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* Esse foi o item mais apontado por estudo realizado pelo Project Management Institute (PMI) com 184 empresas, entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES 
* O estudo mostra avanços na gestão de projetos. Em 2003, por exemplo, 72% afirmaram que tiveram atrasos em seus projetos, em 2007 esse índice baixou para 66% 
* Outro dado significativo é sobre o retrabalho. Esse item caiu para 26% em 2007 diante os 72% contabilizados em 2003 
O não cumprimento de prazos (66%), falhas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) lideraram a lista dos principais deficiências apontadas pelo 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizada anualmente pelo Project Management Institute (PMI), organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Realizado com profissionais de 184 empresas dos mais diversos segmentos (entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES), o estudo revelou também que 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% de custo, 44% problemas de qualidade e 39% insatisfação do cliente. Em contrapartida, as empresas pesquisadas afirmaram que os benefícios mais claros obtidos com o gerenciamento de projetos foram o maior comprometimento com objetivos e resultados (81%); a disponibilidade de informações para tomada de decisão (78%); e o aumento da satisfação do cliente (75%), seja ele interno ou externo.
Uma comparação com os resultados da primeira edição do estudo, realizado em 2003 demonstra os grandes avanços na área de gestão de projetos e seus benefícios para as empresas que passaram a investir em metodologias sólidas para gerir seus projetos. Em 2003, por exemplo, 72% das organizações pesquisadas afirmaram ter prazos prorrogados em seus projetos. Em 2007 esse índice baixou para 66%. O dado mais significativo, no entanto, fica por conta do retrabalho, que caiu de 72% em 2003 para apenas 26% no último levantamento.
Para o coordenador geral do estudo, Américo Pinto, um aspecto que merece destaque é a mudança na cultura organizacional das empresas apontada pela pesquisa. “Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação à gestão de projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, o que significa a valorização da gestão de projetos realizada de forma profissional, revela Pinto. 
 Profissionais na área – Na sua avaliação, a gestão de projetos deixou de ser encarada como “gestão de problemas” para assumir papel cada vez mais estratégico nas organizações em diversos segmentos. “Para evitar desperdícios, orçamentos onerosos e projetos que sempre duram mais tempo do que o previsto, as empresas estão despertando para a importância do desenvolvimento e a capacitação de pessoas qualificadas na gestão de projetos”, afirma Americo.
Segundo o Estudo de Benchmarking do PMI, as habilidades mais valorizadas pelas organizações são liderança (89%), comunicação (78%) e conhecimento técnico em gestão de projetos (75%). Por outro lado, comunicação (53%), gestão de conflitos (42%) e capacidade para integrar as áreas (35%) são as habilidades que as empresas consideram mais deficientes nos gestores de prejetos. “Isso denota que as organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como profissional dedicado a esta atividade”, analisa o coordenador do PMI.

Pesquisa revela: falta de cumprimento de prazos é o principal problema dos projetos nas empresas

O não cumprimento de prazos (66%), falhas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) lideraram a lista dos principais deficiências apontadas pelo 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Curso voltado para Departamento Pessoal e SST ensina como aplicar a norma na prática e fortalecer a conformidade das empresas



As mudanças nas normas de Saúde e Segurança do Trabalho fizeram com que a conformidade deixasse de ser apenas uma obrigação legal para se tornar uma questão estratégica. Empresas que não acompanham as exigências da NR-1 podem enfrentar multas de cerca de R$6.000,00 por infração, autuações e até interrupções nas operações, além de colocar em risco a segurança dos colaboradores.



Para ajudar profissionais a lidar com esse cenário, a Escola de Pessoas da Sólides oferece um <a href="https://hubs.ly/Q04lSptl0">curso gratuito dedicado à NR-1</a>, com foco nas Disposições Gerais e no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A formação foi desenvolvida para traduzir a norma em orientações práticas, facilitando sua aplicação no dia a dia de empresas e profissionais de Departamento Pessoal e Saúde e Segurança do Trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A NR-1 é a base da gestão de riscos ocupacionais</h2>



Embora muitas empresas concentrem atenção em normas específicas, é a NR-1 que estabelece as diretrizes gerais da gestão de saúde e segurança no trabalho. Ela também define a implementação do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), fundamental para identificar, avaliar e controlar riscos ocupacionais.



Segundo a Escola de Pessoas da Sólides, compreender essa estrutura é essencial para garantir conformidade e reduzir vulnerabilidades jurídicas. O curso busca simplificar a linguagem técnica da legislação e mostrar como aplicar cada etapa de forma objetiva dentro da rotina empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Conformidade que protege pessoas e negócios</h2>



Adequar-se à NR-1 vai além de atender uma exigência legal. Uma gestão eficiente dos riscos ocupacionais contribui para ambientes de trabalho mais seguros, reduz afastamentos, evita passivos trabalhistas e fortalece a governança das empresas.



O curso da Escola de Pessoas da Sólides foi criado justamente para capacitar profissionais a implementar corretamente o GRO e o PGR, reduzindo erros que podem resultar em multas do Ministério do Trabalho ou problemas relacionados ao eSocial. O conteúdo está atualizado conforme as mudanças nas normas regulamentadoras e prioriza situações reais enfrentadas por quem atua na área.



<h2 class="wp-block-heading">Capacitação prática para um mercado mais exigente</h2>



Com a crescente demanda por profissionais preparados para lidar com compliance trabalhista e saúde ocupacional, dominar a NR-1 tornou-se um diferencial competitivo para quem atua em RH, Departamento Pessoal e SST.



A Escola de Pessoas da Sólides reúne esse curso dentro de uma plataforma de ensino voltada para o desenvolvimento técnico e estratégico de profissionais de gestão de pessoas. Com aulas online, metodologia prática e especialistas que vivenciam a rotina do mercado, a proposta é preparar os alunos para aplicar o conhecimento imediatamente nas empresas.



<a href="https://hubs.ly/Q04lSptl0">Clique aqui para conhecer o Curso gratuito de NR-1 da Escola de Pessoas da Sólides, garantir o seu certificado e aprender a implementar a norma com mais segurança e eficiência.</a>

Sua empresa está preparada para atender à NR-1? A Escola de Pessoas da Sólides mostra como evitar riscos e multas

Entidade europeia e suas 55 federações rejeitam por unanimidade a entrada de investidores privados nas competições da FIFA e ameaçam retirar suas seleções de todos os torneios, incluindo a Copa do Mundo Feminina de 2027, no Brasil.



A UEFA elevou ao nível máximo o confronto com a FIFA e anunciou que suas seleções nacionais não participarão de competições organizadas pela entidade enquanto permanecer em discussão o plano de vender participações relacionadas à Copa do Mundo e a outros torneios para investidores privados.



A decisão foi tomada por unanimidade pelas 55 federações que integram a entidade europeia. Em <a href="https://pt.uefa.com/news-media/news/02a7-213a9751c451-319ecc21d442-1000--declaracao-em-nome-da-uefa-e-das-suas-55-federacoes-naci/">comunicado divulgado nesta quinta-feira (30)</a>, a UEFA afirmou que a Copa do Mundo é um patrimônio construído por jogadores, seleções e torcedores ao longo de gerações — e não um ativo financeiro que possa ser negociado.



“O Campeonato do Mundo não pode ser tratado como um produto de investimento”, declarou a entidade. Em seguida, resumiu sua posição em uma frase direta: “O Campeonato do Mundo não está à venda”.



O impasse começou depois que a FIFA apresentou o projeto de criação da FIFA Forward Enterprise, empresa que concentraria direitos comerciais — como transmissão, patrocínios, ingressos e licenciamento — e parte da operação de seus torneios.



O novo negócio seria avaliado inicialmente em US$ 20 bilhões, aproximadamente R$ 104 bilhões na cotação atual. A FIFA pretende captar até US$ 4,2 bilhões com a entrada de investidores minoritários. A entidade afirma que continuará controlando a companhia e mantendo exclusivamente as decisões esportivas e regulatórias. A Thrive Eternal deverá liderar o grupo de investidores, segundo a <a href="https://inside.fifa.com/media-releases/intends-expand-football-development-funding-usd-10-billion-subject-approval-member-associations?utm_source=chatgpt.com">apresentação oficial da FIFA</a>.



Em troca da aprovação, as 211 federações nacionais vinculadas à FIFA poderiam acessar US$ 20 milhões adicionais para projetos de infraestrutura e desenvolvimento do futebol. O financiamento regular previsto para cada federação no ciclo de 2027 a 2030 também passaria dos atuais US$ 8 milhões para US$ 20 milhões.



A UEFA, no entanto, classificou o processo como “irresponsável e indefensável”. A entidade acusa a FIFA de ter concebido a proposta em segredo e de submetê-la às federações sem uma consulta ampla sobre os possíveis efeitos financeiros, jurídicos e esportivos.



Para os dirigentes europeus, mesmo uma participação minoritária criaria uma obrigação permanente de gerar retorno financeiro aos acionistas. Isso poderia aumentar a pressão por mais jogos, novos formatos e alterações no calendário internacional.



“O futebol muda para sempre”, afirmou a UEFA ao abordar a entrada de capital privado. Segundo a entidade, decisões sobre calendários e competições deixariam de ser orientadas exclusivamente pelos interesses esportivos e passariam a considerar também “o que melhor serve os acionistas”.



A reação inclui uma ameaça sem precedentes. A UEFA afirma que nenhuma de suas seleções disputará torneios da FIFA até que o projeto seja totalmente abandonado e que a entidade mundial ofereça garantias vinculativas contra futuras tentativas de abertura de suas competições à propriedade privada.



Caso seja efetivamente cumprida, a medida pode atingir a Copa do Mundo Feminina de 2027, que será realizada no Brasil, além das competições masculinas, femininas e de base promovidas pela FIFA. O conflito também colocaria em risco a presença das principais seleções europeias no Mundial masculino de 2030.



“Não se trata de uma ‘decisão democrática’, mas sim de uma governação baseada na intimidação”, declarou a UEFA. A entidade encerrou o comunicado reafirmando que a Copa pertence ao futebol: “Enquanto a Europa tiver uma palavra a dizer, nunca estará à venda”.



<h2 class="wp-block-heading">Leia a íntegra da declaração da UEFA</h2>



"A UEFA e as suas 55 federações-membro mantêm-se unidas. Rejeitamos, de forma unânime e inequívoca, a proposta da FIFA de transferir participações no Campeonato do Mundo e noutras competições da FIFA para investidores privados.



O Campeonato do Mundo não pode ser tratado como um produto de investimento. É um dos maiores legados desportivos do futebol. Foi construído ao longo de várias gerações por jogadores, selecções nacionais e adeptos de todos os continentes. Nenhuma parte dele deve, jamais, ser entregue a investidores privados. O Campeonato do Mundo não está à venda.



É simultaneamente irresponsável e indefensável que uma proposta de tal importância para o futebol tenha sido concebida em segredo e levada à beira da aprovação sem qualquer consulta significativa com aqueles a quem foi confiada a gestão do desporto. Isto não é apenas uma falha profunda de liderança, mas uma renúncia ao dever da FIFA enquanto guardiã do futebol mundial.



As federações nacionais de todo o mundo enfrentam agora um ultimato: aceitar a apropriação irreversível das maiores competições de futebol ou arcar com as consequências. Não se trata de uma "decisão democrática", mas sim de uma governação baseada na intimidação — um acto de coacção indigno de uma instituição a quem foi confiada a gestão do futebol mundial.



Mas a nossa oposição vai muito além do processo.



No momento em que os investidores externos adquirem participações nas competições da FIFA, o futebol muda para sempre. O retorno comercial torna-se uma obrigação permanente. As expectativas dos investidores transformam-se numa pressão diária. A partir desse momento, todas as decisões relativas ao calendário internacional, aos formatos das competições e ao futuro do futebol deixam de ser orientadas pelo que melhor serve o desporto, passando a ser orientadas pelo que melhor serve os accionistas.



Este modelo não tem lugar no futebol mundial. O futuro do futebol não pode ser ditado pelas expectativas daqueles cujo principal dever é maximizar o retorno financeiro. Nem os interesses das federações nacionais, das ligas, dos clubes, dos jogadores e dos adeptos podem ficar subordinados aos retornos dos investidores. O futebol não pode hipotecar o seu futuro em troca de ganhos financeiros.



A posição da Europa é clara. Nunca conferiremos legitimidade a este modelo. Ninguém tem autoridade moral para vender aquilo que apenas detém como herança para a próxima geração.



Na sequência do debate de hoje, nenhuma selecção nacional da UEFA participará em qualquer competição da FIFA enquanto estas propostas se mantiverem em vigor, a menos que esta proposta tenha sido totalmente abandonada e tenham sido dadas garantias vinculativas de que a FIFA nunca mais abrirá a sua governação ou as suas competições à propriedade privada.



Que fique bem claro para todos: a UEFA e as suas federações nacionais irão opor-se a estes planos com determinação absoluta.



Há momentos em que as instituições são julgadas não pelo que estão dispostas a aceitar, mas pelo que se recusam a comprometer. Este é um desses momentos.



Há coisas que são simplesmente demasiado importantes para serem vendidas. O Campeonato do Mundo pertence ao futebol. E assim será sempre. E enquanto a Europa tiver uma palavra a dizer, nunca estará à venda."

É o fim da Copa do Mundo? Entenda por que seleções europeias podem abandonar o tornei

Criada por uma família de imigrantes, marca encontrou espaço deixado pelas gigantes do esporte, vestiu a seleção-sensação do Mundial e já garantiu presença nos Jogos Olímpicos de Los Angeles



Quando George Altirs acompanhou a Copa de 2022 como torcedor, levou para uma conversa com o executivo Brian Remedi uma pergunta ambiciosa: como colocar a Capelli Sport dentro do maior torneio de futebol do planeta? Quatro anos depois, a marca fundada por ele e pela esposa, Liz Altirs, não apenas chegou ao Mundial como apareceu no uniforme de uma das maiores surpresas da competição: Cabo Verde.



A trajetória da empresa, porém, começou longe dos grandes estádios. Nascido no Líbano, George mudou-se para os Estados Unidos no fim dos anos 1980. Pouco depois, fundou com o irmão, Masoud “Mike” Altirs, a GMA Accessories. Operando inicialmente no porão da família, no Brooklyn, os dois produziam acessórios para cabelo sob o nome Capelli New York.



O negócio cresceu e se transformou em um grupo internacional de moda e manufatura. A entrada no esporte aconteceu anos depois, por uma necessidade familiar. Quando um dos filhos de George começou a jogar no Cedar Stars, clube de formação de atletas, a equipe não encontrou uniformes com as cores desejadas. George pediu que Liz criasse alguns modelos, e as primeiras peças foram fabricadas para apenas 24 jogadores.



A experiência revelou uma oportunidade. A família já dominava áreas como design, compras, produção, logística e cadeia de suprimentos. Em 2011, lançou oficialmente a Capelli Sport, inicialmente como uma divisão da GMA Group. Liz assumiu a direção criativa, enquanto George conduziu a expansão comercial.



<h2 class="wp-block-heading">O espaço que as gigantes deixaram</h2>



Entrar em uma Copa parecia difícil porque Adidas, Nike e Puma dominam os contratos das principais seleções. As três marcas vestem cerca de três quartos das equipes do Mundial e mantêm acordos duradouros com federações que movimentam grandes audiências e vendas de camisas.



A Capelli decidiu procurar onde as gigantes demonstravam menos interesse: federações menores, com potencial esportivo, mas frequentemente negligenciadas pelos grandes fornecedores. A proposta era oferecer atenção personalizada, rapidez e uma parceria mais próxima do que uma empresa global conseguiria entregar.



O primeiro grande avanço veio com um contrato para vestir as seleções masculina, feminina e de base da Sérvia. A equipe masculina, contudo, não conseguiu se classificar para a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-marketing-mais-inteligente-da-copa-talvez-tenha-sido-um-pano-branco">Copa de 2026</a>. A empresa então passou a analisar países menos conhecidos que haviam garantido presença no torneio. Cabo Verde surgiu como a oportunidade ideal.



O acordo plurianual foi concluído em 2025. A agilidade virou uma vantagem competitiva: graças à produção verticalizada e às fábricas próprias na China e em Bangladesh, a Capelli desenvolveu o conceito dos uniformes cabo-verdianos em apenas uma semana.



As camisas ganharam versões em azul, branco e vermelho, com formas geométricas inspiradas nos ventos, nas correntes marítimas e nas rotas que conectam as dez ilhas de Cabo Verde à sua diáspora. Para o aquecimento, a empresa produziu peças com bocas de tubarão, referência ao apelido da seleção, os Tubarões Azuis. Cerca de 100 profissionais participaram do projeto, que acabou incluído entre os melhores uniformes da Copa.



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<h2 class="wp-block-heading">Uma aposta que superou todas as expectativas</h2>



Se a simples participação de Cabo Verde já daria à Capelli uma exposição inédita, o desempenho da seleção fez a parceria sair melhor que a encomenda. Estreante em Mundiais e representando um país de pouco mais de 500 mil habitantes, a equipe segurou um empate por 0 a 0 contra a Espanha, campeã europeia e uma das favoritas ao título. Em seguida, empatou por 2 a 2 com o Uruguai.



A campanha transformou jogadores em fenômenos internacionais e colocou a Capelli diante de milhões de espectadores. A procura pelas camisas superou as projeções iniciais da empresa, que precisou abrir encomendas de modelos específicos, como o uniforme do goleiro Vozinha.



Assim, Cabo Verde e Capelli passaram a compartilhar a mesma narrativa: dois nomes pequenos diante dos gigantes, mas grandes demais para continuar ignorados. O sucesso também serviu como prova de que a marca poderia desenvolver, produzir e distribuir uniformes para eventos de alcance mundial.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além das camisas de futebol</h2>



Atualmente, a Capelli Sport produz uniformes de jogo e treinamento, roupas casuais, calçados, bolas, luvas para goleiros, bolsas, bonés e outros equipamentos. A empresa atua principalmente no futebol e no basquete, mas vem avançando sobre novas modalidades.



A marca já vestiu seleções como Sérvia, Líbano e Trinidad e Tobago, além de clubes como AEK Atenas, MSV Duisburg e HB Køge. Mais de 100 equipes profissionais europeias utilizam seus produtos. O grupo também investiu diretamente em clubes e em programas de identificação e desenvolvimento de jovens atletas.



Fora do esporte, a empresa familiar continua operando por meio da GMA Group, que cria e fabrica produtos licenciados ou de marca própria para empresas de moda e entretenimento. O portfólio inclui trabalhos relacionados a nomes como Kenneth Cole, Rebecca Minkoff, True Religion, Crocs, Disney, Marvel, Lego, Hello Kitty, UFC e Rolling Stones. O grupo emprega aproximadamente 3 mil pessoas e movimenta centenas de milhões de dólares por ano.



<h2 class="wp-block-heading">Próxima parada: Los Angeles 2028</h2>



A projeção obtida com Cabo Verde não será a última aparição da Capelli em um grande evento esportivo. A empresa já assegurou presença nos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-logistica-dos-jogos-olimpicos-ensina-sobre-gestao">Jogos Olímpicos</a> de Los Angeles, em 2028, como fornecedora dos uniformes das equipes norte-americanas de lacrosse e hóquei sobre a grama.



Os acordos foram construídos antes da campanha cabo-verdiana, mas ganharam novo peso depois da exposição alcançada na Copa. No hóquei sobre a grama, a parceria vai até 2029 e inclui as seleções masculinas e femininas dos Estados Unidos, além de equipes de base, indoor e masters. No lacrosse, modalidade que retornará ao programa olímpico em um formato com seis jogadores, a Capelli já fornece roupas para as seleções norte-americanas.



A empresa que começou produzindo acessórios em um porão e entrou no esporte para vestir o time de uma criança agora se prepara para aparecer em dois dos maiores eventos do planeta. Para a Capelli, Cabo Verde não foi apenas uma oportunidade de marketing. Foi a demonstração de que, mesmo em um mercado dominado por gigantes, ainda existe espaço para quem consegue enxergar — e atender — os parceiros que os líderes preferem ignorar.

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