

Será que você tem as habilidades que serão mais procuradas no mercado de trabalho?

Redação (Administradores.com)

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