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Hoje em dia muito se fala em mensurar, controlar e pesquisar métricas de qualidade. No entanto, ao mesmo tempo em que isso já seja algo embutido no dia a dia do mundo corporativo, muito se define e pouco se aproveita. Você deve estar se perguntando, mas como assim? Vou explicar melhor em qual ponto eu gostaria de chegar.
Falar sobre métricas de qualidade é falar sobre norte. É decidir por qual direção deseja-se seguir. Mas, para que realmente uma métrica de qualidade faça a diferença e ajude a estreitar o relacionamento com cliente, mais do que saber o que medir é preciso ter bastante clara a ideia de o porquê medir e como analisar cada um desses indicadores.
Separei aqui alguns passos importantes que ajudam a trilhar esse caminho.
<h2>1. Entenda o contexto</h2>
Ter claro os objetivos a serem atingidos é muito importante. É isso o que torna as métricas relevantes. Identifique-os e, aí sim, defina quais são as informações que poderão ajudar no processo de tomada de decisão. Eleja qual delas são as mais importantes e também quais trazem uma visão complementar, que poderia ajudar a entender os comportamentos, o que é crucial no universo do relacionamento com o cliente.
Alguns segmentos já têm muito bem mapeados os indicadores que fazem a diferença na jornada do cliente. Por exemplo, sabe-se que SLA (nível de serviço) é uma métrica de qualidade importante para a maior parte dos segmentos de mercado. Porém, nem sempre o que compõe esse SLA está evidente para todos.
<h2>2. Aprofunde o nível de detalhamento da informação</h2>
Restringir-se ao quantitativo e não se aprofundar no nível de detalhamento é um erro comum. Atente-se ao fato de que aquele cliente que hoje liga para reclamar, é um potencial candidato a cancelar o serviço amanhã. Não foque apenas na foto e procure ver o filme. Este mindset é um passo essencial para jornada do cliente.
<h2>3. Olhe sempre todos os lados</h2>
É preciso levar em consideração duas abordagens distintas, complementares e igualmente importantes: a técnica, partindo sempre da informação mais granular possível para um universo de possibilidades cada vez mais amplo; e a específica, que está relacionada a mergulhar no negócio e identificar os parâmetros e as especificidades da empresa. Isso também incluir mapear o fluxo, desde o planejamento até o faturamento, garantindo que a cadeia toda use sempre do mesmo conceito.
Usando novamente o exemplo do SLA: os parâmetros utilizados na operação são os mesmos estabelecidos em contrato? A informação disponibilizada na origem é confiável e aderente aos mesmos parâmetros? A renegociação de contrato retroalimenta a cadeia com a atualização da nova realidade?
<h2>4. Tenha clara a importância da governança</h2>
O maior desafio no contexto da criação de uma plataforma de informações (e suas métricas de qualidade) é a governança. Sob a perspectiva de negócio, garantir a aderência e a não &#8220;descaracterização&#8221; da informação dentro da cadeia. Já do ponto de vista técnico, significa garantir uma camada de consumo única para toda a cadeia, a integridade e disponibilidade do dado. E o mais importante: este é um trabalho diário e não uma iniciativa pontual!
<h2>5. Transforme os dados em informação de valor</h2>
Depois de garantir a segurança e a integridade das informações que serão amplamente divulgados dentro é da empresa, chega a hora de transformar dados em informação de valor. Este é um processo que deve ser conduzido com muito cuidado, com diversas diretrizes e por especialistas em Data Science, pois eles conseguem aplicar parâmetros, suas análises, auxiliar em todo o processo com muita destreza combinando a necessidade de negócio com a necessidade da operação.
Em suma, quanto mais embutido estiver esse conceito de métrica de qualidade, mais ele faz sentido em um determinado contexto, com um propósito específico. As informações estão à nossa disposição, e depende de nós fazer bom uso delas e torná-las úteis para o negócio.
*Gabriel Cantanhede é COO da a Meeta Solutions, empresa brasileira de tecnologia que provê soluções inovadoras para aprimorar o relacionamento das empresas com os seus clientes, transformando dados em informações de valor.

Métricas de qualidade no atendimento ao cliente: 5 passos que ajudam a trilhar esse caminho

Para que uma métrica faça a diferença, é preciso ter bastante clara a ideia de o porquê medir e como analisar cada um desses indicadores

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Começar rápido transmite produtividade. Mas alguns minutos usados para entender o que realmente precisa ser entregue conseguem economizar horas de correções depois.



“Pode deixar comigo.”



A resposta é ótima até você perceber, horas depois, que resolveu perfeitamente o problema errado.



Isso acontece com apresentações que precisam ser refeitas, relatórios cheios de informações que ninguém precisava, propostas que não respondem à principal preocupação do cliente e tarefas concluídas dentro do prazo, mas fora da expectativa.



Existe uma forma simples de reduzir esse risco: antes de começar a executar, melhorar a qualidade da escolha sobre o que será executado.



Em <a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a>, Greg McKeown defende uma relação mais criteriosa com prioridades, mostrando que fazer melhor aquilo que realmente importa exige escolhas conscientes sobre onde colocar esforço.



Essa lógica também serve para uma habilidade extremamente prática no trabalho: saber esclarecer uma demanda antes de mergulhar nela.



<h2 class="wp-block-heading">“Qual resultado você precisa no final?”</h2>



A primeira pergunta desloca a conversa da tarefa para o objetivo.



Imagine que seu gestor peça uma apresentação sobre as vendas do trimestre.



Você consegue abrir o PowerPoint imediatamente.



Ou descobrir primeiro para que ela será usada.



Se o objetivo é apresentar resultados ao conselho, determinadas informações serão relevantes. Se a intenção é identificar por que as vendas caíram, provavelmente será necessário outro tipo de análise.



A tarefa continua sendo “fazer uma apresentação”.



O trabalho necessário mudou completamente.



<h2 class="wp-block-heading">“O que é indispensável e o que seria apenas desejável?”</h2>



Essa pergunta fica especialmente poderosa quando o prazo é curto.



Nem toda demanda precisa chegar à versão mais completa possível.



Talvez três análises sejam indispensáveis e outras cinco apenas interessantes.



Talvez o cliente precise de uma resposta hoje e de um relatório detalhado na próxima semana.



Talvez uma apresentação de dez slides resolva melhor o problema do que uma de 40.



Para quem quiser aprofundar essa lógica de escolhas e prioridades, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa ideias importantes de Essencialismo e mostra como elas podem ser transportadas para decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">“Como vamos saber que isso ficou bom?”</h2>



Essa talvez seja a pergunta mais negligenciada.



“Faça uma proposta mais estratégica.”



“Melhore esse relatório.”



“Precisamos de uma apresentação mais executiva.”



Todas parecem instruções até duas pessoas tentarem definir o que significam.



Combinar critérios antes reduz a possibilidade de descobrir, na entrega, que cada lado estava imaginando uma coisa diferente.



Isso não significa transformar qualquer tarefa em uma reunião de briefing. Para demandas simples, alguns segundos bastam. Quanto maior, mais ambígua ou mais importante for a entrega, porém, maior tende a ser o valor de alinhar o destino antes de começar a correr.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma introdução às reflexões de Greg McKeown e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Começar cinco minutos depois incomoda quem tem pressa. Descobrir cinco horas depois que você começou na direção errada custa muito mais.

O profissional que faz estas 3 perguntas antes de começar costuma evitar muito retrabalho

Admitir uma dúvida parece arriscado em ambientes competitivos. Mas fingir certeza sobre tudo cria um problema muito maior: decisões tomadas com confiança e pouca informação



Existe uma habilidade profissional que raramente aparece em currículos, mas costuma separar maturidade de insegurança: saber admitir quando ainda não existe uma resposta.



Muita gente aprende cedo o comportamento oposto.



Em reuniões, entrevistas e conversas com superiores, parece importante responder rápido. Demonstrar hesitação soa perigoso. Dizer “preciso verificar” parece menos impressionante do que apresentar imediatamente uma explicação convincente.



Só que segurança e conhecimento não são a mesma coisa.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente como nosso cérebro produz julgamentos rápidos e intuitivos, muitas vezes antes de uma análise mais cuidadosa entrar em ação.



<h2 class="wp-block-heading">A resposta imediata tem uma vantagem injusta</h2>



Ela parece pronta.



Quando alguém responde sem hesitar, transmite domínio. Já quem considera variáveis, reconhece incertezas ou pede tempo para verificar informações corre o risco de parecer menos preparado.



Mas há situações em que a resposta mais profissional é:



“Não tenho informação suficiente para afirmar isso ainda.”



A frase não encerra a conversa. Ela evita que uma hipótese seja apresentada como fato.



E pode vir acompanhada de um próximo passo:



“Vou conferir os números e retorno até o fim do dia.”



Agora, admitir desconhecimento deixou de representar passividade e passou a demonstrar critério.



<h2 class="wp-block-heading">Profissionais experientes também erram por excesso de confiança</h2>



Experiência cria atalhos úteis.



Quem trabalha há anos em determinada área reconhece padrões rapidamente e consegue antecipar problemas que alguém menos experiente demoraria para perceber.



O risco aparece quando familiaridade se transforma em certeza automática.



“Já vi isso acontecer antes” pode ser uma excelente pista.



Também pode impedir alguém de perceber que desta vez existem diferenças importantes.



Para quem quiser explorar melhor como intuição, confiança e análise interferem nas decisões profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias fundamentais de Rápido e devagar: duas formas de pensar e as conecta a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">“Não sei ainda” também protege sua credibilidade</h2>



Inventar uma resposta resolve o desconforto por alguns segundos.



Descobrir depois que ela estava errada produz um problema muito mais duradouro.



Por isso, profissionais confiáveis não precisam parecer oniscientes. Eles conseguem distinguir aquilo que sabem, aquilo que suspeitam e aquilo que ainda precisam investigar.



O playbook relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e pode despertar o interesse pelo aprofundamento delas na obra original.



Parecer preparado exige respostas. Ser realmente preparado inclui saber quando uma resposta ainda não merece ser dada.

Quem aprende a dizer “não sei” no trabalho costuma parecer mais preparado, não menos

Quantidade de tarefas, horas trabalhadas e velocidade de resposta criam sinais visíveis de esforço. O problema é que esforço visível e contribuição relevante não são a mesma coisa



Existe um tipo de profissional que parece estar em todos os lugares.



Responde mensagens rapidamente, participa de várias reuniões, assume demandas extras, resolve pequenas urgências e termina o dia com a sensação de que não parou por um minuto.



Para quem observa de fora, parece produtividade.



Só que existe uma diferença importante entre estar ocupado o tempo inteiro e avançar aquilo que realmente importa.



Essa tensão está no centro de <a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a>, de Greg McKeown. O autor defende que produtividade não nasce apenas da capacidade de fazer mais, mas da disciplina de escolher melhor onde colocar tempo, atenção e energia.



<h2 class="wp-block-heading">A agenda cheia cria uma ilusão poderosa</h2>



Reuniões deixam rastros no calendário.



Mensagens respondidas desaparecem da caixa de entrada.



Tarefas pequenas oferecem sensação imediata de conclusão.



Já atividades mais importantes costumam funcionar de outro jeito.



Pensar em uma estratégia, desenvolver uma competência, revisar um processo ou preparar uma análise realmente boa pode consumir horas sem produzir muitos sinais visíveis de movimento.



É por isso que uma rotina lotada consegue parecer mais produtiva do que uma rotina bem priorizada.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer menos também exige critério</h2>



O essencialismo não significa simplesmente reduzir tarefas.



A questão é escolher com mais intenção.



Antes de assumir mais uma demanda, vale entender se ela realmente merece competir com aquilo que já ocupa a agenda.



Antes de aceitar outra reunião, talvez seja útil descobrir se sua participação é necessária.



Antes de acelerar uma tarefa, convém saber se ela deveria continuar existindo.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre foco, prioridades e uso consciente da própria energia, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre algumas das principais ideias de Essencialismo e mostra como elas podem ser levadas para situações práticas da rotina profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também aparece no que não foi feito</h2>



Esse ponto costuma ser ignorado.



Uma boa semana não é apenas aquela em que muitas tarefas foram concluídas.



Também pode ser aquela em que três reuniões desnecessárias foram evitadas, uma demanda pouco importante foi recusada e um bloco de tempo foi protegido para algo que realmente precisava de concentração.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das reflexões de Greg McKeown e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Estar ocupado prova que muitas coisas disputaram sua atenção. Ser produtivo exige que as coisas certas tenham vencido essa disputa.

Métricas de qualidade no atendimento ao cliente: 5 passos que ajudam a trilhar esse caminho

*Gabriel Cantanhede (Administradores.com)

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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