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“Só nos tornamos homem quando nos superamos” (Aristóteles)
A partir de nosso contínuo amadurecimento pessoal e experiência profissional, fica cada vez mais claro para nós que a importância em se ter conversas corajosas. Mas afinal, o que são estas conversas? São todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.
Atualmente a sociedade vive a síndrome do “silêncio perturbador”. Podemos encontrar em todo tipo de núcleo social situações veladas, relacionamentos disfuncionais e sofrimento. Encontramos um paradoxo bem contemporâneo: de um lado é possível perceber pessoas com muito barulho interior, levando-as à surdez social e do outro, curiosamente, uma liberdade de expressão que desvirtua as relações. Com o fenômeno das mídias sociais os “fantasmas” são exacerbados. Testemunhamos uma época na qual todos têm opinião sobre tudo, julgam instantaneamente, fazem ataques gratuitos sem freio e são senhores da “verdade”. E é neste momento que a temperança dá lugar à intolerância. Expressar-se sem filtro ou reflexão não tem nada a ver com conversas corajosas.
A evolução humana acontece em ciclos. E hoje, enxergamos que passamos por um ponto de ruptura, onde nossa capacidade de conviver é continuamente testada. O dia-a-dia profissional faz-nos observar um fértil laboratório social corporativo. Por isso, ao conduzir processos de coaching, mentoria e formação de líderes, vemos a urgência e a necessidade em apoiar as pessoas a conduzirem e participarem de conversas corajosas.
Uma conversa corajosa está intimamente ligada à nossa habilidade de nos comunicar. A comunicação é a primeira e mais importante competência para a interação humana. É quando delega-se, fornece-se feedback, faz-se gestão de conflitos, dá-se orientação estratégica e desenvolve-se talentos. A tomada de decisão e as ações correspondentes são bem-sucedidas quando o processo de se comunicar é pensado e desenvolvido considerando três pilares: coragem, realidade e diálogo.
Causa raiz
A causa raiz para falta de conversas corajosas é a má gestão de uma de nossas emoções básicas: o medo.
O medo é fomentado por algumas razões internas e externas: medo de nos machucarmos ao enxergarmos a verdade, medo de perdermos a autoimagem que demorou tanto tempo para ser construída, medo de perdermos a imagem que o outro tem de nós, medo da reação do outro à nossa conversa corajosa, medo da eventual retaliação em caso de poder hierárquico, medo de perdermos amigos, de perdermos relacionamentos e assim por diante. Conversas corajosas tornam-se cada vez mais necessárias para superar “esses fantasmas” que paralisam o processo decisório, atrasam projetos, desmotivam equipes e fazem com que empresas percam oportunidades preciosas ao perderem tempo com relacionamentos velados.
Precisamos ir ao encontro desta causa raiz e dominar as emoções que ela traz. A conversa deve ser movida pela intenção genuína de superar o desconforto que tira a paz de espírito, a franqueza do olhar e acima de tudo nossa capacidade de enxergar a situação com a clareza necessária. Ao não fazer isso, continuaremos a correr o risco de fugirmos de nós mesmos e do outro, entregando assim à própria sorte a missão que nos cabe. Não podemos delegar ao destino, ao tempo, ao outro ou a quem quer que seja, a incumbência de resolver o que está ao nosso alcance por covardia, incompetência emocional e inabilidade em dialogar. É essencial e urgente preparar toda uma geração para esses desafios.
Exemplos de conversas corajosas:
&#8211; Conversar com determinado colega de trabalho que apresenta comportamento agressivo ou faz comentários preconceituosos;
&#8211; Dar feedback ao chefe ou ao liderado sobre o comportamento deles;
&#8211; Desligar colaboradores;
&#8211; Comunicar que a área será desativada e as pessoas serão alocadas em outras unidades;
&#8211; Conversar sobre a descontinuidade de um projeto ou produto no mercado;
&#8211; Conversar com colegas que estão escondendo ou restringindo o acesso à informação;
&#8211; Reuniões de orçamentos e estabelecimento de metas;
&#8211; Conversas sobre porque os resultados não estão sendo alcançados;
&#8211; Dar um parecer desfavorável sobre um projeto, programa ou atividade de outra área;
&#8211; Reunião gerencial de cortes de orçamento;
&#8211; Conversas sobre mudanças estratégicas de alto impacto: fusão, aquisição, reestruturação, venda de unidades, demissões coletivas, acordos sindicais;
&#8211; Implementação de novas políticas e ferramentas;
&#8211; Desdobramento da estratégia.
A falta de conversas corajosas afeta as relações de negócios, infiltrando-se silenciosamente na cultura organizacional, formando líderes despreparados para a habilidade mais exigida: tomar decisões difíceis. Essas conversas são e serão cada vez mais necessárias para desinibir profissionais em suas vidas profissionais e pessoais, de forma que atuem com um pensamento claro, após reflexões e com foco.
Coragem
Temos que ser muito corajosos para expressar sentimentos e ao mesmo tempo habilidosos o suficiente para direcionar a conversa para um propósito. Uma mente consciente e um coração corajoso fertilizam o terreno da interação humana. Ser verdadeiro na expressão do sentir e amoroso ao ter conversas corajosas consigo e com o outro pode gerar a abertura necessária para encorajar as pessoas a dizerem o que precisa ser dito com afetividade. Equivocado quem lê afetividade como fraqueza. Fraqueza está mais ligada à negação dos sentimentos, substituindo os verdadeiros sentimentos pela “força”. Ser levado a atacar usando esta força traduz-se muitas vezes em covardia. Agressividade é um sério sinal de incompetência emocional.
É sabido que coragem não é ausência de medo. Segundo São Thomás de Aquino, a coragem é a força da alma. Um poder de ação física e moral. Uma causa agente que produz efeito. A coragem nos leva a viver a despeito de mil obstáculos e, paradoxalmente, às vezes a morrer, com a doação de nossa vida. Saímos do medo pela coragem. Não se pode ser valente sem antes sentir medo.
O assunto é amplo e inspirador, mas para os objetivos desta conversa concluímos dando enfoque à aplicação da coragem. Do ponto de vista psicológico ou sociológico, a coragem é verdadeiramente estimável quando se põe, pelo menos em parte, a serviço de outrem ou de uma causa maior. Não podemos valorizar a coragem de alguém egoísta, que usa esta virtude com o reduzido intento de preservar sua própria imagem, vida, cargo ou poder.
Realidade
Ser verdadeiro não significa ser o dono da verdade, mas estar bem consciente de que em determinada situação aquilo traduz uma realidade na qual eu vivo ou o outro vive. Ao querer afirmar a “minha” verdade perante o outro, inevitavelmente negarei a verdade do “outro” e isto por si só́ gerará conflito.
Autoconhecimento é a premissa para a busca da realidade. Um dos comportamentos chave da autodescoberta é a humildade. Segundo Ram Charan, quanto mais você puder conter seu ego, mais realista será sobre seus problemas, os problemas da área e do negócio. Mostra que pode aprender. Seu orgulho não o prejudica quando precisa obter informações para atingir melhores resultados. Cometer erros é inevitável, mas a humildade permite-nos reconhecer nossos erros. O processo decisório é aprimorado ao longo do tempo, pois a humildade possibilita que enxerguemos uma realidade mais ampliada, a partir do entendimento de outros pontos de vista.
Nas conversações corajosas quando ambos, eu e o outro, somos verdadeiros e amorosos, surge a possibilidade de uma escuta ativa e de juntos resolvermos a situação criando uma terceira “verdade” (possibilidade) comum.
O que é ser amoroso neste contexto? É ser empático, colocando-se no lugar de quem vai nos ouvir, sentindo os mesmos sentimentos que teríamos se estivéssemos naquela situação. Um exemplo, apenas para ilustrar: suponha que você̂ entrou junto com seu colega ao mesmo tempo na empresa. Ficaram amigos, as famílias se frequentam etc. Você é promovido a líder deste colega e precisa dar-lhe alguns feedbacks. Como começar esta conversação corajosa? De forma amorosa, por exemplo, dizendo-lhe que você̂ terá́ de falar com ele, mas isto gera em você sentimentos tais quais: “para mim é difícil falar-lhe isto, em função de nossa amizade, mas, embora não seja fácil, tenho de fazê-lo porque meu papel de liderança e minha coerência exigem que eu o faça&#8221;.
Mas há que se ter a coragem de “ter a conversação corajosa”. O famoso ditado “conhecei a verdade e ela vos libertará” faz todo o sentido ao desmancharmos crenças ilusórias que nos limitam ou limitam ao outro e que nos impedem de avançar, mudar ou crescer.
Em uma organização, entre pares e entre lideranças e liderados, há tantas coisas a serem ditas referentes aos “problemas” de trabalho, mas nosso medo de perder a amizade ou da reação defensiva do outro pode fazer com que fiquemos na inação. Vamos refletir um pouco: se ficarmos sem ter as conversações corajosas que estes momentos exigem, condenamo-nos a permanecer no estado de “coisas mal resolvidas”. A quem isto ajuda? A ninguém! Eu perco, meu colega perde e a organização perde, porque não há mudança de comportamentos, processos e/ou rotinas. Vive-se o “estado do faz de conta”. Neste estado ninguém cresce. Pior que isto, como eu escolhi não ter a conversação corajosa necessária, não posso também me fazer de vítima das circunstâncias.
Diálogo
Você sabe a diferença entre discussão, debate e diálogo?
Não basta ter coragem para uma conversa, é preciso habilidade. Muitas conversas corajosas, por falta de habilidade para dialogar, podem desembarcar em discussões ou debates sem fim.
Conforme Alkíndar de Oliveira, a característica básica da discussão é o fato de o emocional se sobrepor ao racional, criando desentendimentos e rancores. No Brasil, o termo discutir vai além do sentido etimológico, isto é, as pessoas que utilizam a expressão “vamos discutir este assunto” querem dizer “vamos debater esse assunto” ou “vamos dialogar sobre este assunto”. No entanto, é saudável lembrar que o convite para discutir determinado assunto faça-nos entender que “nós não vamos discutir, vamos dialogar”.
Inteligência Emocional, a capacidade de perceber e gerenciar as minhas emoções e as emoções do outro, é essencial para o sucesso de uma conversa corajosa. Controlar o outro é uma ilusão, nossa primeira responsabilidade é ter domínio próprio. Não podemos controlar qual será a reação do outro diante de uma conversa difícil, mas podemos escolher como vamos reagir diante de sua postura. A autoconsciência é o primeiro passo para dominarmos as nossas próprias emoções e a consciência do outro; é o caminho para gerenciar, não controlar, as emoções do outro.
A principal característica do debate é que ao final temos um vencedor e um perdedor. Oliveira explica que se ouve que é preciso debater à exaustão determinado tema conflitante para chegar a um consenso. Há um grande equívoco nessa afirmação, pois a pessoa que procurar vencer com suas ideias as opiniões dos outros dificilmente chegará a um consenso. Diferentemente do diálogo, no debate as pessoas comportam-se como rivais. No diálogo não tentamos vencer. O desafio é achar a maneira correta de fazer ou mesmo nada fazer, assim todos vencem. As características do debate não contribuem para uma conversa corajosa, pois o debate pelo debate em si distancia-se da necessidade do entendimento e busca por um objetivo comum essencial para o sucesso da liderança e da organização. Não negamos que no mundo corporativo possam existir pessoas com postura competitiva, mas isso pode levar a organização ao declínio quando funcionários da mesma empresa comportam-se como adversários, ou mesmo, no auge da disfunção relacional, inimigos.
Para que uma conversa corajosa seja produtiva o instrumento de interação deve ser o diálogo, pois ele inspira confiança entre as partes. No diálogo abrimos mão de ideias prontas e evitamos impor nosso ponto de vista. Testamos nossas ideias e acolhemos as dos outros para construirmos um reservatório de informações relevantes. Estimulamos o compartilhamento de visões. No debate a postura é pressupor que exista uma única resposta certa e que você a tem, enquanto no diálogo a orientação é buscar o máximo de respostas que se complementem. A premissa não é vencer, mas colaborar, chegar ao consenso. Dar significância ao outro, reconhecer e admitir seu ponto de vista sem encerrar a conversa. Admitir, mesmo que discordemos, que o pensamento do outro pode ampliar a nossa visão conduzirá a conversa para um desfecho mais produtivo. O diálogo não é em si método decisório, mas é o tipo de interação humana mais eficaz para construir relacionamentos mais saudáveis e um ambiente transparente e fértil para conversas corajosas produtivas.
O diálogo não pode ser visto somente como um instrumento utilitário a serviço da eficácia organizacional. Antes de tudo ele é um meio de conexão humana para o fluir dos sentimentos mais nobres, entre eles a compaixão. A compaixão nos iguala na condição humana. Não somos nem superiores e nem inferiores e, se a intenção de nosso coração é a de efetivamente nos ajudarmos ou ajudarmos ao outro, a inclusão e a conversação corajosa acontecerão.
Nesse momento, convidamos você a visitar “a pasta das situações mal resolvidas”. O que acha, está pronto para uma conversa corajosa?
* Ricardo Farah é consultor da Atitude Positiva, Mestre em Psicologia Social pela USP e tem 29 anos de experiência em consultoria educacional em Vendas, Negociação, Liderança e Desenvolvimento do Potencial Humano
* Gianini Ferreira é consultor da Atitude Positiva, Coach e Especialista em Liderança, Gestão Estratégica de Pessoas, Negociação e Habilidades Gerenciais.

Como conduzir conversas corajosas na vida

Conversas corajosas são todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Alternar constantemente entre tarefas aumenta o desgaste mental, reduz a qualidade das entregas e pode comprometer a produtividade no longo prazo



Durante muito tempo, ser multitarefa foi tratado como uma qualidade indispensável no mercado de trabalho. Profissionais capazes de responder e-mails durante reuniões, conversar no aplicativo da empresa enquanto elaboram relatórios e alternar entre diversas atividades eram vistos como mais produtivos.



Hoje, essa percepção vem sendo questionada. Pesquisas sobre comportamento e produtividade mostram que o cérebro humano não executa várias tarefas complexas simultaneamente. Na maioria das vezes, ele apenas alterna rapidamente o foco entre elas, consumindo mais energia e aumentando a probabilidade de erros.



O resultado é um profissional constantemente ocupado, mas nem sempre eficiente.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro paga um preço pela troca constante de foco</h2>



Sempre que interrompemos uma atividade para iniciar outra, nosso cérebro precisa reorganizar informações, recuperar contexto e retomar o raciocínio.



Esse processo, conhecido como custo de troca de contexto, acontece dezenas de vezes ao longo do dia quando trabalhamos cercados por notificações, mensagens instantâneas e interrupções frequentes.



Embora cada interrupção pareça pequena, o efeito acumulado pode representar horas perdidas ao final da semana.



<h2 class="wp-block-heading">Quantidade não significa produtividade</h2>



Responder dezenas de mensagens, participar de inúmeras reuniões e manter várias abas abertas no computador pode transmitir a sensação de produtividade.



Entretanto, profissionais de alta performance costumam medir seu trabalho por resultados entregues, não pela quantidade de atividades executadas simultaneamente.



Concentrar-se em uma tarefa importante até sua conclusão tende a produzir entregas mais rápidas, com menos retrabalho e maior qualidade.



Aprender a administrar prioridades é uma habilidade cada vez mais valorizada pelas empresas. O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A Master Class, disponível no Administradores Premium</a>, aborda temas como gestão da atenção, tomada de decisão, inteligência emocional e liderança de alta performance, mostrando como líderes podem produzir melhores resultados sem cair na armadilha da sobrecarga constante.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de eficiência</h2>



Muitas pessoas acreditam que conseguem realizar várias atividades ao mesmo tempo sem prejuízo.



Na prática, o que acontece é uma sucessão de pequenas mudanças de foco. Cada troca reduz a capacidade de concentração e aumenta o desgaste cognitivo.



Isso explica por que, ao final de um dia repleto de interrupções, é comum sentir cansaço mesmo sem ter concluído as tarefas mais importantes.



<h2 class="wp-block-heading">Priorizar é uma competência estratégica</h2>



Em um ambiente onde tudo parece urgente, saber escolher o que merece atenção tornou-se uma vantagem competitiva.



Profissionais que estabelecem prioridades claras conseguem dedicar energia às atividades que realmente geram valor, evitando que demandas secundárias ocupem todo o espaço da agenda.



Essa capacidade também melhora a tomada de decisão, reduz a ansiedade e fortalece a percepção de organização perante líderes e equipes.



<h2 class="wp-block-heading">O foco será cada vez mais raro</h2>



Com o avanço da inteligência artificial e da comunicação em tempo real, a quantidade de informações disponíveis continuará aumentando.



Nesse cenário, a capacidade de manter atenção profunda em uma atividade específica tende a se tornar um diferencial ainda maior.



Empresas precisarão de profissionais capazes de pensar com profundidade, resolver problemas complexos e tomar decisões estratégicas, tarefas que exigem concentração e não combinação de dezenas de atividades simultâneas.



<h2 class="wp-block-heading">Trabalhar melhor é diferente de trabalhar mais</h2>



A ideia de que produtividade significa fazer tudo ao mesmo tempo está perdendo espaço para uma visão mais sustentável do trabalho.



Para desenvolver competências como foco, liderança, inteligência emocional e gestão estratégica, o <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A Master Class, disponível no Administradores Premium</a>, reúne alguns dos maiores especialistas do mundo no tema, incluindo Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile e Howard Gardner, oferecendo uma formação voltada para os desafios da liderança contemporânea.



No mercado atual, destacar-se não depende de quantas tarefas cabem na agenda, mas da capacidade de direcionar atenção para aquilo que realmente faz diferença. Em um mundo repleto de distrações, manter o foco talvez seja uma das habilidades profissionais mais valiosas que alguém pode desenvolver.

O mito do profissional multitarefa: fazer tudo ao mesmo tempo pode estar reduzindo seu desempenho

Evento gratuito ensina Python na prática durante quatro dias e ajuda iniciantes a desenvolver projetos valorizados pelo mercado



Aprender programação deixou de ser uma habilidade exclusiva da área de tecnologia. Com a crescente digitalização das empresas, profissionais de diferentes setores vêm buscando conhecimentos que permitam automatizar tarefas, analisar dados e aumentar a produtividade no dia a dia.



Pensando nesse cenário, a Hashtag Treinamentos realiza a <a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/python/jornada/inscricao?fonte=administradores">Jornada Python</a>, um evento online e gratuito que ensina a linguagem por meio da construção de projetos práticos. Ao longo de quatro aulas, os participantes desenvolvem aplicações do zero, acompanhando cada etapa da programação de forma didática, sem necessidade de conhecimento prévio.



<h2 class="wp-block-heading">Python abre portas em diferentes carreiras</h2>



Considerada uma das linguagens de programação mais utilizadas pelas empresas, Python está presente em áreas como análise de dados, automação de processos, inteligência artificial e desenvolvimento de sistemas. Essa versatilidade faz com que profissionais de diferentes formações encontrem oportunidades para aplicar a tecnologia em suas rotinas.



Na Jornada Python, a Hashtag Treinamentos utiliza esse potencial para mostrar como a linguagem pode ser empregada na prática. Em vez de focar apenas na teoria, o evento conduz os participantes pela criação de projetos completos, permitindo compreender como Python resolve problemas reais do mercado.



<a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/python/jornada/inscricao?fonte=administradores">Faça sua inscrição no evento gratuito aqui.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Aprendizado baseado em projetos reais</h2>



Durante os quatro dias de evento, os participantes desenvolvem aplicações voltadas para algumas das áreas mais valorizadas atualmente, como automação de tarefas, análise de dados e até um chatbot com inteligência artificial em tempo real. Todo o conteúdo é construído passo a passo, linha por linha de código.



Além das aulas ao vivo, os inscritos recebem apostila completa, suporte para dúvidas e certificado de participação, tornando o aprendizado mais acessível para quem está dando os primeiros passos na programação.



<h2 class="wp-block-heading">Uma oportunidade para começar do jeito certo</h2>



Um dos diferenciais da Jornada Python é justamente eliminar a barreira de entrada. O evento foi criado para quem nunca programou e deseja aprender com uma metodologia prática, acompanhando a construção de projetos desde o início.



A próxima edição acontece entre os dias 6 e 9 de julho e é aberta a qualquer pessoa interessada em desenvolver uma habilidade cada vez mais valorizada pelo mercado de trabalho.



<a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/python/jornada/inscricao?fonte=administradores">Clique aqui para garantis sua vaga gratuita na Jornada Python da Hashtag Treinamentos.</a>

Jornada Python da Hashtag Treinamentos mostra como criar projetos reais mesmo para quem nunca programou

Competência técnica é importante, mas alguns hábitos silenciosos podem impedir que talentos sejam reconhecidos dentro das empresas



Muitos profissionais acreditam que entregar um bom trabalho é suficiente para crescer na carreira. Embora a competência técnica continue sendo essencial, ela deixou de ser o único critério observado pelas empresas.



No ambiente corporativo atual, comportamento, comunicação, capacidade de adaptação e visão estratégica influenciam diretamente a forma como um profissional é percebido por líderes e colegas.



Em muitos casos, pessoas extremamente competentes acabam parecendo medianas não por falta de talento, mas por cometerem erros que reduzem sua visibilidade e seu impacto.



Confira alguns dos mais comuns.



<h2 class="wp-block-heading">1. Esperar que o trabalho fale por si</h2>



Existe a crença de que bons resultados sempre serão reconhecidos automaticamente.



Na prática, profissionais que sabem apresentar projetos, comunicar conquistas e compartilhar aprendizados costumam ganhar mais espaço do que aqueles que permanecem invisíveis, mesmo entregando excelentes resultados.



Isso não significa autopromoção exagerada, mas sim saber dar contexto ao valor que está sendo gerado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Resolver apenas o que foi pedido</h2>



Profissionais valorizados normalmente fazem mais do que executar tarefas.



Eles identificam problemas antes que aconteçam, sugerem melhorias, antecipam riscos e demonstram interesse pelo negócio como um todo.



Essa postura transmite autonomia e capacidade de assumir responsabilidades maiores.



Desenvolver essa visão estratégica é uma competência cada vez mais valorizada pelas organizações. O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A MasterClass, disponível no Administradores Premium</a>, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge e Howard Gardner para discutir liderança, pensamento sistêmico, inovação e desenvolvimento profissional.



<h2 class="wp-block-heading">3. Fugir de conversas difíceis</h2>



Dar feedback, negociar prioridades ou apresentar opiniões diferentes faz parte da rotina de profissionais que crescem na carreira.



Quem evita constantemente esse tipo de situação pode acabar sendo visto como alguém que tem dificuldade para lidar com desafios ou assumir protagonismo.



Saber conversar com respeito, clareza e objetividade é uma habilidade que fortalece qualquer trajetória profissional.



<h2 class="wp-block-heading">4. Trabalhar sem entender o contexto</h2>



Executar tarefas é importante. Entender por que elas existem é ainda mais valioso.



Profissionais que compreendem os objetivos da empresa conseguem tomar decisões melhores, estabelecer prioridades e contribuir com ideias que vão além da própria função.



Essa visão amplia o impacto individual e aumenta as oportunidades de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">5. Resistir às mudanças</h2>



O mercado muda rapidamente. Novas ferramentas, tecnologias e formas de trabalho surgem o tempo todo.



Quem encara mudanças apenas como obstáculos tende a perder espaço para profissionais mais curiosos e adaptáveis.



Aprender continuamente tornou-se uma característica comum entre pessoas que constroem carreiras duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">6. Negligenciar os relacionamentos</h2>



Resultados importam, mas ninguém cresce sozinho.



Construir boas relações com colegas, líderes e outras áreas facilita a colaboração, amplia oportunidades e fortalece a reputação profissional.



Networking não acontece apenas em eventos. Ele é construído diariamente por meio da confiança e da qualidade das interações.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento profissional vai além da competência técnica</h2>



À medida que a carreira avança, habilidades comportamentais passam a exercer um peso cada vez maior.



Liderança, influência, inteligência emocional, comunicação e visão estratégica ajudam profissionais a transformar conhecimento técnico em resultados que realmente são percebidos pela organização.



Para quem deseja desenvolver essas competências, o <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A MasterClass, disponível no Administradores Premium</a>, oferece uma formação completa com alguns dos maiores especialistas do mundo em liderança e desenvolvimento humano, abordando temas como tomada de decisão, gestão de pessoas, inovação e construção de equipes de alta performance.



Ser um bom profissional continua sendo fundamental. Mas tornar esse valor visível, colaborar com o crescimento da empresa e demonstrar capacidade de evoluir são atitudes que fazem toda a diferença para quem deseja deixar de ser apenas competente e passar a ser reconhecido como indispensável.

Como conduzir conversas corajosas na vida

Ricardo Farah e Gianini Ferreira (Administradores.com)

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet | Café com ADM #503

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