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Os grupos Ser Educacional e Ânima anunciaram, por meio de divulgação de fato relevante ao mercado, que chegaram a um acordo para pôr fim ao litígio na disputa pelos ativos da Laureate no Brasil. Ficou garantido à Ser o recebimento da multa contratual (go shop), prevista no acordo de preferência que havia sido assinado com a Laureate, no valor de R$ 180 milhões. A companhia também assinou com a Ânima opções de compra de cinco das nove instituições que compõem o ativo que estava em disputa.
&#13;
O acordo firmado pelas Ser com a Ânima prevê um contrato de opção de compra para adquirir as instituições UNIFG – Faculdade Guararapes, em Pernambuco; FPB – Faculdade Internacional da Paraíba, na Paraíba; Centro Universitário Ritter dos Reis &#8211; UniRitter e Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul &#8211; Fadergs, no Rio Grande do Sul; e Centro Universitário IBMR, no Rio de Janeiro.
&#13;
As instituições têm um forte porfólio de cursos premium, segmento que tem sido muito cobiçado pelos grupos educacionais do país nos últimos anos e que se aprofundou após a crise do novo coronavírus.
&#13;
&#8220;A Ser Educacional acredita que essas instituições possuem potencial de crescimento nos segmentos de ensino presencial, a distância e educação continuada, tornando-as aderentes a sua estratégia de crescimento no mercado de ensino superior brasileiro&#8221;, afirma comunicado.

Ser e Ânima firmam acordo que põe fim a litígio pela Laureate

Grupos disputavam aquisição da gigante do ensino superior

Ser e Ânima firmam acordo que põe fim a litígio pela Laureate | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Uma análise de 1,3 milhão de mensagens mostra que o horário em que sua empresa atende não é o horário em que o cliente procura. E o problema não se resolve contratando mais gente



Pergunte a qualquer gestor quando o cliente entra em contato e a resposta virá quase automática: durante o expediente. É o que o organograma sugere, é o que a escala de trabalho pressupõe, e é o que o horário de funcionamento no Google Meu Negócio declara.



Os dados dizem outra coisa.



Um levantamento da <a href="https://ageubot.com.br">AgeuBot</a> com 1,3 milhão de mensagens trocadas entre empresas brasileiras e 62 mil clientes no WhatsApp desmonta a suposição: apenas 57,8% das mensagens de clientes chegam dentro do horário comercial. As outras 42,2% se dividem entre fora do horário, nos dias úteis, e o fim de semana inteiro.



Traduzindo: de cada dez pessoas que procuram sua empresa, quatro procuram quando não tem ninguém para responder.



<h2 class="wp-block-heading">O detalhe que incomoda mais</h2>



O agregado já é desconfortável, mas a distribuição hora a hora é pior.



Às 19h — uma hora depois do expediente terminar na maioria das empresas — o volume de mensagens recebidas é 24% maior do que às 8h, quando o escritório acabou de abrir. Às 20h, ainda chega mais mensagem do que na primeira hora da manhã. E à meia-noite chega quase o dobro do que às 6h.



Isso não é ruído estatístico. É um comportamento consistente, repetido todo dia, em centenas de empresas de setores diferentes.



E faz todo sentido quando se pensa em quem está do outro lado. A pessoa que precisa de um orçamento, agendar uma consulta ou tirar uma dúvida sobre um produto também trabalha das 8h às 18h. Ela não tem tempo livre no meio do expediente dela para resolver assuntos com o expediente dos outros. Ela resolve à noite, no sofá, com o celular na mão. Ou no sábado de manhã.



O horário comercial nunca foi desenhado para a conveniência do cliente. Foi desenhado para a conveniência da empresa, numa época em que o cliente precisava se deslocar até o balcão. O WhatsApp acabou com o deslocamento, mas a expectativa de horário ficou — só que agora ela é da empresa, não dele.



<h2 class="wp-block-heading">O custo de não estar lá</h2>



A tentação é minimizar: se a mensagem chegou às 21h, ela vai estar lá às 8h da manhã seguinte. Ninguém perdeu nada.



Perdeu.



Quem manda mensagem às 21h para uma empresa geralmente manda para três. A primeira que responder tem uma vantagem que as outras duas não recuperam, porque a conversa já começou — e recomeçar do zero com o segundo fornecedor exige uma energia que a maioria das pessoas não gasta.



Existe ainda o efeito silencioso, que é o mais caro: a pessoa que manda mensagem, não recebe resposta, e simplesmente não volta. Ela não reclama, não avalia mal, não aparece em relatório nenhum. Ela só desaparece. Do ponto de vista do gestor, essa conversa nunca existiu — e é exatamente por isso que o problema passa despercebido por anos.



Nenhum indicador de atendimento captura o cliente que nunca virou atendimento.



Vale fazer a conta, porque ela costuma surpreender. Uma empresa que recebe 500 mensagens de clientes por mês tem, pelos números acima, cerca de 210 chegando fora do expediente. Se um quarto delas não recebe resposta no dia seguinte — porque a fila da manhã engoliu, porque a pessoa já resolveu com outra, porque a mensagem se perdeu entre as novas — são 52 contatos perdidos por mês. Ao longo de um ano, mais de 600.



O gestor não vê esse número em lugar nenhum. Ele vê a taxa de conversão dos atendimentos que aconteceram, que pode até estar boa. O buraco está fora da amostra.



E há um agravante de percepção: quem responde só de manhã acredita sinceramente que atende bem, porque todos os clientes com quem ele fala foram bem atendidos. O viés é estrutural — a evidência do problema é justamente a que nunca chega até você.



<h2 class="wp-block-heading">Por que contratar mais gente não resolve</h2>



A reação instintiva é escalar o time: se 42% das mensagens chegam fora do horário, é preciso alguém fora do horário.



A conta não fecha, por três motivos.



Primeiro, o volume é irregular. As mensagens noturnas não chegam num fluxo estável que justifique um turno. Elas se concentram em picos curtos — 19h e 20h concentram boa parte — e depois rareiam. Um funcionário das 18h às 23h passaria metade do tempo ocioso e ainda assim custaria adicional noturno.



Segundo, o fim de semana é 20% do total. Cobrir sábado e domingo com gente exige escala, folga compensatória e, em muitos casos, negociação sindical. Para uma empresa de dez pessoas, isso é inviável.



Terceiro, e mais importante: a maior parte dessas mensagens não precisa de gente. Uma fatia substancial do que chegar fora do horário é pergunta repetida — qual o endereço, qual o preço, vocês atendem em tal bairro, qual o horário de funcionamento. São perguntas cuja resposta não muda e não depende de julgamento humano nenhum.



Pagar hora extra para uma pessoa digitar o endereço da empresa às 22h é uma solução cara para um problema barato.



<h2 class="wp-block-heading">O que funciona</h2>



A saída não é estar disponível 24 horas com gente. É separar o que precisa de gente do que não precisa, e garantir que o segundo grupo seja resolvido na hora.



Responda sempre, mesmo quando não puder resolver. A pior experiência não é receber uma resposta automática — é o silêncio. Uma mensagem que diz “recebemos seu contato, nossa equipe responde a partir das 8h” e já entrega o endereço, o horário e a faixa de preço resolve boa parte dos casos sozinha, e nos outros mantém a conversa viva até de manhã.



Seja honesto sobre o prazo. “Respondemos em até 1 hora” quando a média é seis horas destrói mais confiança do que não prometer nada. O cliente perdoa demora anunciada; não perdoa promessa quebrada.



Automatize o repetitivo, não o relacionamento. Endereço, horário, formas de pagamento, área de cobertura, status de pedido — tudo isso é informação, não conversa. Já negociação, reclamação, dúvida técnica e qualquer coisa que exija julgamento devem chegar a uma pessoa, rápido e com o contexto do que já foi dito.



Meça o que você não vê. Se o seu relatório de atendimento só conta as conversas que viraram atendimento, ele está escondendo justamente o problema. Comece a medir quantas mensagens chegam fora do horário, quanto tempo leva para serem respondidas e quantas nunca receberam resposta. Esse último número costuma ser o mais revelador.



<h2 class="wp-block-heading">O limite da automação</h2>



Vale dizer o contrário também, porque o excesso é tão caro quanto a ausência.



Automação que tenta simular uma pessoa irrita. O cliente percebe, e percebe rápido. O robô que responde “entendo perfeitamente sua situação” para uma reclamação séria produz mais dano que o silêncio, porque adiciona a sensação de ter sido desrespeitado.



A régua é simples: automatize o que é informação e transfira o que é decisão. E deixe claro para o cliente, sem constrangimento, quando ele está falando com um sistema — a transparência aqui não custa nada e evita a irritação de quem descobre sozinho.



Também não automatize antes de padronizar. Se a resposta sobre preço varia conforme quem atende, automatizar só multiplica a inconsistência. Primeiro se define qual é a resposta certa; depois se escala.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto de fundo</h2>



Existe uma leitura gerencial mais ampla nesses números, e ela não é sobre tecnologia.



O horário comercial é uma convenção que a empresa herdou e nunca revisou. Ele organiza a vida de quem trabalha lá, o que é legítimo. Mas ele foi silenciosamente transferido para o cliente como se fosse regra dele também — e o cliente nunca concordou com isso.



Os 42% são a medida exata desse desencontro. Não é um problema de atendimento, é um problema de desenho: a empresa está aberta nas horas em que o cliente está ocupado, e fechada nas horas em que ele está livre.



Resolver isso não exige transformar todo mundo em plantonista. Exige aceitar que a conveniência mudou de lado e reorganizar o que dá para reorganizar — a informação que pode circular sozinha, a expectativa que pode ser dita com franqueza, o encaminhamento que pode esperar até amanhã, desde que o cliente saiba disso. O resto continua sendo trabalho de gente. Só que agora com gente respondendo o que realmente precisa de gente.

WhatsApp nas empresas: 42% das mensagens chegam com a porta fechada

Em "O Obstáculo é o Caminho", Ryan Holiday recupera princípios do estoicismo para mostrar que dificuldades não precisam representar apenas interrupções. Em determinadas situações, elas podem revelar possibilidades que antes não estavam visíveis



Um fornecedor cancela uma entrega importante.



O principal cliente encerra o contrato.



Um projeto no qual a empresa trabalhou durante meses fracassa.



Quando algo assim acontece, a reação natural é tentar retornar ao cenário anterior o mais rapidamente possível.



Mas existe uma pergunta menos óbvia:



E se não for possível voltar?



É nesse ponto que uma crise pode obrigar profissionais e empresas a enxergar alternativas que dificilmente seriam consideradas enquanto tudo funcionava normalmente.



Essa perspectiva está no centro de <a href="https://link.amazon/B0giqem8M">O Obstáculo é o Caminho</a>, de Ryan Holiday, livro inspirado em princípios do estoicismo e dedicado a uma mudança na maneira de interpretar dificuldades, frustrações e imprevistos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema muda a pergunta</h2>



Imagine uma pequena empresa que perde repentinamente seu maior cliente.



A primeira pergunta provavelmente será: como substituí-lo?



É perfeitamente razoável.



Mas o acontecimento também pode revelar que depender tanto de um único contrato já representava uma fragilidade.



A pergunta então muda.



Em vez de apenas procurar outro grande cliente, a empresa pode começar a discutir como construir uma carteira mais diversificada.



O problema continua sendo ruim. A perda não precisa ser romantizada.



O que muda é aquilo que se faz com a realidade depois que ela já não pode ser desfeita.



<h2 class="wp-block-heading">Aceitar não significa ficar parado</h2>



Essa distinção é importante quando ideias do estoicismo são levadas ao ambiente profissional.



Aceitar que determinado fato aconteceu não significa aceitar passivamente suas consequências.



Uma estratégia fracassou. Um concorrente chegou primeiro. O orçamento foi reduzido.



Gastar energia desejando que essas condições fossem diferentes não altera nenhuma delas.



A ação começa quando a pergunta deixa de ser “por que isso aconteceu comigo?” e passa a ser “o que ainda posso fazer a partir daqui?”



Para quem quiser conhecer melhor essa perspectiva, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de O Obstáculo é o Caminho e mostra como aplicá-las na prática.



A proposta é explorar algumas das ideias apresentadas pelo autor e estimular o aprofundamento dessas reflexões na leitura da obra original.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo obstáculo precisa ser eliminado</h2>



Às vezes, aquilo que impede o plano original também força a criação de um plano melhor.



Uma restrição de orçamento pode obrigar a empresa a simplificar um produto. A saída de uma pessoa importante pode revelar conhecimentos que estavam concentrados demais. Uma estratégia malsucedida pode expor uma hipótese sobre o cliente que nunca havia sido realmente testada.



Nada disso transforma acontecimentos negativos em acontecimentos desejáveis.



Transforma a resposta a eles.



O Playbook que analisa as ideias de O Obstáculo é o Caminho faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias com foco em compreender ideias e conectá-las a situações práticas.



Ryan Holiday não oferece uma promessa de que todo problema terminará bem. Talvez seja justamente isso que torne a discussão interessante para os negócios.



Empresas não controlam tudo aquilo que acontece com elas.



Mas, quando o caminho original desaparece, a maneira como interpretam o obstáculo pode determinar qual caminho conseguirão enxergar depois dele.

Por que os melhores planos podem nascer justamente quando tudo dá errado

Em Previsivelmente Irracional, Dan Ariely mostra como decisões aparentemente lógicas podem ser influenciadas pelo contexto, pelas primeiras referências que recebemos e até pela maneira como uma escolha é apresentada



Imagine duas negociações.



Na primeira, um fornecedor apresenta uma proposta de R$ 50 mil e, depois de alguma conversa, reduz o valor para R$ 42 mil.



Na segunda, outro fornecedor oferece diretamente R$ 42 mil.



O preço final é exatamente o mesmo.



Ainda assim, a primeira proposta pode produzir uma sensação maior de vantagem. Afinal, existe um número anterior, R$ 50 mil, servindo como referência para avaliar o resultado.



Situações desse tipo ajudam a compreender uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0dOjUUGY">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely: nossas decisões não são tão objetivas quanto gostamos de imaginar.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro número pode mudar toda a conversa</h2>



Uma das ideias exploradas no campo da economia comportamental é o efeito de ancoragem.



Quando recebemos uma referência inicial, ela pode influenciar avaliações posteriores.



Isso ajuda a explicar por que o preço original aparece ao lado do promocional, por que determinadas negociações começam com propostas distantes do resultado esperado e por que uma alternativa muito cara pode fazer outra parecer razoável.



O risco para gestores e empreendedores é avaliar uma proposta apenas em relação à referência apresentada.



Em vez de perguntar “quanto consegui reduzir?”, talvez seja melhor perguntar:



“Quanto isso realmente vale para a empresa?”



<h2 class="wp-block-heading">Nem sempre escolhemos comparando aquilo que realmente importa</h2>



Outra armadilha aparece quando existem várias alternativas.



Uma empresa pode comparar três softwares principalmente pelo preço porque essa é a variável mais fácil de colocar lado a lado.



Mas talvez o verdadeiro impacto esteja no tempo economizado, na integração com sistemas existentes ou no custo de uma implementação ruim.



Quanto mais complexa a decisão, maior a tentação de simplificá-la utilizando critérios fáceis de comparar.



O resultado pode ser uma escolha perfeitamente justificável em uma planilha e pouco inteligente na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Entender a irracionalidade também melhora decisões empresariais</h2>



Reconhecer esses mecanismos não significa abandonar a intuição.



Significa criar maneiras de testar a própria percepção antes de decisões relevantes.



Qual seria minha avaliação se não tivesse visto o primeiro preço?



Estou escolhendo esta alternativa porque ela é realmente melhor ou porque parece melhor perto das outras?



O contexto mudou minha percepção sobre o valor?



Para quem quiser explorar essas ideias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Previsivelmente Irracional e mostra como aplicá-las na prática.



O Playbook pode ser um primeiro contato com algumas das provocações da obra e um estímulo para conhecer em profundidade os experimentos, argumentos e reflexões apresentados por Ariely no livro.



Talvez a lição mais desconfortável seja também a mais útil: perceber uma decisão irracional nos outros é relativamente fácil.



Difícil é reconhecer quando a pessoa sendo influenciada está do nosso lado da mesa.

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Redação (Administradores)

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