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É impossível não identificar os efeitos causados pela pandemia do coronavírus (Covid-19) em nossa sociedade, afinal, para nos adaptarmos à nova realidade, fomos obrigados a mudar a forma como nos comunicamos, compramos e nos socializamos. Ao longo desse período, estranhamente a Covid-19 já faz parte da nossa rotina.
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Como parte dessa triste derrocada, as relações contratuais também foram impactadas de forma abrupta, em todos os setores comerciais, transformando em um grande martírio a vida de milhares de empresários brasileiros, que buscam soluções para os problemas enfrentados por suas empresas, principalmente devido ao aumento exponencial dos custos de produção de diversos setores, alavancado pela alta do dólar e falta de commodities fundamentais como aço, ferro, cobre, papel e outros principais insumos para a produção nacional.
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Como resultado desse cenário, os empresários dos mais diversos ramos econômicos, alguns de forma mais acentuada que outros, se veem impactados com a situação única causada pela Covid-19 em todas as suas relações contratuais, em face de fornecedores, clientes e até mesmo do próprio consumidor final, no caso de vendas B2C (Business to Consumer).
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Para tentar diminuir os prejuízos, é fundamental a definição de uma estratégia concreta perante seus fornecedores e clientes, de forma a reequilibrar e reajustar as relações contratuais à nova realidade. É uma questão vital para a manutenção das atividades comerciais, e, assim como em toda negociação, é necessário empenho de ambas as partes para que seja alcançado um denominador comum, com efeitos práticos nos contratos.
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No âmbito das relações contratuais privadas, como suporte a essas negociações, está em tramitação na Câmara dos Deputados o Projeto de Lei 1.179/2020, de autoria do Senador Antônio Anastasia, que institui normas de caráter transitório e emergencial para regular as relações jurídicas no âmbito privado em virtude da pandemia, entre elas, a suspensão de prazos prescricionais e decadenciais, vedação do despejo de locatários em situação de fragilidade econômica, flexibilização de determinadas condutas anticoncorrenciais, entre outras medidas visando trazer objetividade e segurança jurídica.
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No entanto, como agir quando do outro lado da mesa se encontra a Administração Pública figurando como contratante, por meio de um contrato administrativo legalista, não pragmático e protetivo, em que muitas vezes a boa vontade das partes encontra limitações para alcançar uma solução?
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De fato as tratativas com a Administração Pública, de modo geral, costumam ser complexas, adjetivo &#8220;gentil&#8221; para não dizer engessadas e burocráticas, principalmente pela obrigatoriedade de a Administração agir, em todos os seus atos, através de procedimentos administrativos internos, com ritos e formas previstos em lei, o que torna o pleito demorado em decorrência das inúmeras fases internas.
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Além disso, a Administração Pública tem o dever de resguardar o interesse público em suas ações, princípio basilar que rege todas as contratações, e que permite que a Administração se utilize de cláusulas para defender seus interesses, como rescisão e alteração unilaterais, aplicação de sanções e demais ações protetivas.
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No entanto, o poder inerente à atuação da Administração Pública não significa um cheque em branco para agir de forma abusiva, imputando à outra parte todo o ônus pelo negócio firmado. A legislação por si só garante à parte contratada o direito de pleitear a possibilidade de restabelecer o equilíbrio econômico-financeiro do contrato em determinadas situações, como prevê o art. 65, alínea d, da Lei 8.666/1993 e art. 81, inciso VI, da Lei 13.303/2016.
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O Tribunal de Contas da União, por exemplo, já entende como razoável e justo possibilitar o reequilíbrio econômico-financeiro mediante a comprovação dos custos, através de documentação pertinente. Aliás, é possível observar esse entendimento no Acórdão 12460/2016, de Relatoria do Ministro Vital do Rêgo, que assim dispôs:
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&#8220;Quanto ao mérito do presente recurso, assevero que o entendimento majoritário desta Corte de Contas é no sentido de que o reequilíbrio econômico-financeiro de contrato, nos termos do que prevê o art. 65, II, &#8216;d&#8217;, da Lei 8.666/1993, deve estar lastreado em documentação que comprove, de forma inequívoca, a alteração dos custos dos insumos do contrato, de sorte que esta alteração seja de tal ordem que inviabilize a execução do contrato. Ademais, deve a referida alteração ter sido causada pela ocorrência de uma das hipóteses previstas expressamente no citado dispositivo legal, a exemplo de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis, porém de consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraordinária e extracontratual&#8220;.
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Se existe a previsibilidade legal, mesmo que rasa, bem como posicionamento contundente sedimentado até mesmo pelo Tribunal de Contas da União, por qual razão é tão difícil negociar com a Administração Pública nesse sentido? A maioria das empresas consegue demonstrar de forma inequívoca os impactos da Covid-19, mas encontra dificuldades em receber o aval da Administração, afinal, o texto vigente tem caráter optativo unilateral, que, em conjunto com a própria rigidez da Administração, torna moroso e complexo todo o processo.
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O cenário catastrófico trazido pela pandemia no último ano gerou reflexos no Legislativo Nacional, e nesse caso fazemos referência ao Projeto de Lei Ordinária nº 2.139/2020, também de autoria do Senador Antônio Anastasia, e que trata do regime jurídico emergencial e transitório das relações jurídicas contratuais da Administração Pública, no período da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus.
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O referido PL, já em seu art. 1º, § 2º, deixa clara sua principal justificativa : &#8220;O regime instituído por esta Lei se aplica à mitigação dos efeitos decorrentes da emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus (Covid-19) sobre os contratos administrativos, de qualquer gênero e objeto, vigentes na data de publicação desta Lei, independente do momento em que seja necessária sua aplicação, inclusive após o término do estado de calamidade pública ou situação de emergência, desde que referente aos impactos por ela ocasionados aos contratos&#8220;.
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Como se vê, o Legislativo busca mitigar os efeitos negativos da Covid-19 nos contratos públicos, que desequilibram os custos da contratação, bem como geram atrasos nos fornecimentos de serviços e produtos, concedendo assim uma forma de descomplicar as renegociações desses contratos, o que por si só já pode ser considerado um marco legislativo, pois é notável o interesse em adotar medidas concretas e reativas em face de um evento gerador de instabilidade contratual, visando ao reequilíbrio e sustentabilidade dos contratos firmados com a Administração Pública.
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O Projeto de Lei nº 2.139/2020 define regras e formas para que a Administração Pública Direta, Indireta, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista revisem os contratos firmados com os particulares que, comprovadamente, foram impactados pela Covid-19. Para a revisão dos contratos administrativos, o art. 2º do Projeto de Lei estabelece que os contratados poderão, voluntariamente ou a pedido da Administração, apresentar um plano de contingência para assegurar a continuidade da execução do contrato e preservar seu objeto essencial. Esse plano deverá estar acompanhado da (i) justificativa econômica, (ii) conter propostas para assegurar a continuidade do contrato, como revisão ou suspensão temporária de obrigações, postergação de investimentos ou alteração de metodologia da execução contratual, bem como (iii) evidenciar o risco de danos irreparáveis em caso de extinção antecipada do contrato.
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A Administração, então, irá analisar o plano de contingência para proporcionar uma solução menos nociva ao interesse público e privado, visando trazer um equilíbrio econômico-financeiro contratual, podendo rever obrigações contratuais ou adotar medidas necessárias para minimizar os impactos da pandemia da Covid-19, como suspender a exigibilidade das obrigações e exequibilidade das sanções, alterar especificações ou quantidades do objeto do contrato e autorizar que o contratado promova a desmobilização de pessoas, equipamentos e estruturas alocados na execução do serviço, para garantir a continuidade da prestação de serviços. Nesses casos, o limite estabelecido pela Lei nº 8.666/1993, art. 65, § 1º, para acréscimos ou supressões, poderá ser ultrapassado para efetivação das medidas, desde que haja acordo entre as partes.
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Nos contratos de concessão, seja comum, administrativa ou patrocinada, além das medidas citadas, a Administração poderá optar pela postergação, total ou parcial, da exigência de pagamento de encargos como de valores de outorga fixa ou variável, valores de receitas alternativas, complementares, acessórias ou de projetos associados, encargos de fiscalização ou congêneres previstos no contrato e encargos setoriais previstos na legislação reguladora dos serviços do objeto do contrato, desde que não tenham natureza tributária. Esses valores posteriormente poderão ser utilizados para cobertura de custos e despesas incorridos na continuidade da prestação do contrato, ou poderão ser depositados em conta reserva para cobertura de despesas futuras, quando não utilizados de imediato.
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Outro ponto importante do texto do Projeto de Lei, e de maior interesse dos empresários, é justamente a possibilidade do reequilíbrio econômico-financeiro do contrato, isto porque, diferentemente de um pleito relacionado a revisão de cronogramas ou prazos de entregas, quando se modificam os valores contratuais, por consequência, a Administração Contratante deverá arcar com os valores referentes às diferenciações e ajustes, o que nunca foi bem aceito, pois esbarra justamente em ponto crucial para a Administração, sua receita.
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Sob essa perspectiva, o art. 7º do Projeto de Lei prevê a possibilidade de alteração da equação econômico-financeira do contrato desde que comprovada, prevendo a seguinte situação: &#8220;Caberá ao contratado pleitear à Administração a alteração da equação econômico-financeira do contrato, expondo justificadamente as razões para tanto e formulando proposta quanto às novas condições a serem adotadas. § 1º O requerimento do particular deverá ser acompanhado de estudos econômicos que comprovem a inviabilidade da manutenção da equação econômico-financeira original, tal como o risco de danos irreparáveis em caso de extinção antecipada do contrato&#8220;.
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O Projeto de Lei também prevê no seu art. 8º que as partes poderão rescindir o contrato amigavelmente caso fique comprovado, mediante demonstração econômico-financeira, não ser viável a continuidade do contrato em decorrência dos efeitos da pandemia, devendo ser adotadas na rescisão as regras de indenização previstas no contato e no regime legal originário, além de serem considerados os investimentos não amortizados ou os custos incorridos pelo contratado na prestação ou fornecimento ainda não remunerados, que deverão ser devidamente indenizados pela Administração, e eventuais descontos relativos a sanções aplicadas ao contratado ou os danos por este causados à Administração Pública, sendo preservado, em qualquer hipótese, o direito à ampla defesa e ao contraditório.
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E por fim, outra inovação trazida pela PL é a possibilidade da adoção de meios alternativos de solução de conflitos, especialmente a arbitragem e mediação, nos casos de direitos patrimoniais, disponíveis, como questões relacionadas a revisão contratual, recomposição do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos, cálculo de indenizações decorrentes de extinção, cessão ou transferência do contrato e inadimplemento de obrigações.
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A tempestade gerada pela Covid-19 ainda está longe de terminar, com reflexos futuros ainda incertos, o que implica dizer que o Projeto de Lei, se aprovado, será um avanço importantíssimo nas relações contratuais firmadas com a Administração Pública e impactadas pelo coronavírus. Uma vez aprovada, as empresas poderão pleitear perante a Administração a revisão de seus contratos com maiores subsídios e garantias legais, de forma a assegurar a sustentabilidade contratual e equilíbrio econômico-financeiro mais efetivo.
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Dentro desse contexto, de forma muito assertiva, no texto legislativo destinado às justificativas inerentes à propositura do Projeto de Lei, o legislador assim ponderou &#8220;nos contratos administrativos, tendo em conta sua especial característica, essencial à boa gestão pública, mas que pode dificultar indevidamente a adoção de soluções que possam mitigar — num primeiro momento — e equacionar, em definitivo, os efeitos adversos da pandemia da Covid-19. Sujeitos que são ao princípio da legalidade, esses contratos se submetem à aplicação de regras expressas em Lei e que foram pensadas para regular uma situação de normalidade social, algo que, infelizmente, não vivemos nesse momento tão sui generis&#8220;.
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É perceptível um cenário positivo no futuro, independentemente de o Projeto de Lei ser ou não aprovado. O texto legislativo serve como termômetro e até mesmo um aviso direto aos gestores públicos de que revisar os contratos públicos impactados pela Covid-19, especialmente quanto aos seus valores, não se trata apenas de um mero apelo comercial em face de uma situação isolada. A revisão contratual é uma medida justa e necessária para mitigar os efeitos negativos causados pelo Covid-19 em toda a sociedade e, o mais importante, uma forma de manter a continuidade dos serviços públicos, que correm sérios riscos de serem prejudicados, garantindo assim a função social dos contratos administrativos e um fôlego a mais aos empresários.
* Alexandre Machado Bueno e Anelise Silva de Assis são do BVA Advogados.
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Quais são os efeitos da Covid-19 nas relações contratuais com o poder público?

A maioria das empresas consegue demonstrar os impactos da pandemia, mas tem dificuldade em obter o reequilíbrio dos contratos com a Administração Pública

Quais são os efeitos da Covid-19 nas relações contratuais com o poder público? | Administradores

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Uma resposta imediata traz alívio, mas mensagens escritas no calor do momento costumam defender emoções que já não parecem tão importantes algumas horas depois



Existe uma regra informal que vale ouro no trabalho: quanto maior a vontade de responder imediatamente, maior a chance de ser melhor esperar um pouco.



Um cliente fez uma cobrança injusta. Um colega respondeu de forma atravessada. Seu chefe criticou algo que você considera correto.



A primeira versão da resposta aparece quase pronta na cabeça.



E normalmente vem acompanhada de ótimos argumentos.



O problema é que, naquele momento, você não está apenas tentando resolver a situação. Também está tentando corrigir a injustiça, defender sua imagem e devolver parte do desconforto que acabou de receber.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente a convivência entre respostas rápidas e intuitivas e processos mentais mais lentos e deliberados. Algumas decisões profissionais melhoram bastante quando damos tempo para o segundo entrar na conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira versão costuma querer vencer</h2>



Leia um e-mail escrito com irritação algumas horas depois.



Algumas frases parecem diferentes.



O parágrafo destinado a “colocar os fatos no lugar” talvez soe mais agressivo do que necessário.



A ironia que parecia brilhante perde a graça.



E aquela frase final, escrita apenas para deixar clara sua insatisfação, começa a parecer completamente dispensável.



Isso acontece porque o objetivo mudou.



No calor da emoção, você queria responder à pessoa.



Depois, fica mais fácil responder ao problema.



<h2 class="wp-block-heading">O teste das três versões funciona melhor do que parece</h2>



Quando a mensagem for importante e houver margem de tempo, experimente escrever normalmente e não enviar.



Volte depois e faça três cortes:



retire aquilo que existe apenas para demonstrar irritação;



separe fatos de interpretações;



deixe explícito qual resultado você espera depois da mensagem.



Em muitos casos, um texto de seis parágrafos vira três.



E fica melhor.



Para quem quiser explorar com mais profundidade como intuição, emoção e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os relaciona a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda resposta precisa esperar até amanhã</h2>



Existem situações urgentes.



Um cliente precisa de retorno imediato. Um problema operacional não permite horas de espera. Uma informação incorreta precisa ser corrigida rapidamente.



A questão não é transformar prudência em lentidão.



É reconhecer quais respostas possuem consequências duradouras demais para serem escritas exclusivamente pelo estado emocional de cinco minutos.



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há mensagens que precisam ser enviadas rápido. E há outras que ficam muito melhores depois de passar uma noite sem serem enviadas.

O e-mail que você escreve estressado às 17h deveria dormir na caixa de rascunhos

Intensivão mostra como a inteligência artificial pode ir além das tarefas mais básicas e abrir novas possibilidades de uso no trabalho



Para quem já experimentou diferentes ferramentas de inteligência artificial, é fácil chegar à impressão de que todas fazem mais ou menos a mesma coisa: responder perguntas, resumir textos, gerar ideias ou ajudar na escrita.



O Claude vem chamando atenção justamente por ampliar essa percepção. Desenvolvido pela Anthropic, ele permite explorar a inteligência artificial de maneira mais aprofundada e aplicá-la a tarefas que vão além de uma conversa pontual.



A proposta da Hashtag Treinamentos é mostrar por que a ferramenta está ganhando espaço e, principalmente, o que profissionais conseguem fazer com ela na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Usar IA vai além de fazer perguntas</h2>



Uma das diferenças aparece quando o usuário deixa de tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de consulta.



O Claude abre espaço para desenvolver trabalhos mais estruturados, organizar informações e avançar em tarefas que exigem mais contexto e continuidade. Isso muda a relação com a ferramenta: em vez de apenas pedir uma resposta, o profissional começa a usá-la como apoio para construir algo.



Essa mudança também exige aprender a explorar melhor os recursos disponíveis. Afinal, trocar de inteligência artificial sem mudar a forma de usá-la tende a produzir experiências muito parecidas.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio agora é descobrir o que dá para fazer</h2>



A popularização das IAs colocou diversas ferramentas ao alcance de qualquer profissional. A próxima etapa é entender onde cada uma delas se destaca e quais possibilidades ainda passam despercebidas.



É com essa proposta que a Hashtag Treinamentos realiza o Intensivão de Claude, apresentando aplicações e formas de explorar a ferramenta de maneira prática. O conteúdo segue uma lógica de curiosidade, demonstração e uso real, evitando tratar a tecnologia apenas de forma teórica.



O Claude ajuda a mostrar que conhecer inteligência artificial já não significa apenas saber escrever um bom prompt. Também significa descobrir qual ferramenta faz mais sentido para cada tarefa e até onde seus recursos podem levar.



Quer conhecer melhor o Claude e descobrir o que dá para fazer com ele? <a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/claude/intensivao/inscricao?fonte=administradores">Inscreva-se no Intensivão de Claude da Hashtag Treinamentos.</a>

Se você acha que todas as IAs fazem praticamente a mesma coisa, conheça o Claude

Saiba como organizar a programação, escolher uma boa região para ficar e aproveitar melhor os períodos livres durante a estadia



Quem viaja a trabalho para São Paulo pode equilibrar reuniões, eventos e outros compromissos com momentos de descanso e lazer com praticidade. Ao organizar os horários com antecedência, escolher regiões estratégicas para hospedagem e considerar o tempo necessário para os deslocamentos, é possível manter obrigações profissionais e aproveitar os intervalos da agenda.



Um <a href="https://www.reserveatlantica.com.br/hotel/radisson-hotel-oscar-freire">hotel na Oscar Freire (SP)</a>, por exemplo, está próximo a grandes centros de negócios e também oferece acesso a restaurantes, lojas e opções de entretenimento na região. Assim, os períodos livres podem ser desfrutados com mais tranquilidade, sem exigir grandes deslocamentos após o expediente.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Organize a agenda sem ocupar todos os horários</h2>



A distribuição dos compromissos ao longo do dia pode abrir espaço para momentos de descanso sem comprometer a programação profissional. Reuniões muito próximas entre si deixam pouca margem para atrasos, refeições ou pausas, enquanto intervalos planejados oferecem mais flexibilidade para lidar com imprevistos.



Também vale observar quais atividades têm horário fixo e quais permitem ajustes. Com essa distinção, fica mais simples reservar períodos para descanso ou lazer sem interferir nos compromissos que exigem maior pontualidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Escolha uma hospedagem alinhada ao roteiro</h2>



A localização da hospedagem pode influenciar a facilidade de combinar trabalho e momentos de descanso. Além da distância até os compromissos, vale considerar a presença de restaurantes, comércio, espaços culturais e outras opções de lazer nos arredores.



Também é interessante observar a distribuição dos compromissos pela cidade. Quando reuniões e eventos estão concentrados em uma determinada região, uma hospedagem próxima pode reduzir o tempo de deslocamento e deixar mais períodos disponíveis para outras atividades.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Aproveite os intervalos entre os compromissos</h2>



Os intervalos entre reuniões podem ser aproveitados de acordo com o tempo disponível. Uma pausa curta pode ser suficiente para uma refeição ou um café, enquanto algumas horas livres permitem incluir uma atividade de lazer, como uma caminhada no parque ou conhecer algum ponto turístico próximo.



A distância até o compromisso seguinte também merece atenção. Atividades realizadas nas proximidades tendem a ser mais adequadas para períodos curtos, reduzindo o risco de atrasos e permitindo aproveitar melhor o tempo disponível.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Explore a cidade depois do expediente</h2>



O período após o expediente pode ser uma oportunidade para conhecer opções de gastronomia, cultura e entretenimento em São Paulo, famosa por sua programação diversa. A escolha pode variar conforme o horário de encerramento das atividades profissionais e a disposição para incluir novos compromissos na programação.



Para tornar esse período mais conveniente, pode ser interessante priorizar locais próximos ao último compromisso do dia ou à hospedagem. Isso pode incluir jantar em restaurantes, uma visita a espaços culturais, um passeio por bairros movimentados ou uma parada em cafés e lojas que funcionem à noite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Combine lazer e compromissos na mesma região</h2>



A concentração de atividades profissionais e pessoais em uma mesma região pode facilitar a organização do dia. Uma reunião, por exemplo, pode ser combinada com um almoço, uma pausa em um café ou uma visita a uma loja próxima, sem exigir um novo deslocamento pela cidade.



Esse tipo de planejamento é especialmente útil quando os intervalos são curtos. Ao observar o que existe nos arredores de cada compromisso, podem surgir oportunidades de descanso ou lazer que se encaixem naturalmente na agenda.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Reserve tempo para descansar</h2>



Os períodos de descanso também podem fazer parte do planejamento de uma viagem corporativa. Quando a agenda reúne reuniões, eventos e deslocamentos frequentes, manter alguns horários sem atividades pode ajudar a evitar pressão ou estresse devido à intensidade das demandas.



Esse tempo não precisa ser preenchido com passeios. Uma pausa no hotel ou uma refeição tranquila pode ajudar a recuperar a disposição entre os compromissos, tornando ainda mais importante a escolha de uma hospedagem com estrutura adequada e localização conveniente.

Quais são os efeitos da Covid-19 nas relações contratuais com o poder público?

Alexandre Machado Bueno e Anelise Silva de Assis* (Administradores.com)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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