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Você sabe quanto paga de impostos hora na comprar automóveis no Brasil? Segundo dados da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), os impostos sobre veículos podem chegar a representar 54,8% do preço final. O percentual inclui as taxas de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e PIS/Cofins, e outros tributos embutidos na cadeia produtiva, e pode variar de acordo com o motor e tipo de combustível do automóvel.
Em carros de motor 1.0 movidos a gasolina, a taxa é de 48,2%. Já carros de motor 1.0 a 2.0 do tipo flex, o imposto é de 52,3%. E nos carros 2.0, o percentual é de 54,8%. Abaixo, preparamos uma lista com os 10 carros mais populares do Brasil, segundo dados da Fenabrave (Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores), e calculamos quanto custaria cada um sem impostos.
Os preços foram calculados de acordo com a tabela da Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas), considerando o modelo de entrada dos automóveis, mas os valores podem variar de acordo com concessionárias e características dos veículos (como ar condicionado ou travas elétricas). Confira:
1. Chevrolet Onix &#8211; o mais vendido do país sairia de R$ 33.739,00 para R$ 16.094. 
2. Fiat Palio &#8211; o veículo de R$ 24.623,00 passaria para R$ 11.746.
3. Hyundai HB20 &#8211; de R$ 36.614,00 para R$ 17.465.
4. Fiat Strada &#8211; sem impostos, o fiat sairia de R$ 45.556,00 para R$ 21.731.
5. Ford Ka &#8211; o carro teria seu preço de R$ 39.170,00 reduzido para R$ 18.685.
6. Volkswagen Gol &#8211; de R$ 46.541,00 para R$ 22.201.
7. Fiat Uno &#8211; o uno deixaria de custar R$ 31.467,00 para ser vendido a R$ 15.010.
8. Volkswagen Fox &#8211; o Fox de R$ 39.936,00 custaria R$ 19.050.
9. Renault Sandero &#8211; de R$ 33.175,00 para R$ 17.185.
10. Chevrolet Prisma &#8211; o carro sairia de R$ 39.686,00 para R$ 18.931.

Quanto custariam os carros mais populares do país sem impostos?

No Brasil, os impostos sobre veículos podem chegar a representar 54,8% do preço final

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Calculadora e conversor ajudam profissionais a testar cenários, entender novas classificações e se preparar para decisões que já começam a mudar



A Reforma Tributária costuma ser tratada como um assunto restrito às áreas Fiscal e Tributária. Na prática, porém, seus efeitos devem chegar também a Compras, Vendas, Finanças e às negociações do dia a dia.



Mudanças em tributos, classificações e regras podem alterar preços, margens, contratos e decisões comerciais. Para o profissional, isso significa que acompanhar a reforma deixa de ser apenas uma questão de conformidade e passa a fazer parte da própria atualização de carreira.



A <a href="https://nimbi.com.br/reforma-tributaria/">Nimbi</a>, uma empresa de tecnologia especializada em soluções para a evolução da área de compras, criou duas ferramentas com essa proposta: a Calculadora de Impacto da Reforma Tributária e o Conversor LC 116 > NBS. A ideia é permitir que profissionais explorem cenários reais antes que essas mudanças cheguem às negociações e decisões mais urgentes.



<h2 class="wp-block-heading">Entender a mudança antes de sentir o impacto</h2>



A Calculadora de Impacto permite simular como os novos tributos podem afetar preços, margens e negociações. Em vez de esperar o efeito aparecer na rotina, o profissional consegue testar diferentes possibilidades e visualizar consequências com antecedência.



Esse tipo de simulação pode ser especialmente útil para quem participa de decisões comerciais, compras, formação de preços ou planejamento financeiro.



A proposta da Nimbi é transformar uma mudança complexa em aprendizado aplicado, aproximando a Reforma Tributária de situações que já fazem parte do trabalho de gestores e especialistas.



<h2 class="wp-block-heading">A classificação de serviços também muda</h2>



Outra frente importante está na nova lógica de classificação de serviços.



O Conversor LC 116 &gt; NBS foi desenvolvido para ajudar profissionais a converter códigos e se familiarizar com a nova classificação, reduzindo a distância entre a regra e sua aplicação prática.



Para quem trabalha com Compras, Vendas ou Fiscal, conhecer essas mudanças pode evitar dúvidas futuras e aumentar a segurança na hora de avaliar contratos, negociar condições ou revisar processos.



<h2 class="wp-block-heading">Testar antes de decidir melhor</h2>



As ferramentas da Nimbi foram criadas para aproximar essas mudanças da realidade dos profissionais, permitindo simular cenários, explorar possibilidades e transformar conceitos tributários em situações mais fáceis de compreender.



A proposta é ajudar profissionais de diferentes áreas a construir repertório antes que as novas regras passem a fazer parte das decisões do dia a dia.



Porque quanto antes você entender o cenário, mais preparado está para decidir quando ele chegará.



Conheça a <a href="https://nimbi.com.br/reforma-tributaria/">Calculadora de Impacto da Reforma Tributária e o Conversor LC 116 > NBS da Nimbi</a> e comece a testar os novos cenários antes que eles se tornem decisões urgentes.

Reforma Tributária muda a rotina de Compras, Vendas e Fiscal, e Nimbi lança ferramentas para simular impactos

Uma diferença pequena no início da carreira não fica necessariamente restrita ao primeiro contracheque. Quando aumentos e propostas futuras usam o salário atual como referência, ela acompanha o profissional por muito mais tempo



R$ 500 parecem pouco diante de uma boa oportunidade.



A vaga interessa. A empresa parece promissora. O trabalho oferece experiência e a diferença entre a proposta recebida e aquilo que você gostaria de ganhar não parece grande o suficiente para perder a oportunidade.



Então você aceita.



O detalhe menos evidente aparece depois: o primeiro salário não influencia apenas quanto você recebe naquele mês. Ele também estabelece uma referência para várias negociações seguintes.



Essa dinâmica encontra uma conexão interessante com <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor mostra como referências iniciais conseguem influenciar avaliações posteriores, inclusive quando acreditamos estar analisando cada decisão de maneira independente.



<h2 class="wp-block-heading">R$ 500 não continuam sendo apenas R$ 500</h2>



Considere dois profissionais que começam funções semelhantes recebendo R$ 4.500 e R$ 5.000.



Depois, ambos conquistam um aumento de 10%.



Os salários passam para R$ 4.950 e R$ 5.500.



Com outro reajuste percentual, a diferença cresce novamente.



A conta é simplificada e carreiras reais obviamente não avançam de maneira tão linear. Promoções, mudanças de empresa e negociações individuais conseguem alterar completamente essa trajetória.



Ainda assim, ela ilustra um ponto importante: quando reajustes partem de bases diferentes, a distância inicial também participa dos ganhos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">Seu salário atual frequentemente entra na próxima conversa</h2>



A referência não aparece apenas nos aumentos internos.



Profissionais também costumam avaliar novas propostas comparando-as com aquilo que recebem hoje.



Quem ganha R$ 5 mil talvez considere R$ 6 mil um avanço relevante.



Quem já recebe R$ 6 mil provavelmente começa a negociação de outro lugar.



O mesmo acontece com a própria percepção.



Depois de aceitar determinada faixa salarial, aquele número começa a participar da definição mental do que representa um aumento “bom”, uma proposta “baixa” ou uma remuneração “justa”.



Para quem quiser explorar melhor como referências e contexto interferem em decisões que parecem puramente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a escolhas práticas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Isso não significa recusar toda proposta abaixo da expectativa</h2>



Salário nunca deveria ser analisado isoladamente.



Uma oportunidade também envolve aprendizado, benefícios, flexibilidade, perspectiva de crescimento, qualidade do ambiente e possibilidades futuras. Em determinados momentos, aceitar menos dinheiro conscientemente consegue fazer sentido para alcançar outro objetivo profissional.



O perigo está em tratar a diferença como irrelevante simplesmente porque parece pequena naquele instante.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma introdução aplicada às provocações de Dan Ariely e pode despertar o interesse pelo aprofundamento delas na obra original.



Os R$ 500 negociados no primeiro dia desaparecem rapidamente no orçamento mensal.



A referência criada por eles consegue permanecer sentada à mesa em muitas negociações depois daquela.

Aceitar um salário menor hoje consegue custar muito mais do que parece daqui a 5 anos

Quando uma negociação trava no valor, reduzir a proposta parece o caminho mais rápido. Mas a primeira objeção pode esconder dúvidas muito diferentes sobre risco, prioridade e percepção de valor



A proposta foi apresentada.



O cliente gostou da solução, fez algumas perguntas e chegou ao ponto esperado:



“Consegue melhorar esse preço?”



A reação de muitos vendedores é imediata. Consultam a margem, calculam quanto podem reduzir e voltam com um novo número.



Negócio fechado?



Talvez. Mas também existe a possibilidade de a empresa ter concedido um desconto para resolver um problema que nunca foi o preço.



Essa situação ajuda a enxergar na prática algumas das ideias discutidas em <a href="https://link.amazon/B0aA0w7ef">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely, obra que explora como nossas decisões são influenciadas pelo contexto, pelas comparações disponíveis e pela maneira como as alternativas são apresentadas.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de mexer no preço, descubra o que o cliente está comparando</h2>



R$ 20 mil é caro?



Isoladamente, a pergunta diz pouco.



O cliente pode estar comparando a proposta com um concorrente de R$ 15 mil. Com uma solução interna. Com o orçamento disponível naquele trimestre. Ou simplesmente com aquilo que imaginava pagar antes da reunião.



Cada cenário exige uma conversa diferente.



Reduzir imediatamente para R$ 18 mil pode até aproximar a proposta da referência do comprador, mas não esclarece qual referência está determinando sua percepção de valor.



Uma pergunta simples pode revelar muito mais:



“O que faz esse investimento parecer alto para você?”



<h2 class="wp-block-heading">Desconto também comunica alguma coisa</h2>



Existe outro efeito delicado.



Se uma empresa reduz rapidamente uma proposta de R$ 20 mil para R$ 16 mil, o cliente pode não pensar apenas que conseguiu uma vantagem.



Ele também pode se perguntar por que o serviço custava R$ 20 mil cinco minutos antes.



A concessão altera a própria percepção sobre o preço inicial.



Por isso, negociar não deveria significar apenas encontrar o menor número necessário para conseguir um “sim”. Também envolve compreender como o comprador está avaliando as alternativas disponíveis.



Para quem quiser aprofundar como contexto, referências e comportamento interferem em escolhas aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que explora conceitos importantes apresentados em Previsivelmente Irracional e os aproxima de decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez seja melhor mudar a proposta antes de mudar o preço</h2>



Imagine que o problema real seja risco.



Nesse caso, condições de pagamento, escopo inicial menor ou uma implementação por etapas podem fazer mais diferença do que um desconto.



Se a dificuldade for demonstrar retorno, talvez seja necessário reconstruir a proposta.



Se houver comparação com um concorrente, entender quais critérios estão sendo colocados lado a lado pode mudar completamente a conversa.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele pode funcionar como uma introdução às provocações de Dan Ariely e estimular o aprofundamento das ideias diretamente na obra original.



Quando alguém pede desconto, portanto, existe uma pergunta que deveria vir antes da calculadora:



“O que precisaria mudar nesta proposta para que o preço fizesse sentido?”

Quanto custariam os carros mais populares do país sem impostos?

Redação (Administradores.com)

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