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Práticas de negócios alinhadas aos princípios de ESG criam valor econômico e social ao realinhar seus objetivos corporativos com a gestão das partes interessadas



Por Rosemary Vianna*



As corporações de hoje estão implementando cada vez mais ações responsáveis à medida que buscam atividades lucrativas. Práticas de negócios alinhadas aos princípios de ESG (Ambiente, Social e Governança Corporativa) criam valor econômico e social ao realinhar seus objetivos corporativos com a gestão das partes interessadas e a responsabilidade ambiental.



Em 2011, Michael Porter e Mark Kramer, especialistas em estratégias de negócios reconhecidos mundialmente, apresentaram o modelo de gestão “Criação de Valor Compartilhado”, que envolve a geração de valor econômico para criar também valor para a sociedade, reconectando o sucesso empresarial ao progresso social, já que a competitividade de uma empresa e o progresso das comunidades estão intimamente interligadas.



Esse modelo de valor social compartilhado considera mais do que apenas transações financeiras e pode incluir felicidade, saúde, bem-estar, inclusão e empoderamento. O valor social complementa a responsabilidade corporativa tradicional, já que, na verdade, impulsiona o objetivo principal do negócio.



Segundo Porter, reimaginar a cadeia de valor da perspectiva de conceito compartilhado mostra para as empresas novos caminhos e libera mais poder econômico. Ele também destaca que a oportunidade de gerar valor econômico pela criação de valor social será uma das mais poderosas forças motrizes do crescimento econômico mundial e, consequentemente, das empresas sustentáveis.



Portanto, a Responsabilidade Corporativa vem ganhando novos contornos na economia de stakeholders, ou seja, numa operação pautada em Boas Práticas preconizadas em cada Pilar e Tema Central do ESG, sob a expectativa de Valor Compartilhado.



Disciplinas que eram anteriormente tratadas de forma isolada ou dispersa dentro das organizações agora devem ser consideradas como temas transversais na gestão de riscos de todas as operações da organização, abrangendo diversos públicos.&nbsp;



É nessa transversalidade que há maior exposição da organização na comparação entre o discurso e a prática. Embora a Gestão de Riscos deva abranger todas as interações de uma organização, neste artigo, focaremos em alguns exemplos específicos.



Uma empresa em questão se apresenta como defensora da inclusão e da diversidade. É provável que além das fronteiras da organização e de sua política de gestão de pessoal, outros stakeholders, além dos próprios funcionários, esperem que esses valores se estendam a eles, e acabem por avaliar a organização em suas interações para confirmar se a inclusão e a diversidade são, de fato, valores genuínos para a empresa.



Surgem então questões como: os princípios de inclusão e diversidade são refletidos na política de compras, suprimentos ou gestão de terceiros da organização? As políticas de compras, suprimentos ou gestão de terceiros estão alinhadas com as estratégias voltadas para o desenvolvimento da comunidade?&nbsp;



A empresa demonstra interesse em apoiar uma cadeia de valor emergente ou pequenas empresas, incluindo prestadores de serviços, por exemplo, oferecendo treinamento, capacitação, prazos de pagamento diferentes dos tradicionais 60 ou 90 dias, ou até mesmo fornecendo financiamento para seus parceiros de negócios, entre outras iniciativas?



Outro exemplo, uma empresa, com Políticas de combate a violação dos Direitos Humanos, investem em Programas de Desenvolvimento, Retenção, Bem-Estar, Saúde e Segurança e Saúde Mental dos seus empregados, mas contrata, mantêm lideranças pouco alinhadas e não implementam mecanismos de mudança cultural para obter da sua liderança, o exemplo, o tom do topo.&nbsp;



Não investem, não expandem ou consideram os atributos de uma comunicação respeitosa, gentil e acolhedora com os seus parceiros de negócio, seus prestadores de serviço e fornecedores, mantendo muitas vezes as relações numa esfera funcional e poder coercitivo.



A organização deve considerar todos os riscos das suas ações e inações, mas principalmente aqueles relacionados à sua cadeia de valor. Não há gestão de riscos da cadeia de fornecimento de uma organização que não implementou mecanismos para conhecê-los.&nbsp;



Consumidores têm punido organizações que atuaram de maneira cega deliberada, que negligenciaram e não atuaram diligentemente sobre Direitos Humanos, para estabelecer com que tipo e com quais parceiros compartilhariam o valor do seu negócio.



Na era ESG a Responsabilidade Corporativa será colocada à prova cada vez mais, com maior intensidade e as mídias sociais contribuirão para que fatos observados, contradições e incoerências propaguem na velocidade da Luz, colocando em xeque a credibilidade do discurso de muitas organizações.



A organização deve fazer a sua lição de casa e hoje há muitas alternativas para diagnosticar pontos fracos e riscos na sua cadeia de fornecimento. A diligência tem sido a mais comum, com avaliações realizadas por empresas de auditoria independentes.&nbsp;



Uma vez conhecidos os riscos, é possível se estabelecer estratégias de colaboração, evolutivas ou não, com esforço individual ou setorial por meio de Associações de Indústria para desenvolvimento, capacitação e monitoramento da cadeia de valor daquele setor.



* Rosemary Vianna é Country Manager da TÜV Rheinland

Nova era põe responsabilidade corporativa à prova

Práticas de negócios alinhadas aos princípios de ESG criam valor econômico e social ao realinhar seus objetivos corporativos com a gestão das partes interessadas

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Com a expansão dos sistemas de armazenamento de energia, oportunidades surgem para profissionais com perfil comercial que desejam atuar em um dos segmentos mais promissores da transição energética



O mercado de energia solar já se consolidou como uma das grandes oportunidades de negócio da última década. Agora, um novo movimento começa a ganhar força: o crescimento das soluções de armazenamento de energia por baterias, conhecidas como <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_armazenamento_de_energia_em_baterias">BESS</a> (Battery Energy Storage Systems). À medida que empresas e consumidores buscam mais segurança energética, economia e independência da rede elétrica, a demanda por esse tipo de tecnologia avança em ritmo acelerado.



Nesse cenário, a <a href="https://solar21.com.br/franquia-energia-solar">Solar21</a> aposta em uma estratégia que une inovação tecnológica e expansão de mercado. Especializada em energia solar, sistemas híbridos e armazenamento de energia, a empresa vem ampliando sua rede de franquias em todo o Brasil, posicionando-se como uma das referências nacionais em soluções inteligentes de energia.



<h2 class="wp-block-heading">Por que as baterias estão ganhando espaço no mercado</h2>



Durante anos, a energia solar foi associada principalmente à geração de eletricidade. Hoje, a conversa evoluiu. Empresas, indústrias, clínicas, condomínios, supermercados e produtores rurais começam a buscar formas de armazenar essa energia para utilizá-la nos momentos mais estratégicos.



Os sistemas BESS permitem reduzir impactos de falhas na rede elétrica, diminuir custos relacionados à demanda energética e criar operações mais resilientes. Em muitos casos, a solução deixa de ser apenas uma alternativa sustentável e passa a ser uma decisão financeira e operacional.



A Solar21 atua justamente nesse segmento, desenvolvendo projetos que combinam geração solar, armazenamento por baterias, backup inteligente e gerenciamento energético, criando soluções completas para diferentes perfis de clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Um modelo de franquia voltado para crescimento</h2>



O avanço desse mercado também abre espaço para novos empreendedores. Diferentemente do que muitos imaginam, a oportunidade não está restrita a engenheiros ou profissionais técnicos.



Segundo a estratégia da Solar21, o foco da expansão está em pessoas com perfil comercial, capacidade de relacionamento e acesso a redes de empresários e tomadores de decisão. O conhecimento técnico é importante, mas toda a estrutura operacional, de engenharia e suporte é fornecida pela franqueadora.



Os franqueados recebem acesso a uma marca consolidada, treinamentos contínuos, suporte técnico e comercial, plataforma própria de gestão, apoio de marketing e um portfólio de soluções com alto valor agregado. O objetivo é permitir que o empreendedor concentre seus esforços na geração de negócios e no relacionamento com clientes.



<h2 class="wp-block-heading">Energia inteligente como tendência de longo prazo</h2>



A transição energética está criando novas demandas e remodelando mercados inteiros. Enquanto a geração solar já se tornou uma realidade consolidada, o armazenamento de energia desponta como uma das próximas grandes fronteiras do setor.



A Solar21 acredita que essa transformação será impulsionada por soluções cada vez mais inteligentes e integradas. Além da expertise em BESS, a empresa conta com tecnologia própria para gestão dos sistemas, fortalecendo sua proposta de entregar não apenas equipamentos, mas soluções completas de energia.



Para conhecer mais sobre o modelo de franquias da Solar21 e as oportunidades de atuação no mercado de energia inteligente, <a href="https://solar21.com.br/franquia-energia-solar">clique aqui e acesse o site oficial da empresa.</a>

O mercado de baterias que está criando uma nova geração de empreendedores no setor de energia

Empreender no Brasil em 2026 é diferente de empreender no Brasil de cinco anos atrás. O acesso à infraestrutura digital baixou drasticamente o custo de entrada em mercados que antes exigiam capital físico significativo. Plataformas de pagamento, ferramentas de automação, marketplaces consolidados e distribuição digital eliminaram barreiras que antes separavam o pequeno empreendedor do mercado nacional. O resultado é um ambiente onde a escolha do setor importa tanto quanto a execução, porque alguns mercados crescem estruturalmente enquanto outros enfrentam compressão de margens que nenhuma eficiência operacional consegue compensar.



Segundo dados da Locaweb citados em análise recente, <a href="https://wehsoft.com/blog/empreendedorismo-online-brasil-2026">77,2% dos brasileiros têm planos reais de empreender online em 2026</a>, com 90% dos entrevistados acreditando que este será um ano promissor para negócios digitais. Os setores identificados com maior potencial são tecnologia e inovação, liderado por startups de inteligência artificial, cibersegurança e SaaS de automação, seguido por saúde e bem-estar, com telemedicina de nicho e bem-estar mental. Esses dois setores concentram o interesse de mais da metade dos empreendedores digitais que planejam começar em 2026, e a razão é estrutural: ambos operam em mercados com demanda crescente, margens saudáveis e barreiras de entrada relativamente baixas para quem tem o conhecimento específico necessário.



O e-commerce continua sendo um dos caminhos mais acessíveis, mas a janela de oportunidade mudou. O faturamento do setor superou R$ 200 bilhões em 2025, crescimento superior a 10% segundo a ABComm, mas a competição em categorias genéricas está mais acirrada do que nunca. O diferencial em 2026 não é estar no e-commerce: é estar em um nicho específico dentro dele, com proposta de valor clara e capacidade de construir relacionamento com o cliente além da primeira compra. As forças que moldarão o cenário de negócios em 2026 são o avanço da inteligência artificial e as mudanças rápidas no comportamento do consumidor, dois vetores que penalizam quem opera em categorias comoditizadas e favorecem quem consegue personalizar a experiência, segundo o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/empreendedores-com-br-divulga-1o-edicao-do-relatorio-tendencias-2026-veja-principais-insights">Relatório Tendências 2026</a>.



Entre os setores que crescem de forma mais consistente no Brasil, o mercado de entretenimento online ocupa uma posição peculiar: é simultaneamente maduro o suficiente para ter infraestrutura estabelecida e jovem o suficiente para ainda oferecer espaço real a novos entrantes. A regulamentação pela Lei 14.790 de 2023 e o avanço do licenciamento operacional em 2025 transformaram o mercado de cassinos online de uma zona cinzenta para um setor com regras claras e operadores capitalizados disputando posição. Esse processo atrai investimento, profissionaliza o mercado e cria uma dinâmica que qualquer empreendedor familiarizado com setores em consolidação reconhece: quem entra com estrutura sólida antes que o mercado amadureça completamente captura vantagens que ficam muito mais caras depois.



Para o consumidor navegando nesse ambiente em transformação, a quantidade de opções disponíveis cresceu mais rápido do que a capacidade de avaliá-las individualmente. Plataformas que organizam e comparam <a href="https://www.askgamblers.com/pt/cassinos-online/paises/br">cassinos online no Brasil</a> cumprem exatamente essa função: traduzem um mercado complexo em informação utilizável, permitindo que o jogador tome decisões com base em dados reais sobre bônus, condições de saque e reputação dos operadores, em vez de depender de tentativa e erro. Esse tipo de plataforma, devido ao seu grande número de usuários e à ajuda concreta que oferecem, é uma das melhores maneiras de iniciar um negócio nesse setor.



<h2 class="wp-block-heading">O que separa os setores com futuro dos que estão em compressão</h2>



O <a href="https://kognita.com.br/insights/ranking-crescimento-segmentos/">ranking dos segmentos que mais crescem no Brasil</a> em 2026 revela um padrão claro: os setores em expansão compartilham a capacidade de adaptação rápida a novos hábitos e formatos de consumo. Saúde humana lidera com sete dos dez segmentos de maior vitalidade, reflexo do envelhecimento da população, da urbanização acelerada e da crescente destinação de renda ao bem-estar. Entretenimento digital, serviços financeiros alternativos e soluções orientadas à experiência do consumidor completam o quadro. O que une esses setores não é a tecnologia em si, mas o fato de atenderem demandas que crescem independentemente do ciclo econômico.



O empreendedor que entra em 2026 com clareza sobre essa distinção tem uma vantagem real sobre quem escolhe o setor por familiaridade ou por volume de busca no Google. Mercados grandes não são necessariamente mercados bons para novos entrantes: a atratividade de um setor para quem está começando depende da estrutura de margens, da velocidade com que o conhecimento gera vantagem competitiva e da capacidade de construir algo que não seja facilmente replicável por um concorrente maior com mais capital. Nos setores que estão crescendo estruturalmente em 2026, essas condições existem, mas exigem escolhas deliberadas sobre onde e como entrar.

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Nova edtech nasce com a meta de atender 20 mil empresas em seu primeiro ano e promete unir educação, tecnologia e IA em uma única plataforma



A AFPAR, holding criada por Arthur Frota para construir, desenvolver e investir em empresas B2B voltadas às pequenas e médias empresas, anunciou o lançamento da Escale Biz, primeira companhia do grupo. A nova edtech chega ao mercado com a proposta de apoiar empresários na estruturação de operações mais eficientes, utilizando educação, tecnologia e inteligência artificial para acelerar o crescimento dos negócios.



A expectativa da empresa é atender 20 mil PMEs já no primeiro ano de operação. Segundo a companhia, empresas que adotarem sua metodologia poderão alcançar ganhos de até 55% em eficiência operacional e crescimento de até 20% na receita.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia nasce da experiência de quem construiu e vendeu uma startup</h2>



A Escale Biz foi criada a partir do método desenvolvido por Arthur Frota, empreendedor cearense que fundou a TALLOS, startup de comunicação conversacional adquirida pela TOTVS em uma operação de nove dígitos concluída em 2024.



O nome da empresa é inspirado no acrônimo ESCALE, formado pelas palavras Estratégia, Sistemas, Cultura, Aquisição, Liderança e Execução. Esses pilares compõem a metodologia que servirá de base para os programas de capacitação e soluções tecnológicas da nova operação.



Embora tenha sede em Fortaleza, a Escale Biz foi concebida para atender empresas de todo o Brasil.



“Na Escale Biz, ajudamos empresas a aplicarem a IA para estruturar a operação, escalar processos e avançar na gestão. O lançamento marca o início de uma operação que já nasce dentro de um ecossistema ativo, com metodologia testada e respaldada pela experiência real de quem já construiu e vendeu empresas no país”, afirma Arthur Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma combina educação, tecnologia e inteligência artificial</h2>



A liderança da operação ficará sob responsabilidade de William Brito, que assume como CEO e cofundador da empresa. Com experiência em growth, gestão de receita e operações de expansão empresarial, Brito acredita que existe uma lacuna importante no mercado voltada à aplicação prática do conhecimento.



Segundo ele, muitos empresários já possuem acesso a conteúdos, ferramentas e soluções, mas encontram dificuldade para conectar esses recursos à execução do negócio.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/06/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-4-2-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-428704" style="aspect-ratio:1.8517497933314964;width:752px;height:auto"/><figcaption class="wp-element-caption">William Brito, CEO da Escale Biz (Foto: Divulgação/Arthur Frota)</figcaption></figure>



“Acreditamos que a educação, sozinha, não entrega o retorno que o mercado exige. Em um mundo cada vez mais orientado por IA, métodos, automação e execução, a capacitação precisa ser objetiva, prática e se transformar rapidamente em resultado para fazer sentido para os negócios”, afirma.



A proposta da Escale Biz é acompanhar o empresário durante toda a jornada de transformação, oferecendo ferramentas para diagnóstico, estruturação, automação e otimização dos processos internos.



“Nosso foco é guiar o empresário em toda a jornada, entendendo, estruturando e automatizando processos com IA”, complementa Brito.



<h2 class="wp-block-heading">Escala sustentável ainda é um dos maiores desafios das PMEs</h2>



O lançamento da empresa acontece em um cenário no qual pequenas e médias empresas representam a maior parte do tecido empresarial brasileiro. Dados do Mapa Empresarial, divulgado pelo Ministério do Empreendedorismo, da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, mostram que o país possui 24,2 milhões de empresas ativas, sendo 93,8% enquadradas como micro ou pequenas empresas.



Ao mesmo tempo, números do IBGE apontam que cerca de 60% desses negócios encerram as atividades antes de completar cinco anos.



Para Arthur Frota, o problema raramente está na falta de mercado ou na ausência de demanda.



“Atribuo essas dificuldades à dependência excessiva dos fundadores, gestão informal, ausência de indicadores claros, processos pouco estruturados e baixa maturidade operacional, que criam um cenário que limita crescimento e compromete resultados”, analisa.



Na avaliação dos fundadores, muitas empresas deixam de crescer por não conseguirem estruturar processos, definir métricas e criar rotinas que sustentem a expansão.



<h2 class="wp-block-heading">Ecossistema reúne capacitação, comunidade e soluções tecnológicas</h2>



Dentro da plataforma da Escale Biz, empresários terão acesso a conteúdos estratégicos, mentorias, ferramentas digitais e uma comunidade estruturada em formato de conselho empresarial.



O ecossistema também contará com soluções baseadas em inteligência artificial e motores proprietários de gestão, desenvolvidos para ampliar maturidade operacional, integração entre áreas e capacidade de execução.



Segundo William Brito, o objetivo não é apenas oferecer cursos ou softwares isoladamente, mas criar um ambiente completo de desenvolvimento empresarial.



“Chegamos com a proposta de democratizar o acesso a metodologia, capacitação, inteligência operacional e suporte estratégico, ativos que historicamente estiveram concentrados em grandes corporações ou empresas altamente capitalizadas, e que agora estarão à disposição de qualquer empreendedor”, afirma.



A visão da empresa é tornar conceitos ligados à inteligência artificial, automação e gestão de crescimento mais acessíveis para negócios de diferentes portes.



“O pilar da comunidade será fortalecido graças à criação de um ambiente que conecta empresas, especialistas e soluções tecnológicas dentro de um mesmo ecossistema, ajudando negócios a encontrarem o caminho e os parceiros certos para escalar”, conclui o CEO.

Nova era põe responsabilidade corporativa à prova

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Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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