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A palavra bullying ganhou notoriedade no Brasil conforme mais e mais casos extremos e consequentes dessa prática encontraram lugar no cotidiano do brasileiro. Quer pontuados na mídia ou comentados em rodas de amigos, os casos não constituem mais apenas um cenário tipicamente norte-americano no imaginário da sociedade, mas fazem parte de realidades ao redor do mundo, em vários níveis e esferas. E engana-se quem pensa que se trata de uma prática restrita ao universo jovem, como escolas, praças, condomínios e clubes.
Práticas de constrangimento e menosprezo para com colegas passaram a ser identificadas também no âmbito de trabalho como bullying. André Freire, presidente da Odgers Berndtson do Brasil, companhia especializada no recrutamento de executivos, cita a constante busca por produtividade e situação econômica mundial deprimida como fatores que tornam o ambiente de trabalho mais &#8220;nervoso&#8221;, conjuntura que pode criar um clima de cobranças doentias. &#8220;A cobrança, quando mal administrada e feita por executivos já estressados e com baixo suporte emocional, pode acarretar bullying profissional&#8221;, afirma.
Comportamentos que antes não levavam esse nome ou não se aglutinavam em um termo que os estabelecesse como um problema, passaram a ser considerados como tal em nível corporativo. Consequentemente, o bullying tornou-se objeto de estudos. A psicóloga Gisele Meter, com vasta experiência na área de Recursos Humanos, se dedica a pesquisar o tema como fenômeno social, com foco em identificar como ele se insere no ambiente profissional brasileiro. Ela define o bullying como &#8220;uma afirmação de poder através de agressão, feita de forma intencional e repetitiva, causando dor e angústia à vítima, que normalmente acaba tendo sua autoestima rebaixada e se sentindo cada vez mais fragilizada para reagir aos ataques&#8221;.
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No trabalho, essa prática frequentemente está relacionada ao abuso ou mau uso de autoridade, quando chefes e pessoas que ocupam posições de poder se sentem no direito de agredir seus subalternos. &#8220;O dono da empresa chamava as secretárias de jumento do Ceará, macaco e, inclusive, colocou uma campainha dentro da sala para espantar as funcionárias quando estavam sorrindo ou conversando&#8221;, conta E.S., secretária.
Comportamentos como esse, que intimidam, agridem e humilham um funcionário, normalmente na frente de outras pessoas, geram sentimentos de impotência no alvo. A experiência de R.O., administrador na área de Varejo, confirma o conceito. &#8220;Quando a empresa falava muito em &#8216;profissionalização&#8217;, mas não dava base alguma aos gestores e heads, [o bullying] acontecia diariamente. Colaboradores sendo chamados de burros, sendo ameaçados de perder seus empregos, preconceitos &#8216;indiretos&#8217;, intimidações, apelidos pejorativos etc&#8230;&#8221;, revela.
<h4>A desestabilização</h4>
À definição da psicóloga Gisele Meter, a médica do trabalho Margarida Maria Silva Barreto acrescenta a questão da desestabilização da relação da vítima com o ambiente de trabalho e com a organização, o que pode resultar em desistência do emprego. &#8220;Na última empresa em que atuei, sofria pressão e humilhações por ter crises alérgicas. [A chefe] falava que eu era uma doente, bem como também me dizia: &#8216;você tem problemas psicológicos, precisa se tratar&#8217;. Falava para todos da equipe. E, por esse motivo, optei por me retirar da empresa&#8221;, conta J.R.C., assistente técnica em telecomunicações.
A declaração de J.R.C. é um exemplo de quanto &#8220;a exposição de trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções&#8221;, como define Margarida Barreto, pode afetar a vida da vítima desta prática, causando até a perda da fonte de seu sustento financeiro.
<h4>Bullying x agressão x assédio moral</h4>
Para a legislação brasileira, não existe ainda a diferenciação formal entre bullying, agressão e assédio moral, sendo todas essas práticas abarcadas pelo último termo, conforme a <a href="http://portal.mte.gov.br/data/files/8A7C812D3CB9D387013CFE571F747A6E/CARTILHAASSEDIOMORALESEXUAL%20web.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cartilha sobre assédio moral e sexual produzida pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)</a>. Está em trâmite, porém, projeto de lei (<a href="http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/fichadetramitacao?idProposicao=498107" target="_blank" rel="noreferrer noopener">PL 1011/2011</a>) que visa incluir o bullying como forma específica no Código Penal Brasileiro, tipificando o comportamento como crime contra a honra.
Na prática, pesquisadores e profissionais de RH costumam diferenciar o bullying do assédio moral e da agressão, para fins de entender cada fenômeno e criar ferramentas para melhor lidar com eles. O assédio moral geralmente se dá em relação vertical, em que há desigualdade de poder, e apenas um ato já o configura. A agressão também se constitui em um ato isolado, mas é considerada como tal tanto horizontal como verticalmente. O bullying pode acontecer em todos os níveis e seu grande diferencial é ser definido por ataques repetitivos, que se sucedem com certa constância durante um longo período de tempo.
O bullying é um padrão de comportamento marcado pela reincidência. Um ato que constitua assédio moral ou agressão não é necessariamente bullying. Por isso é que nem toda cobrança mais dura por parte de um chefe pode ser definida dessa forma. &#8220;É muito importante diferenciar bullying de cobrança firme de resultados. Esse fenômeno somente se caracteriza quando a cobrança é complementada pela falta de respeito ou a desmoralização do profissional frente a seus colegas, de forma frequente&#8221;, explica André Freire, presidente da Odgers Berndtson do Brasil.
<h4>Quem faz e quem sofre</h4>
O que levou a psicóloga Gisele Meter a se aprofundar no tema foi o fato de ter se deparado com uma pesquisa realizada pelo Instituto de Bullying no Trabalho, organização norte-americana que estuda o bullying profissional. Os dados mostravam um crescimento da prática entre profissionais mulheres; segundo o estudo, são 50,2% delas que fazem esse tipo de agressão no meio profissional, contra 44,7% dos homens. Essas informações despertaram na psicóloga a curiosidade com relação à situação no Brasil.
Seus estudos, que consideram especialmente a questão de gênero no bullying profissional, levaram-lhe à conclusão de que esse tipo de comportamento em solo brasileiro é equilibrado entre os gêneros. Gisele Meter entrevistou 306 pessoas de ambos os sexos e diferentes cargos e empresas, em 19 estados, com idades entre 18 e 61 anos. Ela constatou que não existem diferenças significativas entre os homens e mulheres na prática do bullying, de acordo com as respostas obtidas.
Em sua experiência, porém, Gisele afirma ver mais mulheres praticando bullying velado, através de fofoca, exclusão e maledicências, e mais homens realizando agressões abertas, por meio de xingamentos e apelidos pejorativos. &#8220;Este é um viés pessoal que já observei dentro da minha empresa, que conta com aproximadamente 300 colaboradores, e que é diferente do apontado na pesquisa&#8221;, afirma, deixando claro que essa é a realidade do seu local de trabalho e não uma regra.
O perfil de quem pratica o bullying, portanto, não é exatamente padronizado. Os comportamentos abusivos é que apresentam traços em comum. Apesar de acontecer normalmente em nível vertical, quando relações de comando ultrapassam os limites do saudável, o bullying horizontal é surpreendentemente comum.
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Pode ser mais difícil percebê-lo pois geralmente em relações horizontais os abusos se disfarçam como &#8220;brincadeiras&#8221; e comportamentos passivo-agressivos, como no caso de A.T., que atua no setor financeiro de uma empresa. &#8220;Já falaram que eu preciso de um spa. Ontem me compararam a uma atriz muito feia. Riram de mim. Debocharam de mim. Fui embora chorando e ainda estou muito mal&#8221;, disse.
Os números comprovam a gravidade do problema: pesquisa feita pelo já citado Instituto de Bullying no Trabalho dos Estados Unidos, divulgada em 2014, mostrou que 72% dos empregados norte-americanos estão sendo ou já foram vítimas, ou conhecem casos de bullying profissional. Dentre esses, 28% afirmam que essa prática partiu de colegas e não de chefes.
A história de P.L., assistente contábil, exemplifica como o bullying horizontal é comum no ambiente corporativo. &#8220;Eu sempre fui boa funcionária, e em uma certa empresa estava me destacando muito, o que causou inveja e incômodo nos demais, que se juntavam e faziam fofocas para o diretor, socavam meu braço quando passavam por mim e fingiam que foi sem querer, davam beijo no pescoço e riam&#8221;, conta. 
Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, empresa especializada em gestão de talentos, reforça esse ponto. “Esse é um fenômeno ainda invisível nas empresas, quando as pessoas sofrem assédio por parte de colegas. Por incrível que pareça, esse tipo de bullying tem geralmente a ver com o fato de a vítima ser um bom profissional, ter ótimo desempenho e começar a incomodar os colegas, que se sentem ameaçados”, explica.
Ainda segundo a pesquisa do Instituto de Bullying no Trabalho, 37% das pessoas que mais sofrem com a prática do bullying são consideradas gentis e dotadas de compaixão, enquanto 22% conseguem driblar o bullying ou de alguma forma lidar com ele. Pessoas agressivas e abusivas são normalmente os agressores.
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<h4>Consequências: o ciclo sem fim</h4>
A prática do bullying obviamente afeta grandemente a vida da vítima, não só em aspectos psicológicos, mas também físicos, em casos mais graves. Os níveis de estresse podem afetar padrões de alimentação e de sono, contribuindo para um estado de depressão e pessimismo. &#8220;Entrei em depressão e saí dessa empresa com muito medo. Hoje estou bem melhor, sei lidar melhor, mas cheguei a ter transtorno delirante com as brincadeiras, fora a depressão e síndrome do pânico&#8221;, compartilha P.L., assistente contábil.
Essas consequências são prejudiciais para a empresa também. A pesquisa realizada por Gisele Meter revelou a existência de um ciclo nocivo para as organizações, advindo do bullying. Por ser muitas vezes um conjunto de comportamentos difícil de ser identificado de fato como um problema, o bullying pode passar despercebido e só ser notado quando já está ocorrendo em nível avançado.
&#8220;O ciclo do bullying se inicia com a raiva, passando para o sentimento de humilhação, vergonha, impotência, baixa autoestima e tristeza. E o que se percebe é que, já no segundo estágio, impacta a produtividade do indivíduo, e a partir do penúltimo estágio pode envolver estresse, afastamento do emprego e, em último grau, depressão ou até mesmo fobia social&#8221;, afirma Gisele, com base em sua pesquisa. As consequências individuais, portanto, ultrapassam os limites do pessoal e prejudicam o ambiente ao redor do funcionário.
André Freire reforça a fala de Gisele, apontando a diminuição da produtividade, clima organizacional negativo, medo e falta de transparência de funcionários que temem repreensões como desdobramentos do bullying que são extremamente prejudiciais para as organizações. A perda de um colaborador talentoso, o descontrole da harmonia da empresa, a alta rotatividade de funcionários, todas são consequências de um ambiente em que faltam confiança e respeito.
Recontratar funcionários que deixam a empresa por serem alvos do bullying, gastar tempo resolvendo conflitos relacionados à prática e até potenciais processos trabalhistas são elementos que podem ser evitados com a adoção de uma política preventiva. O objetivo deve ser evitar que os funcionários sejam impedidos de contribuir com o melhor desempenho possível para a organização por causa de um clima de medo e da quebra de confiança.
<h4>Existe luz no fim do túnel</h4>
Somado ao fato de que o bullying profissional pode ser de difícil identificação há a dificuldade de falar abertamente sobre o tema. Essa situação pede mudança. Pessoas que estão em posição de poder nas empresas precisam tratá-lo como um problema relevante a fim de que ele deixe de fato de ser um problema. Um dado curioso da pesquisa realizada por Gisele Meter é que apesar de as pessoas saberem quais são os impactos do bullying, 32% dos respondentes afirmaram não saber dizer se já praticaram ou não bullying no ambiente de trabalho. Essa informação reforça a importância da discussão aberta sobre o tema no mundo corporativo.
O estudo mostrou ainda que 58% dos participantes já sofreram bullying profissional, e 89% deles acreditam na importância de adotar políticas claras contra esta prática. Apenas 5% afirmam trabalhar em empresas nas quais há políticas anti-bullying por escrito. A instauração de uma atitude clara em relação ao assunto é, portanto, urgente. No caso do bullying, a máxima &#8220;antes prevenir do que remediar&#8221; cabe perfeitamente.
&#8220;O ideal é que o primeiro passo a ser dado seja a instauração de politicas claras de anti bullying, além de muita conversa sobre o tema. Outra coisa que percebo é que quando falamos sobre isso, as pessoas acham que é apenas uma brincadeira e que a empresa estaria tolhendo o direito dos trabalhadores de se expressar e interagir&#8221;, lamenta Gisele Meter. Por esse motivo é que a psicóloga afirma a necessidade de explicar claramente, através de palestras, cartilhas e discussões em grupo, a diferença entre brincadeiras saudáveis e bullying. No segundo caso, a diversão não é compartilhada, mas alcançada através do sofrimento de outras pessoas.
André Freire aponta como alternativas serviços externos de suporte, como por exemplo ouvidorias, para que os funcionários possam denunciar abusos sem medo de represália. Além disso, o envolvimento do RH com treinamentos de liderança é importante para esclarecer a diferença entre cobrança de resultados e assédio moral. Acima de tudo, é preciso pensar e lidar com o bullying de forma séria. &#8220;É preciso saber que bullying é um tipo de violência e deve ser tratado como tal&#8221;, conclui Gisele Meter.

Não é brincadeira: como o “bullying corporativo” destrói profissionais e empresas

Problema impacta produtividade, prejudica resultados e arrasa carreiras promissoras

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros



Por Valdir Cimino*.



As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.



Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.



Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.



A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.



Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.



Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.



Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.



Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.



Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.



Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro. *Valdir Cimino é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Mudar de área pode ser necessário. Mas mudar critérios é indispensável



Trocar de área <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/pessoas-que-recusam-promocoes-costumam-entender-melhor-a-propria-carreira" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/pessoas-que-recusam-promocoes-costumam-entender-melhor-a-propria-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a> costuma ser visto como solução para o desconforto no trabalho. Muda-se a função, o setor, às vezes até a empresa inteira. O problema é que, quando os critérios permanecem os mesmos, a frustração costuma voltar — só com outro nome.



A mudança parece grande por fora. Por dentro, a lógica continua igual.



Em muitos casos, a pessoa não está insatisfeita com a área em si, mas com a forma como decide dentro dela.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a troca vira repetição</h2>



Há um padrão comum em transições frustradas. A pessoa muda de área buscando mais reconhecimento, menos pressão ou mais sentido. Consegue a mudança. Passa alguns meses animada. Depois, o incômodo reaparece.



O motivo é simples: os critérios que guiaram a escolha não mudaram. O peso excessivo do status, a dificuldade de impor limites, o medo de dizer “não”, a busca por validação externa continuam operando.



A área muda. O comportamento não.



Com isso, a pessoa recria problemas antigos em um contexto novo. E a sensação de erro se intensifica, porque agora “nem a mudança resolveu”.





<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é trocar o ambiente esperando que ele resolva o que é interno. O impacto é frustração renovada. O resultado aparece em carreiras com várias viradas e pouca sensação de avanço real.



Esse padrão também gera desgaste emocional. A pessoa começa a desconfiar de si mesma. Questiona se sabe escolher. Se tem disciplina. Se é ingrata.



Na verdade, ela apenas repetiu critérios que já não funcionavam.



<h2 class="wp-block-heading">A virada pouco discutida</h2>



Existe uma virada silenciosa quando alguém entende que mudar de área sem mudar critérios é apenas mudar de cenário. O desconforto acompanha.



Critérios são as regras invisíveis que orientam escolhas. O que pesa mais: dinheiro imediato ou aprendizado. Status ou rotina. Autonomia ou previsibilidade. Crescimento rápido ou estabilidade.



Quando esses critérios não são revisados, qualquer mudança tende a reproduzir o mesmo tipo de insatisfação.



A virada acontece quando a pessoa deixa de perguntar “qual área é melhor” e passa a perguntar “quais escolhas eu estou repetindo”.



<h2 class="wp-block-heading">O papel das decisões pequenas</h2>



A revisão de critérios não começa com uma grande virada. Começa nas decisões pequenas. Que tipo de projeto você aceita. Quanto tempo está disposto a entregar. Que tipo de problema evita ou busca.



Essas escolhas diárias moldam a experiência profissional muito mais do que o rótulo da área.



Quando elas mudam, a área pode até permanecer a mesma. Mas a vivência se transforma.



Por outro lado, quando elas não mudam, nenhuma área sustenta satisfação por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a mudança faz sentido</h2>



Mudar de área faz sentido quando vem acompanhada de revisão de expectativas e limites. Quando a pessoa entende o que quer preservar e o que não quer mais repetir.



Nesse caso, a mudança deixa de ser fuga e vira construção. Não resolve tudo, mas resolve o principal: a coerência entre decisão e realidade.



Sem isso, a transição vira apenas um novo palco para velhos conflitos.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



Carreiras longas não são definidas apenas por áreas, cargos ou empresas. São definidas pelos critérios que se repetem ao longo do tempo.



No fim, mudar de área pode ser necessário. Mas mudar critérios é indispensável. Sem essa revisão, toda mudança corre o risco de ser apenas uma pausa antes da próxima frustração.

Pessoas que mudam de área sem mudar critérios costumam se frustrar

Boas decisões raramente nascem de respostas rápidas. Nascem de perguntas melhores



Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/pessoas-que-recusam-promocoes-costumam-entender-melhor-a-propria-carreira" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/pessoas-que-recusam-promocoes-costumam-entender-melhor-a-propria-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> começa a incomodar, o impulso costuma ser agir rápido. Mudar de emprego, aceitar algo novo, “fazer alguma coisa” para sair da dúvida. O problema é que pressa costuma aliviar o desconforto, não melhorar a decisão.



Os livros abaixo não servem para empurrar movimento imediato. Servem para organizar pensamento, revisar critérios e entender o próprio momento antes de escolher. Todos têm edição publicada em português e não apareceram em nenhuma lista anterior.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3NIDltA" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O poder de se arrepender — Daniel H. Pink</a></h2>



Pink aborda um tema que muita gente evita: arrependimento como ferramenta de decisão. Em vez de tratá-lo como fraqueza, o autor mostra como ele pode ajudar a escolher melhor no presente.



Para decisões de carreira, o livro é valioso porque ajuda a antecipar custos emocionais invisíveis e a separar medo momentâneo de erro estrutural.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4q5EM2S" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Hábitos atômicos — James Clear</a></h2>



Embora conhecido por produtividade, o livro é essencialmente sobre decisão acumulada. Clear mostra como pequenas escolhas diárias moldam trajetórias muito mais do que grandes viradas ocasionais.



Na carreira, ajuda a entender por que mudanças radicais nem sempre funcionam e como ajustes consistentes podem gerar transformações mais sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3M8dGdm" type="link" id="https://amzn.to/3M8dGdm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Por que pessoas inteligentes cometem erros idiotas? — David Robson</a></h2>



Robson desmonta a ideia de que pessoas inteligentes decidem melhor automaticamente. Ele mostra como excesso de confiança, rigidez mental e apego a ideias próprias sabotam escolhas importantes.



É leitura especialmente útil para profissionais experientes, que já acertaram muito no passado e correm o risco de repetir padrões sem questionar.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/45TqOtN" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A coragem de ser feliz — Ichiro Kishimi e Fumitake Koga</a></h2>



Baseado na psicologia adleriana, o livro discute como decisões são frequentemente guiadas pelo desejo de aprovação, não por convicção.



Na carreira, ele ajuda a identificar escolhas feitas para atender expectativas externas e a repensar o custo de sustentar caminhos que já não fazem sentido.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/45w15qZ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhe 4 horas por semana — Timothy Ferriss</a></h2>



Mais do que sobre redução de carga horária, o livro questiona pressupostos automáticos sobre trabalho, sucesso e status.



Para decisões profissionais, ele funciona como provocação: quantas escolhas são feitas por hábito cultural, não por necessidade real. Nem tudo precisa ser seguido, mas muito precisa ser questionado.



<h2 class="wp-block-heading">O que conecta essas leituras</h2>



Todos esses livros ajudam a desacelerar o impulso de decidir apenas para sair da dúvida. Eles ampliam consciência sobre medo, hábito, arrependimento e expectativas externas — fatores que pesam mais nas decisões de carreira do que costumamos admitir.



No fim, boas decisões raramente nascem de respostas rápidas. Nascem de perguntas melhores. E essas leituras funcionam como apoio silencioso para formular essas perguntas antes de escolher o próximo passo.

Leituras que ajudam a decidir sem pressa quando a carreira pede mudança

Quando a carreira entra em zona de incerteza, o maior risco não é escolher errado. É escolher rápido demais sem entender por quê



Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/se-o-trabalho-virou-so-sobrevivencia-algo-esta-desalinhado" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/se-o-trabalho-virou-so-sobrevivencia-algo-esta-desalinhado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> chega a um ponto de inflexão, a tentação é buscar respostas rápidas. Trocar de empresa, aceitar a primeira boa proposta, mudar tudo de uma vez. O problema é que decisões tomadas sob ansiedade costumam resolver o desconforto imediato, não o caminho de longo prazo.



Alguns livros não servem para motivar nem para empurrar ação. Servem para pensar melhor antes de escolher. As leituras abaixo têm edição publicada em português, não foram usadas antes e ajudam exatamente nesse momento de dúvida profissional.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4q3Wi7I" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Comece pelo porquê — Simon Sinek</a></h2>



Sinek não fala de carreira diretamente, mas de algo que a define: clareza de motivação. O livro ajuda a diferenciar escolhas feitas por pressão externa daquelas alinhadas a valores reais.



Para decisões profissionais, ele é útil porque força uma pergunta incômoda: estou escolhendo isso porque faz sentido ou porque parece certo aos olhos dos outros.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4sZwA6Q" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quem mexeu no meu queijo? — Spencer Johnson</a></h2>



Apesar de simples, o livro trata de um tema central em carreira: mudança. Ele mostra como pessoas reagem de formas diferentes quando o cenário muda e por que resistir por medo costuma custar mais caro do que se adaptar com consciência.



É uma leitura rápida que ajuda a reconhecer quando a inércia está disfarçada de cautela.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4t9IR91" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O código do talento — Daniel Coyle</a></h2>



Coyle desmonta a ideia de talento como dom e mostra como escolhas de prática, ambiente e esforço direcionado moldam crescimento profissional.



Para quem está decidindo onde investir tempo e energia, o livro ajuda a perceber que progresso vem mais de escolhas consistentes do que de grandes viradas.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4t3iH7H" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Os primeiros 90 dias — Michael D. Watkins</a></h2>



Este livro é especialmente útil para decisões que envolvem mudança de cargo, empresa ou função. Watkins mostra como os primeiros meses definem sucesso ou fracasso em uma transição.



Ele ajuda o leitor a decidir melhor antes de aceitar uma mudança, avaliando riscos invisíveis que só aparecem depois da escolha.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4q2JsGy" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A mente organizada — Daniel J. Levitin</a></h2>



Decisões ruins muitas vezes nascem de excesso de informação e falta de estrutura mental. Levitin mostra como organizar pensamento, atenção e prioridades em ambientes complexos.



Na carreira, isso ajuda a diferenciar o que é ruído do que realmente importa antes de tomar decisões que parecem urgentes.



<h2 class="wp-block-heading">O que essas leituras têm em comum</h2>



Todos esses livros apontam para a mesma direção: decidir melhor exige clareza antes de movimento. Eles ajudam a reduzir impulsividade, questionar automatismos e entender o próprio momento profissional com mais honestidade.



Nenhum deles promete respostas prontas. Mas todos ajudam a evitar decisões tomadas apenas para aliviar a dúvida do presente.



No fim, quando a carreira entra em zona de incerteza, o maior risco não é escolher errado. É escolher rápido demais sem entender por quê. Esses livros funcionam como pausas inteligentes antes do próximo passo.

Não é brincadeira: como o “bullying corporativo” destrói profissionais e empresas

Marcela Agra (www.administradores.com)

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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