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* Esse foi o item mais apontado por estudo realizado pelo Project Management Institute (PMI) com 184 empresas, entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES 
* O estudo mostra avanços na gestão de projetos. Em 2003, por exemplo, 72% afirmaram que tiveram atrasos em seus projetos, em 2007 esse índice baixou para 66% 
* Outro dado significativo é sobre o retrabalho. Esse item caiu para 26% em 2007 diante os 72% contabilizados em 2003 
O não cumprimento de prazos (66%), falhas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) lideraram a lista dos principais deficiências apontadas pelo 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizada anualmente pelo Project Management Institute (PMI), organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
Realizado com profissionais de 184 empresas dos mais diversos segmentos (entre elas Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim, Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES), o estudo revelou também que 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% de custo, 44% problemas de qualidade e 39% insatisfação do cliente. Em contrapartida, as empresas pesquisadas afirmaram que os benefícios mais claros obtidos com o gerenciamento de projetos foram o maior comprometimento com objetivos e resultados (81%); a disponibilidade de informações para tomada de decisão (78%); e o aumento da satisfação do cliente (75%), seja ele interno ou externo.
Uma comparação com os resultados da primeira edição do estudo, realizado em 2003 demonstra os grandes avanços na área de gestão de projetos e seus benefícios para as empresas que passaram a investir em metodologias sólidas para gerir seus projetos. Em 2003, por exemplo, 72% das organizações pesquisadas afirmaram ter prazos prorrogados em seus projetos. Em 2007 esse índice baixou para 66%. O dado mais significativo, no entanto, fica por conta do retrabalho, que caiu de 72% em 2003 para apenas 26% no último levantamento.
Para o coordenador geral do estudo, Américo Pinto, um aspecto que merece destaque é a mudança na cultura organizacional das empresas apontada pela pesquisa. “Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação à gestão de projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, o que significa a valorização da gestão de projetos realizada de forma profissional, revela Pinto. 
 Profissionais na área – Na sua avaliação, a gestão de projetos deixou de ser encarada como “gestão de problemas” para assumir papel cada vez mais estratégico nas organizações em diversos segmentos. “Para evitar desperdícios, orçamentos onerosos e projetos que sempre duram mais tempo do que o previsto, as empresas estão despertando para a importância do desenvolvimento e a capacitação de pessoas qualificadas na gestão de projetos”, afirma Americo.
Segundo o Estudo de Benchmarking do PMI, as habilidades mais valorizadas pelas organizações são liderança (89%), comunicação (78%) e conhecimento técnico em gestão de projetos (75%). Por outro lado, comunicação (53%), gestão de conflitos (42%) e capacidade para integrar as áreas (35%) são as habilidades que as empresas consideram mais deficientes nos gestores de prejetos. “Isso denota que as organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como profissional dedicado a esta atividade”, analisa o coordenador do PMI.

Pesquisa revela: falta de cumprimento de prazos é o principal problema dos projetos nas empresas

O não cumprimento de prazos (66%), falhas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) lideraram a lista dos principais deficiências apontadas pelo 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Encontro gratuito discute como saúde mental impacta afastamentos, produtividade, turnover e a rotina do RH



Falar sobre saúde mental no trabalho ganhou espaço nas empresas, especialmente durante campanhas de conscientização. O desafio começa quando o tema desaparece da agenda enquanto seus efeitos continuam presentes na operação.



Afastamentos, queda de produtividade, dificuldades de retenção e problemas no clima organizacional podem estar relacionados a riscos psicossociais que nem sempre são identificados ou acompanhados de forma estruturada.



Para aprofundar essa discussão, a Flora Insights realiza, no dia 23 de setembro, o webinar gratuito <a href="https://luma.com/ul08t71i">“O Preço que Sua Empresa Paga por Falar de Saúde Mental só em Setembro”</a>.



O encontro será online e abordará formas de identificar esses impactos e tornar a gestão mais contínua.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental também produz indicadores de negócio</h2>



Nem todo impacto de um risco psicossocial aparece imediatamente como afastamento. Antes disso, ele pode se manifestar em perda de produtividade, retrabalho, deterioração das relações e aumento da rotatividade.



Olhar para esses sinais permite que o RH saia de uma atuação exclusivamente reativa e comece a identificar quais fatores estão pressionando pessoas e operação.



No webinar, Sabrina Bezerra, especialista em Psicopatologia e Psicossomática, e Ricardo Queiroz, fundador da Flora Insights, mostrarão quais riscos psicossociais podem gerar custos diretos e indiretos para as organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Campanhas pontuais não resolvem problemas contínuos</h2>



Ações de conscientização têm seu papel, mas uma gestão consistente precisa continuar depois que a campanha termina. Riscos ligados à organização do trabalho, relações profissionais e condições psicossociais não seguem o calendário das comunicações internas.



Um dos focos do encontro será justamente a passagem da lógica de campanha para um modelo de acompanhamento contínuo, com processos que possam ser incorporados à rotina sem aumentar de forma desproporcional a carga de trabalho das equipes de RH.



Os participantes também conhecerão ações práticas para priorizar riscos mais críticos e simplificar esse acompanhamento mesmo em estruturas enxutas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo precisa chegar à linguagem da diretoria</h2>



Transformar saúde mental em tema de gestão também exige traduzir seus efeitos para indicadores compreendidos pela liderança.



Por isso, quem participar do webinar terá acesso gratuito ao Radar Estratégico Flora, ferramenta criada para mostrar como riscos psicossociais podem repercutir em dimensões como exposição jurídica, retrabalho, turnover e custo previdenciário.



A proposta é ajudar empresas a enxergar aquilo que muitas vezes permanece disperso entre diferentes indicadores e transformar essas informações em uma base mais objetiva para decisões.



O webinar da Flora Insights acontece em 23 de setembro, das 10h30 às 12h, de forma online e gratuita. <a href="https://luma.com/ul08t71i">Inscreva-se e participe do encontro.</a>

Webinar da Flora Insights mostra o custo real dos riscos psicossociais nas empresas

No trabalho, obstáculos iniciais costumam ser interpretados como evidência de uma decisão ruim. Ryan Holiday apresenta outra leitura: dificuldades também fornecem informações sobre como avançar



Há uma expectativa pouco realista escondida em muitos planos profissionais: se a decisão estiver correta, as coisas deveriam começar a funcionar rapidamente.



Você aceita uma nova função e encontra dificuldades.



Começa um projeto e a primeira entrega fracassa.



Tenta aprender uma habilidade e percebe que está evoluindo muito mais devagar do que imaginava.



Apresenta uma ideia e recebe uma sequência de objeções.



Então surge uma conclusão sedutora: talvez isso não seja para mim.



Em <a href="https://link.amazon/B011b9HRl">O Obstáculo é o Caminho</a>, Ryan Holiday recupera princípios do estoicismo para defender uma relação diferente com dificuldades. A obra organiza sua abordagem em torno de percepção, ação e vontade, mostrando que obstáculos não precisam representar apenas interrupções no percurso.



<h2 class="wp-block-heading">Dificuldade não funciona como teste vocacional</h2>



Esse erro aparece bastante na carreira.



Alguém começa a liderar pessoas e as primeiras conversas são desconfortáveis. Conclui que “não nasceu para liderar”.



Outro profissional assume uma função comercial, recebe vários “nãos” e interpreta as primeiras rejeições como evidência de falta de talento.



Existe uma informação importante nesses fracassos, mas talvez não seja aquela que parece mais evidente.



Uma apresentação ruim consegue revelar que você precisa desenvolver comunicação.



Uma negociação perdida mostra onde seu argumento falhou.



Uma ideia rejeitada expõe quais objeções você ainda não consegue responder.



O obstáculo também produz dados.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro caminho bloqueado não encerra o percurso</h2>



Uma das ideias trabalhadas por Holiday está na ação persistente e adaptável diante das dificuldades. O princípio não significa simplesmente insistir na mesma tentativa até alguma coisa funcionar. A ação também envolve testar, ajustar e procurar outras maneiras de avançar.



Essa diferença importa.



Persistência não significa enviar a mesma proposta vinte vezes esperando respostas diferentes.



Significa aprender alguma coisa com as dezenove anteriores antes de fazer a vigésima.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre adversidade, percepção e ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que revisita algumas das principais lições de O obstáculo é o caminho e discute como elas podem ser transportadas para desafios reais da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, avançar começa descobrindo o que não funciona</h2>



Isso muda a maneira de interpretar um começo difícil.



O primeiro fracasso deixa de funcionar como veredicto.



Vira informação.



O profissional ainda precisa avaliar se aquele objetivo continua fazendo sentido. Há projetos que realmente devem ser abandonados, empregos que precisam ser deixados e estratégias que merecem ser substituídas.



O estoicismo apresentado por Holiday não exige fingir que dificuldades são agradáveis. Seu foco está muito mais na resposta construída diante daquilo que aconteceu e na distinção entre o que está ou não sob nosso controle.



O playbook relacionado a O obstáculo é o caminho também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma porta de entrada para algumas das reflexões apresentadas por Ryan Holiday e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Algumas carreiras avançam porque o primeiro plano funcionou. Outras avançam porque o primeiro plano falhou cedo o suficiente para ensinar como construir o segundo.

Seu plano dar errado na primeira semana não significa que você escolheu o caminho errado

Em comemoração ao Dia do Administrador, celebrado nesta quarta-feira, 9 de setembro, o Administradores Premium liberou uma condição especial para novos assinantes: o plano anual pode ser contratado por <a href="https://assine.administradores.com.br/dia-do-adm">12 parcelas de R$ 19,90.</a>



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A iniciativa faz parte das ações do Administradores para celebrar a data dedicada aos profissionais de Administração e ampliar o acesso a conteúdos de formação e atualização profissional.



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Pesquisa revela: falta de cumprimento de prazos é o principal problema dos projetos nas empresas

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O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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