leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Gabriel Rossi*

As lições para economia em recessão, resultado da pandemia causada pelo covid-19, são claras. As empresas devem segmentar seus consumidores e focar nos mais lucrativos e influentes. Mas a pergunta principal é: Quem são eles? Onde estão e como se sabe isso?
&#13; 
&#13;
É fundamental entender a necessidade desse público. Qual a sensibilidade dos clientes aos fatores de qualidade, narrativa, entrega, preços. Existem novos segmentos de mercado a serem traçados? Se houver, quem são e como são esses potenciais consumidores? É preciso decidir qual público atingir, estudar suas características e conhecê-lo a fundo. Com este perfil em mãos, o empreendedor não apenas saberá com quem está falando, mas como e o que falar e por quais ferramentas.
&#13;
Outra dica valiosa: usar o passado como ferramenta do presente. As pessoas tornam-se nostálgicas em momentos difíceis. Nós, consumidores contemporâneos, tendemos a acreditar que dias do passado são bem melhores em relação ao atual. As pessoas sentem carinho por lugares e objetos que evocam e remetem tempos mais saudosos e aprazíveis. São produtos e peças de comunicação que representam integridade, estabilidade e felicidade. Nesses casos, as marcas tentam ajudar seu público a se sentir bem em relação ao mundo.
&#13;
Estimular o “boca a boca” focando no básico, os consumidores estão cada vez mais mutantes, requerendo dinamismo por parte das empresas. Os princípios fundamentais e cardiais do marketing continuam presentes e se amplificam. O “boca a boca”, o santo graal do marketing, nunca esteve tão em evidência, tudo aquilo que é falado sobre a empresa fica guardado para a posteridade em rastros digitais. Por isso, estimular debate é fundamental. Também é importante lembrar que a melhor fórmula para o sucesso é sempre focar no básico, em humanizar seu atendimento e criar um contato direto com o consumidor.
&#13; 
&#13;
Mais do que nunca, as empresas serão julgadas pela práxis. Reputação, liderança e autenticidade são as palavras da vez e, por isso, responsabilidade social ganhará uma nova dimensão. O discurso assumirá um caráter menor do que antes. Ainda mais secundário, quiçá pueril. Marca forte será sinônimo de inteligência social. Consumidores depositarão suas expectativas em um portfólio reduzido de marcas. O poder de diferenciação é o que marcas estelares possuem em comum. No contexto atual de crise sem precedentes, diferenciação significa entregar valor real para a sociedade de forma única, ativa, eficiente e humana.
&#13;
As prioridades mudarão, pois enfrentaremos uma crise, quiçá, depressão econômica. E isso terá um impacto transgeracional. O Covid-19 também acelerará tendências que já estavam aí: integração de dados, trabalho remoto, veganismo e debates sobre privacidade.
&#13;
*Gabriel Rossi é pProfessor da ESPM, palestrante profissional em marketing, estrategista especializado na construção e no gerenciamento de marcas e reputação e diretor-fundador da Gabriel Rossi Consultoria.
&#13;

Como as empresas devem entender o comportamento do consumidor pós-pandemia

"Reputação, liderança e autenticidade são as palavras da vez e, por isso, responsabilidade social ganhará uma nova dimensão"

Como as empresas devem entender o comportamento do consumidor pós-pandemia | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/15025603/iStock-1163906241_200619_134554.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A velocidade tornou-se um dos ativos mais valorizados do mundo moderno.



Responder rapidamente.



Decidir rapidamente.



Produzir rapidamente.



No entanto, Daniel Kahneman propõe uma reflexão diferente em <a href="https://link.amazon/B004BWT1H">Rápido e Devagar</a>.



Segundo o autor, algumas das melhores decisões exigem exatamente o oposto: desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A pausa que quase ninguém faz</h2>



Grande parte das conclusões que tiramos sobre pessoas, negócios e situações surge de maneira quase instantânea.



É um processo automático.



O cérebro completa informações.



Preenche lacunas.



Constrói explicações.



Tudo isso acontece antes mesmo de iniciarmos uma análise consciente.



Na maioria das vezes, aceitamos essas conclusões sem qualquer questionamento.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar devagar é uma habilidade</h2>



Kahneman mostra que ativar o pensamento analítico exige esforço.



Por isso, nossa tendência natural é evitar esse processo sempre que possível.



Entretanto, decisões importantes raramente deveriam depender apenas da primeira impressão.



Contratações.



Investimentos.



Mudanças estratégicas.



Negociações.



Todos esses contextos se beneficiam de uma análise mais cuidadosa.



<h2 class="wp-block-heading">Como criar decisões melhores</h2>



O livro sugere que pequenas mudanças de comportamento podem reduzir significativamente erros de julgamento.



Perguntar quais evidências sustentam determinada conclusão.



Buscar informações que contrariem nossa hipótese inicial.



Convidar outras pessoas para revisar decisões importantes.



Evitar agir apenas porque determinada alternativa parece familiar.



Essas atitudes reduzem a influência dos vieses cognitivos e fortalecem a qualidade das escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Uma competência para o futuro</h2>



Em um ambiente onde inteligência artificial responde em segundos e informações circulam em tempo real, existe uma tendência natural de valorizar apenas rapidez.



Mas Rápido e Devagar mostra que o diferencial competitivo do futuro talvez esteja em outra capacidade.



A habilidade de interromper o impulso automático, analisar cuidadosamente uma situação e decidir com consciência.



Pensar mais lentamente pode parecer um atraso.



Na prática, pode ser exatamente o que diferencia boas decisões de erros que poderiam ter sido evitados.



<a href="https://link.amazon/B004BWT1H">Clique aqui e adquira seu exemplar do livro Rápido e Devagar.</a>

O hábito simples que pode melhorar suas decisões, segundo um vencedor do Nobel

Quando alguém busca aumentar a produtividade, normalmente procura novas ferramentas.



Aplicativos.



Métodos de organização.



Cursos.



Técnicas de gestão do tempo.



Mas, segundo Joseph Murphy no livro <a href="https://link.amazon/B0id4f8QX">O Poder do Subconsciente</a>, existe um fator menos evidente que pode influenciar muito mais os resultados do que qualquer sistema de organização: a forma como pensamos sobre nosso próprio trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A produtividade começa antes da agenda</h2>



Muitas pessoas repetem frases aparentemente inofensivas.



"Eu sempre deixo tudo para a última hora."



"Eu nunca consigo me organizar."



"Minha rotina é um caos."



Embora pareçam apenas comentários cotidianos, Murphy argumenta que pensamentos repetidos acabam fortalecendo padrões de comportamento.



Quando uma pessoa passa anos acreditando que é naturalmente desorganizada, tende a agir de maneira compatível com essa identidade.



O problema deixa de ser apenas operacional.



Passa a ser psicológico.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade influencia os hábitos</h2>



Diversos estudos contemporâneos sobre mudança de comportamento apontam que hábitos duradouros estão associados à identidade construída pelas pessoas.



Quem acredita ser disciplinado tende a adotar decisões coerentes com essa imagem.



Quem acredita não possuir autocontrole frequentemente reforça exatamente o comportamento que gostaria de abandonar.



Essa ideia dialoga diretamente com as reflexões apresentadas por Murphy.



Segundo o autor, antes de mudar ações, é necessário observar as crenças que sustentam essas ações.



<h2 class="wp-block-heading">O perigo do piloto automático</h2>



Grande parte das decisões diárias acontece sem reflexão consciente.



É justamente nesse espaço que padrões antigos continuam sendo reproduzidos.



Procrastinação.



Autossabotagem.



Medo de assumir responsabilidades.



Resistência a mudanças.



Tudo isso pode ser alimentado por interpretações construídas ao longo da vida.



Modificar esses padrões exige mais do que planejamento.



Exige revisar a maneira como cada pessoa interpreta suas próprias capacidades.



<h2 class="wp-block-heading">Uma reflexão para profissionais</h2>



O livro não oferece uma solução mágica para aumentar produtividade.



Mas propõe uma pergunta importante.



Será que seus maiores obstáculos estão realmente na quantidade de trabalho...



...ou na maneira como você acredita que trabalha?



<a href="https://link.amazon/B0id4f8QX">Clique aqui para comprar o livro O Poder do Subconsciente, de Joseph Murphy.</a>

O hábito invisível que pode estar sabotando sua produtividade todos os dias

Quando uma pessoa escolhe um restaurante, compra um celular ou aceita uma proposta de emprego, é comum acreditar que a decisão foi resultado de uma análise cuidadosa.



Mas essa sensação pode ser apenas uma ilusão.



Em <a href="https://link.amazon/B07l6izVi">Previsivelmente Irracional</a>, o economista comportamental Dan Ariely apresenta uma série de experimentos que mostram que nossas escolhas são muito mais influenciadas pelo contexto do que gostaríamos de admitir. O livro, considerado um dos principais clássicos da economia comportamental, demonstra que seres humanos não tomam decisões irracionais de forma aleatória. Pelo contrário: erram de maneiras surpreendentemente previsíveis.



Essa constatação ajuda a explicar desde pequenas decisões de consumo até escolhas estratégicas dentro das empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A comparação muda tudo</h2>



Um dos experimentos mais conhecidos apresentados por Ariely mostra que dificilmente avaliamos um produto pelo seu valor absoluto.



Em vez disso, fazemos comparações.



Um plano de assinatura parece vantajoso porque existe outro muito pior ao lado.



Um apartamento parece barato porque acabamos de visitar um imóvel muito mais caro.



Um salário parece excelente quando comparado ao emprego anterior.



Segundo o autor, nossa mente precisa de referências para decidir.



O problema é que essas referências podem ser manipuladas.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas conhecem esse comportamento</h2>



Boa parte das estratégias de precificação utilizadas atualmente explora exatamente esse mecanismo.



É comum encontrar três planos de assinatura, por exemplo.



O intermediário costuma ser cuidadosamente posicionado para tornar o plano mais caro aparentemente mais vantajoso.



Da mesma forma, lojas frequentemente apresentam primeiro produtos premium para alterar a percepção de preço dos itens seguintes.



O consumidor acredita estar decidindo livremente.



Na prática, seu cérebro está respondendo ao contexto criado ao redor da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto nas organizações</h2>



Esse comportamento não influencia apenas compras.



Também aparece em processos seletivos, avaliações de desempenho, negociações salariais e decisões estratégicas.



Executivos costumam comparar resultados com concorrentes específicos.



Líderes avaliam profissionais em relação à equipe atual.



Investidores analisam ativos comparando-os com alternativas disponíveis.



Nem sempre essas comparações representam o melhor critério.



<h2 class="wp-block-heading">Como decidir melhor</h2>



A principal recomendação derivada das pesquisas de Ariely é simples.



Sempre que possível, avalie uma decisão isoladamente.



Pergunte se aquela alternativa ainda pareceria boa caso as outras opções não existissem.



Essa pequena mudança reduz significativamente a influência do contexto e favorece escolhas mais conscientes.



<a href="https://link.amazon/B07l6izVi">Clique aqui para comprar o livro Previsivelmente Irracional.</a>

Como as empresas devem entender o comportamento do consumidor pós-pandemia

Administradores.com (Gabriel Rossi*)

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deCotidiano

O hábito simples que pode melhorar suas decisões, segundo um vencedor do Nobel

O hábito invisível que pode estar sabotando sua produtividade todos os dias

Você decide livremente ou apenas reage ao contexto? Este livro explica por que nossas escolhas são menos racionais do que imaginamos