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O direito à imagem é um dos direitos da personalidade consagrados no artigo 5ª da Constituição Federal (CF), inerente ao indivíduo e que, se violado, acarreta em uma indenização por dano moral e/ou material.
&#13;
Por se tratar de um dado pessoal, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) intensificou a sua proteção em seu artigo 2º, IV, condicionando, em seus artigos 7º, I, e 8º, o uso da imagem ao prévio consentimento do titular, por escrito ou por qualquer meio que demonstre a sua manifestação de vontade, ressalvadas as hipóteses em que o tratamento da imagem ocorrer para identificação do colaborador para fins de acesso às dependências da empresa ou ainda quando houver o monitoramento do ambiente de trabalho através de videovigilância para fins de segurança patrimonial.
&#13;
Vale ressaltar ainda que a LGPD assegura o direito do titular à informação acerca do tratamento de seu dado, garantindo-lhe o conhecimento da finalidade específica e do tempo de duração para o seu uso (artigo 9º, I e II).
&#13;
E, nos termos do artigo 8º, §5º, de referida legislação, o titular do dado poderá revogar seu consentimento a qualquer momento, mediante prévia e expressa manifestação.
&#13;
A despeito do tempo de vigência para utilização da imagem de um colaborador, a 2ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 4ª Região, em recente decisão, nos autos do processo nº 0020916-46.2019.5.04.0004, entendeu por bem condenar uma empresa ao pagamento de indenização por danos morais a ex-colaborador, por exposição de sua imagem em campanha publicitária após extinto o seu contrato de trabalho.
&#13;
Em primeira instância, a sentença já tinha sido favorável à ex-colaboradora sob fundamento de que a autorização para o uso de sua imagem foi assinada no ato da admissão, sem a definição de um fim específico, o que obsta a sua validade.
&#13;
Por outro lado, os Desembargadores entenderam que, não obstante a ausência da descrição da finalidade para o uso de sua imagem, o documento poderia ser considerado válido se não fosse a carência de seus termos quanto ao prazo de vigência.
&#13;
O Tribunal entendeu que o uso da imagem após o rompimento do contrato de trabalho constitui ofensa ao direito de imagem do ex-colaborador.
&#13;
Para os Desembargadores, por mais que um empregado assine autorização para o uso de sua imagem quando da admissão, o tratamento de seu dado não pode ser realizado de forma permanente, devendo o referido documento conter o prazo de vigência.
&#13;
Com o objetivo de se evitar contingências na seara trabalhista e para estar em conformidade com preceitos legais, para que o empregador possa utilizar a imagem de seu colaborador, é necessária a prévia e expressa autorização. Além disso, o referido documento deve conter de forma transparente a finalidade específica e o tempo de vigência para o uso da imagem.
&#13;
* Veridiana Police é advogada especialista da área trabalhista e sócia do escritório Finocchio &#038; Ustra.
&#13;
** Victor Campana é estagiário da área trabalhista do escritório Finocchio &#038; Ustra.

Direito de imagem: o que as empresas devem saber?

A LGPD, em vigor desde o ano passado, intensificou a proteção a esse direito da personalidade

Direito de imagem: o que as empresas devem saber? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Avanço do Meta Business Agent no WhatsApp e Instagram amplia automação e exige que marcas repensem vendas, suporte e relacionamento com clientes



A inteligência artificial está mudando a lógica das conversas entre consumidores e empresas. Com o lançamento do Meta Business Agent para WhatsApp e Instagram, em julho, a Meta avança sobre uma nova geração de atendimento na qual agentes de IA deixam de apenas responder perguntas para executar tarefas e participar diretamente de processos de vendas e relacionamento.



A mudança também exige uma revisão das estratégias das empresas que utilizam canais conversacionais. A Pontaltech, companhia de tecnologia especializada em comunicação omnichannel e Business Partner da Meta, avalia que a adoção desses agentes precisa ser acompanhada por uma estrutura capaz de integrar processos, dados e sistemas corporativos para transformar a tecnologia em resultados de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Da resposta automática à execução</h2>



A diferença está na capacidade operacional dos novos agentes. Enquanto chatbots tradicionais costumam funcionar a partir de menus, regras e fluxos previamente determinados, o Meta Business Agent pode interpretar a intenção do consumidor e utilizar integrações com CRM, ERP, plataformas de e-commerce e bancos de dados para avançar na resolução de uma demanda.



Na prática, a proposta é reduzir etapas da jornada e a necessidade de transferências constantes para atendentes humanos. “Mais do que responder perguntas, a IA passa a executar ações dentro da jornada do cliente, compreendendo suas necessidades e executando as resoluções de ponta a ponta, sem transferências”, explica Carlos Feist, Diretor de Growth Platforms da Pontaltech.



Esse avanço coloca a estratégia conversacional em uma posição mais relevante dentro das empresas. Se a IA passa a executar atividades, as organizações precisam definir quais processos podem ser automatizados, quais devem permanecer sob supervisão humana e como as diferentes ferramentas se conectam durante uma conversa.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing, vendas e atendimento entram na mesma conversa</h2>



No atendimento ao cliente, a tendência é ampliar o uso de resoluções automáticas para demandas recorrentes e reduzir contatos desnecessários. O desafio passa a ser aumentar a capacidade dos agentes de compreender contexto e chegar a uma solução com menos etapas.



No marketing, a transformação aponta para campanhas mais segmentadas e contextualizadas. Em vez de utilizar aplicativos de mensagens apenas para disparos, as marcas podem estruturar jornadas que respondem ao comportamento e às necessidades apresentadas pelo próprio consumidor durante a interação.



Já nas vendas, ganha espaço o chamado Conversational Commerce. Nesse modelo, aplicativos como WhatsApp e Instagram deixam de funcionar somente como canais de comunicação e passam a participar diretamente da geração de receita, acompanhando o consumidor da descoberta à decisão de compra.



Dados apresentados no Meta Conversations 2026 indicam taxas de engajamento e resolução próximas de 79% nos canais conversacionais, além de um índice médio de satisfação de aproximadamente 80%.



<h2 class="wp-block-heading">Pontaltech aposta em consultoria para adoção dos agentes</h2>



A complexidade dessa transformação abre espaço para empresas especializadas na implementação e estruturação das novas jornadas. Como Business Partner Select da Meta, a Pontaltech pretende atuar desde a identificação das oportunidades de automação até a integração dos agentes aos sistemas já utilizados pelas organizações.



“Nosso papel não é apenas implementar a tecnologia em si, mas ajudar as empresas a identificarem onde a IA gera valor, quais processos devem ser automatizados, quais integrações são necessárias, os melhores canais para a jornada do cliente e como estruturar uma operação sustentável e orientada a resultados”, afirma Feist.



A estratégia prevê uma implementação gradual, considerando o nível de maturidade digital de cada organização. Processos, bases de dados, integrações e objetivos comerciais precisam estar alinhados para evitar que a adoção de agentes se transforme apenas em uma nova camada tecnológica sem impacto relevante sobre a operação.



<h2 class="wp-block-heading">Conversas passam a ser ativos de negócio</h2>



A expansão dos agentes também tende a mudar a maneira como as empresas avaliam seus canais digitais. Indicadores como resolução, conversão, satisfação e retorno financeiro das interações ganham importância à medida que uma mesma conversa pode envolver atendimento, recomendação, venda e pós-venda.



Para a Pontaltech, essa evolução torna necessário olhar para a IA conversacional como parte da estratégia empresarial, e não somente como ferramenta de redução de custos. A companhia pretende apoiar clientes na definição de prioridades de investimento, desenho de jornadas e preparação das operações para ganhar escala.



“Nosso papel será atuar como um parceiro estratégico de transformação, ajudando clientes a navegar pelas mudanças de precificação, definir prioridades de investimento, estruturar jornadas inteligentes e criar operações conversacionais preparadas para escalar”, conclui Feist.



Com agentes cada vez mais capazes de compreender contexto e executar tarefas, o diferencial competitivo tende a migrar da simples presença nos canais digitais para a capacidade de transformar cada interação em uma jornada eficiente, integrada e capaz de gerar valor para consumidores e empresas.

Agentes de IA da Meta estão mudando a estratégia de atendimento das empresas

Diego Giordani assume como Vice-Presidente de Vendas nos Estados Unidos com a missão de ampliar a atuação da consultoria no ecossistema SAP



A expansão internacional das empresas brasileiras de tecnologia tem colocado o mercado norte-americano no centro das estratégias de crescimento. Nesse movimento, a Numen, consultoria global especializada em SAP e transformação corporativa, anunciou Diego Giordani como novo Vice-Presidente de Vendas nos Estados Unidos.



A chegada do executivo representa uma nova etapa da estratégia da companhia na América do Norte. Depois de ampliar sua presença na região nos últimos anos, a Numen pretende fortalecer a estrutura comercial para acompanhar a demanda por SAP Cloud ERP, modernização de processos e projetos de transformação digital.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência no ecossistema SAP</h2>



Baseado na Flórida, Giordani será responsável pelas iniciativas de crescimento comercial da consultoria no país. Entre as prioridades estão apoiar organizações na modernização de seus ambientes de ERP por meio do SAP Cloud ERP e ampliar projetos relacionados ao SAP Signavio, plataforma voltada à transformação e otimização de processos de negócios.



A estratégia também prevê uma atuação próxima aos times de contas da SAP. A intenção é acompanhar empresas durante diferentes etapas da migração para a nuvem, conectando tecnologia, revisão de processos e objetivos de negócio.



Giordani acumula mais de duas décadas de experiência no ecossistema SAP. Antes de chegar à Numen, ocupou posições executivas como Vice-Presidente de Vendas para a América do Norte em um dos maiores parceiros globais da companhia, além de atuar como Country Manager e Chief Operating Officer.



Ao longo da carreira, esteve envolvido em projetos de expansão de negócios, estratégia comercial e transformação digital nas Américas. A trajetória também permitiu construir relacionamento com equipes da SAP e participar de projetos voltados à geração de valor a partir de investimentos em tecnologia corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">Mercado americano ganha peso na estratégia</h2>



Para Eduardo Nagata, CEO da Numen América do Norte, a experiência do novo executivo pode contribuir para acelerar a presença da consultoria nos Estados Unidos.



“A experiência de Diego à frente de organizações SAP de alta performance, suas relações de confiança consolidadas no ecossistema SAP e seu profundo conhecimento do mercado americano fazem dele uma adição excepcional ao nosso time”, afirma.



Segundo Nagata, o momento também coincide com uma transformação importante no mercado de sistemas empresariais. Organizações estão modernizando ambientes de ERP ao mesmo tempo em que incorporam inteligência artificial e novas ferramentas de automação aos processos corporativos.



“À medida que as organizações modernizam seus ambientes de ERP e adotam a transformação de negócios orientada por IA, a liderança de Diego vai nos ajudar a escalar nossa presença ao lado da SAP, sempre entregando resultados de negócio mensuráveis para nossos clientes”, acrescenta.



<h2 class="wp-block-heading">Parcerias sustentam expansão internacional</h2>



A contratação integra um movimento mais amplo da Numen para consolidar sua operação no mercado norte-americano. A empresa vem ampliando sua atuação por meio de alianças com companhias como SAP, AWS, Salesforce, Celonis e Esker, buscando construir um portfólio capaz de atender diferentes etapas da transformação tecnológica das organizações.



Para Giordani, a combinação entre capacidade de entrega e conhecimento do ecossistema SAP foi um dos fatores que motivaram sua chegada à consultoria.



“Construí minha carreira dentro do ecossistema SAP, ao lado de clientes, parceiros e times da SAP em toda a região das Américas, e estou animado em continuar essa trajetória na Numen justamente em um momento tão importante do seu crescimento”, afirma.



O executivo destaca ainda a estrutura encontrada na operação americana. “Eu já conhecia a Numen por reputação, mas conhecer de perto a profundidade de sua capacidade local de pré-vendas e entrega superou minhas expectativas. Estou pronto para ajudar empresas a extrair o máximo do SAP Cloud ERP e das soluções corporativas modernas para acelerar inovação e crescimento sustentável.”



<h2 class="wp-block-heading">Próximo passo da estratégia global</h2>



O reforço da liderança comercial ocorre em um momento no qual a Numen busca transformar sua presença internacional em uma operação cada vez mais integrada. Nos Estados Unidos, o objetivo passa pela combinação entre conhecimento do mercado local, relacionamento com parceiros tecnológicos e capacidade de execução de projetos complexos.



A nomeação de Giordani também sinaliza que a expansão da companhia pretende ir além do aumento da presença comercial. Ao fortalecer sua liderança no país, a Numen busca ganhar espaço em projetos de modernização de ERP, transformação de processos e adoção de tecnologias ligadas à inteligência artificial.



Com esse movimento, a consultoria avança em sua estratégia de construir uma presença global mais relevante, usando o mercado norte-americano como uma das principais frentes para ampliar sua atuação e acompanhar empresas em novas jornadas de transformação digital.

Diego Giordani assume como VP de Vendas da Numen nos Estados Unidos

Serviço busca levar empresas além da migração técnica, ampliando eficiência, automação e uso dos recursos disponíveis na plataforma



A migração para um ERP em nuvem representa apenas uma das etapas da transformação tecnológica das empresas. Para que o investimento gere resultados concretos, organizações também precisam revisar processos, reduzir estruturas legadas e incorporar os novos recursos disponibilizados pela plataforma. A partir dessa demanda, a Numen anuncia uma nova oferta de modernização para o SAP Cloud ERP, desenvolvida para ampliar a geração de valor após a implementação.



O SAP Cloud ERP (SAP S/4HANA) representa uma evolução da arquitetura tradicional dos sistemas de gestão ao reunir transações e análises em tempo real em uma interface mais moderna. A plataforma possibilita simplificar processos, ampliar a visibilidade das operações e integrar áreas como finanças, logística, RH e cadeia de suprimentos, além de oferecer uma estrutura preparada para recursos de inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">Migração técnica abre espaço para uma nova etapa</h2>



Apesar das possibilidades oferecidas pela tecnologia, parte das empresas ainda mantém estruturas, processos e customizações provenientes de sistemas anteriores após a migração. Segundo a Numen, essa continuidade pode limitar os benefícios obtidos com o SAP Cloud ERP e impedir o aproveitamento integral das funcionalidades mais recentes.



A nova oferta foi estruturada justamente para apoiar uma modernização orientada à geração de valor, combinando revisão dos processos existentes com maior utilização dos recursos nativos da plataforma.



O pacote contempla diferentes etapas da implementação. Uma delas é o Discover, que utiliza a metodologia do Signavio Process Insights para identificar ineficiências técnicas, problemas relacionados a dados mestres e gargalos operacionais. O trabalho também envolve a ativação de novos recursos para atender necessidades do negócio ou substituir customizações, além do mapeamento da arquitetura corporativa para reduzir riscos e custos.



Outro pilar é o Clean Core &amp; Governança, direcionado à eliminação de transações obsoletas e integrações que deixaram de ser utilizadas. A proposta também prevê a migração de desenvolvimentos para o SAP BAIP ou para recursos nativos do SAP Cloud ERP, estabelecendo padrões que facilitem a evolução contínua do ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Dados, inteligência artificial e automação integram oferta</h2>



A frente de Fiorização &amp; Dados busca concentrar o acesso ao SAP e a outras ferramentas em um único portal, diminuindo a dependência de extrações e relatórios externos.



Já o pilar de Inovação &amp; LoBs tem como objetivo modernizar processos relacionados à logística, planejamento e áreas específicas de cada negócio. A oferta também contempla Automações RPA &amp; IA, com criação de processos automatizados e agentes inteligentes a partir da ativação do SAP Joule nas operações do ERP.



Na área de Operações, o serviço prevê a implantação do SAP Cloud ALM para implementação e acompanhamento do ambiente, além do monitoramento dos processos de negócio e da criação de alertas relacionados às ineficiências identificadas pelo Signavio.



Entre os resultados esperados estão maior aproveitamento das ferramentas disponíveis, ganhos de eficiência, redução de custos e acesso a analytics para apoiar decisões em tempo real. A modernização também pretende diminuir atividades manuais, reforçar conformidade e segurança durante atualizações e simplificar os processos de upgrade de versões.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço atende médias e grandes empresas</h2>



A oferta é direcionada a médias e grandes organizações que utilizam o software nas modalidades private e on-premise. A contratação poderá ocorrer de maneira segmentada ou modular, de acordo com as prioridades e os objetivos de cada companhia.



Para Fernando Cunha, Diretor Executivo da Numen Centro-Oeste, o serviço responde a um cenário em que muitas organizações concentraram seus esforços inicialmente na necessidade de concluir a migração do SAP ECC.



“Com o senso de urgência, muitas migrações do SAP ECC para o SAP Cloud ERP deixaram de lado o entendimento de que o projeto deve servir como um habilitador para que o usuário usufrua de novas tecnologias e recursos de apoio à gestão. Foi a partir desse entendimento que desenvolvemos uma oferta que contempla todas as etapas desse processo”, afirma.



Alfeu Aciely, Business Solution Director na Numen, também destaca que a proposta busca acompanhar as empresas após a implementação inicial da tecnologia.



“Com o lançamento desse novo serviço, a Numen mantém seu pioneirismo e expertise técnica. Mais do que uma solução isolada, desenvolvemos uma oferta que visa suprir as demandas das organizações independentemente da abordagem escolhida, acompanhando a evolução do software e garantindo seu pleno uso”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Numen mira 25% da base de clientes até o fim de 2026</h2>



A nova oferta já está disponível para contratação e a expectativa da Numen é que 25% de sua base de clientes adquira o serviço até o final de 2026.



A estratégia parte do entendimento de que a captura de valor do SAP Cloud ERP depende de um processo contínuo de modernização, e não apenas da substituição tecnológica realizada durante a migração.



“Entendemos que para extrair valor do SAP Cloud ERP, além de uma migração técnica, é necessário ter continuidade. É justamente isso que a nossa visão de modernização busca trazer: as possibilidades para que o projeto avance e dê resultados concretos”, conclui Cunha.

Direito de imagem: o que as empresas devem saber?

Veridiana Police* e Victor Campana** (Administradores.com)

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