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Valéria Pimenta*

Temos visto os debates sobre os cuidados com a saúde mental de profissionais aumentarem nos últimos tempos. Os esforços e dedicação ao tema não são por acaso, eles se justificam neste delicado momento em que as relações de trabalho estão tomando novas formas, com algumas organizações inclusive considerando abrir mão da &#8220;antiga&#8221; rotina empresarial.
Como tudo na vida, é necessário tempo hábil para adaptação &#8211; o que não foi possível com a pandemia. Por isso tem sido ainda mais importante e necessário ampliar o debate e os conhecimentos sobre as possíveis formas de controlar o estresse dos profissionais que não tiveram tempo ou estão tendo dificuldades para se adaptar à nova realidade.
Desde o ano passado, a Organização Mundial da Saúde incluiu o burnout, que segundo especialistas é considerado o nível mais exacerbado do estresse, em sua lista de doenças relacionadas ao trabalho. Segundo pesquisa da Isma-BR (representante da International Stress Management Association), 72% dos brasileiros que estão no mercado de trabalho sofrem alguma sequela ocasionada pelo estresse. Desse total, 32% sofreriam de burnout.
Se antes da pandemia esses números já eram alarmantes, o que pensar deles neste período de incertezas que estamos vivenciando?
Justamente devido ao momento, a atenção ao gerenciamento do estresse se faz fundamental agora, e o líder precisa estar atento também durante o trabalho remoto, para evitar problemas futuros e prejuízos aos profissionais de sua equipe.
Mas, como identificar se um colaborador está estressado? Além de estar presente (mesmo remotamente) no dia a dia deste, e você pode fazer isto mantendo suas reuniões 1:1, você pode também, se valer de instrumentos psicométricos para apoiá-lo no entendimento deste membro do seu time. A seguir duas soluções que podem contribuir.
Medir comportamentos é uma forma de conhecer melhor as pessoas da equipe para dar o apoio necessário sempre que algo estiver fora da normalidade. O comportamento observável obtido através da Análise de Perfil Pessoal (PPA) pode contribuir muito, pois ele fornece uma visão de como as pessoas se comportam no trabalho e com que conforto ou desconforto cada um executa as atividades do dia a dia. E hoje estas atividades são executadas em um ambiente e com uma agenda bastante diferentes.
Assim podemos identificar na análise comportamental das pessoas os seguintes comportamentos: se estão mais cautelosas com a mudança e se sentem ameaçadas; se estão sob pressão, se adotam uma postura mais reservada e focada; se estão perdendo a confiança interior e a capacidade de persuasão; se apresentam dificuldades para se auto motivar e se estão necessitando de fatores externos para isso.
Outro instrumento que pode contribuir para o entendimento desta equipe é o relatório de inteligência emocional (TEIQue), que por si só já nos mostra como uma pessoa gerencia suas próprias emoções e a dos outros. E na leitura de dois dos 15 traços analisados neste instrumento, automotivação e autoestima, podemos verificar, por exemplo, a proatividade dos profissionais do time.
E é importante ressaltarmos que medir a proatividade pode nos ajudar a responder a pergunta: o quão proativo você é e persevera em tempos difíceis?
Cabe ao líder, diante desses dados obtidos com os instrumentos, apoiar seus profissionais para serem mais proativos ao lidar com o estresse e, diante das incertezas, incentivar uma mudança na maneira como eles lidam com questões que estão fora de controle.
Em resumo, se você preza pela felicidade e o bem-estar geral de sua equipe, pode adotar em seu dia a dia as seguintes estratégias: conheça bem cada um de seus profissionais; dê o exemplo no que se refere a hábitos de trabalho saudáveis; analise cargas de trabalho, deveres e responsabilidades; reflita sobre seu próprio estilo de gerenciamento; desencoraje o &#8220;presenteísmo&#8221; em sua equipe; e gerencie a saúde mental de seus colaboradores enquanto trabalha remotamente.
Pode parecer difícil conhecer cada um dos profissionais de sua equipe e as demandas impostas às suas rotinas no trabalho remoto, mas não é. Atualmente existem ferramentas que fazem isso por você, basta estar aberto e disposto a entender como cada integrante de seu time está lidando com a nova realidade. E lembre-se: o mais importante é a felicidade e o bem-estar do funcionário, porque quem trabalha feliz traz prosperidade a qualquer negócio.
&#13;
*Valéria Pimenta é Pedagoga com MBA em Gestão Comercial e diretora da Thomas Brasil.

Como gerenciar o estresse da equipe no trabalho remoto

"É necessário ampliar o debate sobre possíveis formas de controlar o estresse de profissionais que estão tendo dificuldades para se adaptar à nova realidade"

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Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

Rede projeta crescimento internacional em 2026 e aposta em estratégia nacional de branding para consolidar posição entre as principais marcas de estética do país



A Face Doctor, rede brasileira de estética premium, inicia um novo ciclo de posicionamento e expansão ao renovar sua parceria com a apresentadora Ticiane Pinheiro, que segue como embaixadora da marca em 2026. Mais do que uma renovação contratual, o movimento marca o avanço de uma estratégia nacional voltada à consolidação da empresa como uma das principais referências em autocuidado no Brasil.



Com presença em diversas regiões do país e plano estruturado de crescimento internacional, a Face Doctor projeta aceleração na abertura de novas unidades ao longo do ano, sustentada por investimento em branding, padronização clínica e experiência do paciente. A parceria com Ticiane passa a ocupar papel central nessa estratégia, conectando comunicação, posicionamento e expansão.



“O mercado de estética está passando por uma transformação clara. O que antes era pontual, hoje se tornou rotina. Nosso objetivo é liderar esse movimento no Brasil, bem como exportar a força da estética nacional para outros países, posicionando a Face Doctor como referência em autocuidado premium, com escala, consistência e experiência”, afirma Nelson Lins, CEO da rede.



A continuidade da colaboração prevê uma agenda robusta de campanhas institucionais, produção de conteúdo digital, ativações com franqueados e presença ampliada nos principais pontos de contato com o público ao longo de 2026. A proposta é fortalecer a conexão com os pacientes contemporâneos, que buscam soluções práticas, seguras e integradas à sua rotina.



“Nossos pacientes têm uma rotina intensa, mas o autocuidado precisa fazer parte dela. A Face Doctor traz essa proposta de forma acessível e eficiente, com protocolos que realmente se encaixam no dia a dia”, afirma Nelson.



Para a empresa, a escolha por manter e aprofundar a parceria está diretamente ligada à construção de uma narrativa de longo prazo. Mais do que uma associação de imagem, a estratégia busca consolidar a consistência de comunicação e gerar identificação genuína com o público



“Tici representa algo que valorizamos muito: consistência. Não é sobre um padrão de beleza, é sobre cuidado contínuo, confiança e naturalidade. É isso que queremos construir como marca em escala nacional”, complementa Nelson.



O movimento acompanha uma tendência global no setor de estética e beleza, que tem o Brasil como terceiro maior mercado global, onde as marcas deixam de apostar em campanhas pontuais e passam a investir em plataformas de comunicação contínuas, com embaixadoras que traduzem valores e estilo de vida.



Ao integrar branding, expansão e experiência do cliente, a Face Doctor busca consolidar sua posição em um mercado cada vez mais competitivo, onde a diferenciação passa não apenas pela técnica, mas pela construção de marca e relacionamento.



Sobre a Face Doctor



Fundada em 2020, a Face Doctor é uma rede brasileira de clínicas de estética premium especializada em procedimentos minimamente invasivos. A empresa atua com modelo baseado em padronização clínica, treinamento contínuo e gestão profissionalizada, combinando tecnologia, segurança e experiência do paciente como pilares estratégicos. Com presença nacional e plano estruturado de expansão, a marca se posiciona entre as principais redes do segmento de estética não invasiva no Brasil.

Face Doctor lança novo ciclo de expansão e reforça liderança no autocuidado premium com Ticiane Pinheiro

Perder autoridade raramente é consequência de um grande erro. É fruto de pequenos desalinhamentos acumulados



Autoridade não é cargo. É percepção construída diariamente. Ela nasce da combinação entre coerência, clareza e capacidade de decisão. O problema é que líderes raramente perdem autoridade de uma vez. A erosão costuma ser silenciosa, provocada por comportamentos aparentemente inofensivos.



Confiança em <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-erro-silencioso-que-faz-lideres-perderem-o-respeito-do-time" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/o-erro-silencioso-que-faz-lideres-perderem-o-respeito-do-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> está mais ligada à consistência comportamental do que ao carisma ou à competência técnica isolada. Pequenas incoerências repetidas têm impacto acumulativo na percepção da equipe.



A seguir, seis comportamentos que enfraquecem autoridade sem que o líder perceba.



<h2 class="wp-block-heading">1. Mudar de direção com frequência sem explicar o porquê</h2>



Ambientes dinâmicos exigem ajustes. Mas quando prioridades mudam constantemente sem contexto claro, a equipe começa a questionar critério.



Não é a mudança que enfraquece autoridade. É a ausência de explicação estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">2. Evitar decisões difíceis por tempo demais</h2>



Postergar decisões impopulares pode parecer cautela. Porém, quando o adiamento vira padrão, transmite insegurança.



Liderança exige tolerar desconforto. A hesitação prolongada reduz confiança coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">3. Prometer mais do que consegue cumprir</h2>



Na tentativa de motivar ou agradar, alguns líderes assumem compromissos excessivos. Quando entregas não se concretizam, a credibilidade sofre.



Autoridade está ligada à previsibilidade. O que se diz precisa ser sustentado.





<h2 class="wp-block-heading">4. Criticar em privado o que valida em público</h2>



Discordar em bastidores, mas não se posicionar formalmente, gera ambiguidade. A equipe percebe incoerência entre discurso e prática.



Autoridade depende de alinhamento visível entre opinião e ação.



<h2 class="wp-block-heading">5. Centralizar decisões e depois cobrar autonomia</h2>



Líderes que interferem em cada detalhe e, ao mesmo tempo, exigem iniciativa criam mensagem contraditória.



Autonomia só floresce quando há espaço real para decisão. Controle excessivo enfraquece confiança mútua.



<h2 class="wp-block-heading">6. Demonstrar favoritismo sutil</h2>



Pequenos privilégios ou tolerância diferenciada para algumas pessoas são rapidamente percebidos.



Mesmo que não intencional, o favoritismo mina sensação de justiça, elemento central da autoridade legítima.



<h2 class="wp-block-heading">A erosão é gradual</h2>



Nenhum desses comportamentos derruba liderança imediatamente. O efeito está na repetição.



A equipe começa a ajustar comportamento: menos questionamento, menos engajamento, menos confiança espontânea.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional como ferramenta de ajuste</h2>



Líderes que cultivam Inteligência Emocional buscam feedback ativo e revisam postura regularmente.



Perguntas úteis incluem: minhas decisões estão sendo compreendidas? Minha comunicação é clara? Meu comportamento é consistente com o que cobro?



<h2 class="wp-block-heading">Autoridade é construída no detalhe</h2>



Em Liderança, autoridade não se sustenta apenas por resultado. Sustenta-se por coerência visível ao longo do tempo.



No fim, perder autoridade raramente é consequência de um grande erro. É fruto de pequenos desalinhamentos acumulados. A boa notícia é que, da mesma forma que ela se desgasta gradualmente, pode ser reconstruída com consistência consciente. Liderar bem é um exercício contínuo de alinhamento entre intenção e prática.

6 comportamentos que fazem líderes perderem autoridade sem perceber

Experiência aumenta repertório, mas não elimina vulnerabilidade a decisões emocionais



Com o tempo, experiência amplia repertório e confiança. Mas nem mesmo <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-gente-boa-tecnicamente-cresce-menos-do-que-deveria" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-gente-boa-tecnicamente-cresce-menos-do-que-deveria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais seniores</a> estão imunes a decisões que, no curto prazo, pareciam lógicas — e, no longo, revelaram custo alto. O arrependimento raramente nasce de erro óbvio. Ele costuma vir de escolhas aparentemente prudentes, feitas sob pressão, ego ou excesso de confiança.



Arrependimentos profissionais mais recorrentes entre líderes experientes estão ligados a decisões tomadas para preservar imagem, evitar conflito ou manter conforto, não necessariamente para maximizar impacto de longo prazo. Maturidade não elimina vieses, apenas os torna mais sutis.



A seguir, cinco decisões comuns que costumam gerar arrependimento posterior.



<h2 class="wp-block-heading">1. Ficar tempo demais por lealdade</h2>



Lealdade é virtude. Mas permanecer em uma função ou empresa que já não oferece aprendizado, desafio ou alinhamento pode custar anos de evolução.



Muitos profissionais experientes admitem que confundiram lealdade com estagnação confortável. Quando perceberam, haviam adiado mudanças importantes.



<h2 class="wp-block-heading">2. Aceitar promoção sem avaliar contexto</h2>



Promoções trazem status e reconhecimento. Porém, assumir cargo maior sem avaliar cultura, suporte disponível e impacto pessoal pode gerar desgaste inesperado.



Alguns líderes percebem tarde que aceitaram a função pela validação externa, não pela prontidão interna.





<h2 class="wp-block-heading">3. Evitar conversas difíceis para preservar relação</h2>



Adiar feedback crítico ou decisão impopular pode preservar clima momentâneo. Mas conflitos não resolvidos costumam retornar ampliados.



Profissionais experientes frequentemente relatam arrependimento por não terem sido mais claros quando o problema ainda era pequeno.



<h2 class="wp-block-heading">4. Priorizar estabilidade sobre aprendizado</h2>



Em fases de conforto financeiro ou reconhecimento consolidado, é comum optar por segurança em vez de expansão.



O arrependimento aparece quando percebem que evitaram risco que poderia ter ampliado repertório e impacto.



<h2 class="wp-block-heading">5. Defender decisões antigas por orgulho</h2>



Após investir tempo e reputação em uma estratégia, revisar pode parecer fragilidade.



Mas insistir além do razoável costuma gerar arrependimento maior do que ajustar cedo. O custo emocional de sustentar uma escolha desalinhada cresce com o tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão por trás do arrependimento</h2>



A maioria dessas decisões tem algo em comum: foram tomadas para evitar desconforto imediato.



Evitar tensão, preservar imagem ou manter estabilidade parecem escolhas maduras. Porém, quando não alinhadas com visão de longo prazo, acumulam custo invisível.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional como proteção</h2>



Desenvolver Inteligência Emocional ajuda a identificar quando a decisão está sendo guiada por medo, ego ou excesso de cautela.



Perguntas simples podem evitar arrependimento futuro:



Estou escolhendo por convicção ou por conforto?



Se nada mudar nos próximos dois anos, ficarei satisfeito com essa escolha?



<h2 class="wp-block-heading">Decidir com perspectiva</h2>



Nenhuma carreira é construída sem erros. O diferencial está em aprender antes que o arrependimento se consolide.



No fim, experiência aumenta repertório, mas não elimina vulnerabilidade a decisões emocionais. Profissionais que revisitam critérios pessoais de sucesso e enfrentam desconforto no momento certo reduzem chances de olhar para trás com frustração. Crescer com consciência é a melhor forma de minimizar arrependimentos acumulados ao longo da trajetória.

Como gerenciar o estresse da equipe no trabalho remoto

Administradores.com (Valéria Pimenta*)

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