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Quando inicio meus seminários, mostro um cifrão bem grande para que não haja dúvidas quanto aos nossos interesses de aprender a ser mais felizes com os ganhos que podemos ter. Logo, o melhor é pensar naquele que é a razão de nossa existência, o Rei Cliente; é ele quem manda, ele sempre tem razão, ele é nosso patrão, ele é o todo poderoso, etc.. Daí, só cabe a nós fazermos o melhor que podemos para ganhá-lo e, o que é mais difícil, preservá-lo. Então é preciso praticar muita Empatia e estabelecer rapport, ou seja, se colocar no lugar do outro, pensar e agir como ele, e assim conquistar o único diferencial que realmente ainda existe na guerra da concorrência que é o coração do cliente, ou seja, a sua confiança e simpatia. Esta é a razão de falarmos agora sobre as Seis Motivações de Compra. 
1. OBTER LUCRO 
Comprar para revender com alguma margem acima do preço de custo é a razão da existência de todo e qualquer estabelecimento comercial. O Cliente que tem essa motivação de compra, sempre pede descontos em tudo, quer levar alguma vantagem extra na negociação, briga por prazos mais elásticos (sem juros é claro!), ou pede uma bonificação adicional ou procura promoções do tipo &#8220;pague 2 e leve 3”. Para deixar essa pessoa, que &#8220;espreme até a última gota&#8221;, mais satisfeita, é sempre bom ter algum brinde preparado para esta ocasião, como por exemplo, canetas, agendas, risque-rabisque, camisetas, bonés etc. São aqueles produtos ou serviços que têm baixo valor, mas que causam impactos, pois passam a impressão que o cliente &#8220;ganhou mais do que pagou”. 
Quando um vendedor externo compra um carro, porque vai visitar mais clientes, sua motivação de compras é obter lucro. Um taxista tem a mesma motivação quando instala GNV no carro, ou seja, terá menor gasto com combustível por quilômetro rodado.
Compradores apenas com a motivação de obter lucro, muitas vezes não valorizam a qualidade dos produtos.
Esta motivação de compra é a única em que o cliente só compra priorizando preços mais baixos; em todas as outras está disposto a pagar mais caro pelos valores agregados aos produtos e serviços. 
2. EVITAR PERDAS
O consumidor que tem esta motivação de compra, procura produtos de alta qualidade, com embalagens atraentes, datas de validade de perecíveis mais longas, seguros de vida e bens materiais. Sua prioridade é não perder dinheiro na compra de produtos ou serviços, bem como obter todas as garantias possíveis.
Quando compramos uma cadeira com armação de ferro reforçado, procuramos um produto resistente e durável, com vida útil superior a uma cadeira feita de aglomerado; nesse caso, a prioridade é retardar o máximo possível a reposição do produto.
Para facilitar a conquista deste cliente, sugiro brindes como recipientes para guardar produtos perecíveis como baldes, latas e caixas, garrafas. O importante é que sejam duráveis e que tenham boas tampas que lacrem realmente, para assim evitar perdas com roedores, formigas, umidade, bolor, oxidação, etc.
Quando compramos um carro cuja prioridade é ter um melhor valor de revenda na hora da troca, ou seja, baixa depreciação e desvalorização, nossa motivação de compra é evitar Perdas.
Para satisfazer a essa motivação de compras muitas vezes optamos por pagar mais caro por produtos superiores, pois neste caso, o mais importante não é o preço, mas a qualidade.
 
3. SENTIR PRAZER
Essa motivação é a que tem a pior relação Custo X Benefício; pagamos sempre mais caro quando o assunto é lazer, hobby, comer especiarias ou alimentos mais elaborados, viagens turísticas, ou mesmo quando o assunto é higiene e beleza, aí que o valor cresce bastante.
No ramo da estética esse tema é uma &#8220;beleza&#8221; para se ganhar dinheiro, pois faz parte da natureza humana a busca constante da eterna juventude e, aqueles que podem, pagam qualquer preço para alcançá-la; além do mais, a Vaidade é um dos pecados capitais.
Encontramos clientes em vários setores que têm como principal motivação de compra sentir prazer, especialmente na Indústria Pet (animais de estimação) que além de oferecer serviços de Atendimento Veterinário, também explora Banho &amp; Tosa, o que vai direto à vaidade de ter um animal bonito, com pêlo brilhante, macio e prazeroso. Um brinde que vai agradar em cheio aos clientes ligados a essa motivação de compra é a colocação de lacinhos (nas fêmeas) ou gravatinhas (nos machos). Esses clientes comentam que &#8220;pagam qualquer preço&#8221; para verem seu animal com mais vigor e alegria, com muita energia, pêlos brilhantes. Esses são os que mais gostam de &#8220;novidades&#8221;, pois são os maiores consumidores de acessórios como coleiras, brinquedos, caminhas, etc.
Também quando compramos um carro cujo principal motivo é o prazer de dirigir, somos movidos por essa motivação de compra.
 
4. EVITAR DOR
Como temos raiva do famoso &#8220;barato que sai caro&#8221;! É aquele famoso produto ou serviço que ao invés de resolver, só nos causa problemas.
Quando compramos queremos que tudo funcione conforme o previsto, que os prazos sejam cumpridos; pagamos mais caro, desde que não tenhamos &#8220;dores de cabeça&#8221;.
Essa é uma motivação de compra que deve ser muito bem trabalhada, especialmente quando sugerimos a introdução de um novo conceito de consumo; se esse processo não for bem feito, haverá muita reclamação e o resultado do lançamento será um fiasco.
Quando os restaurantes exibem suas cozinhas para os clientes, na realidade querem mostrar a limpeza e o zelo em preparar os alimentos, isso porque eventuais riscos com alimentação contaminada são muito grandes.
Quando compramos um carro zero quilômetro, dando a maior importância ao fato de ter garantia estendida e assistência técnica em todo o Brasil, nossa motivação é evitar dor.
 
5. AUTO-ESTIMA
É quando procuramos o que é melhor para nós, pois já usamos vários produtos diferentes e sabemos o que queremos, e, principalmente, o que não queremos.
Nessa motivação de compra não nos interessam marcas, nem as experiências vividas por outros; também não tomamos decisões por influências de alguma ação de marketing, propaganda e promoções, o que queremos é a melhor relação custo X benefício, ou seja, o produto ou serviço certo, na hora certa, com o preço certo e o desempenho desejado.
O Cliente com a motivação de auto-estima é o mais difícil de conquistar, e o mais fácil de perder. Quando ele está plenamente satisfeito, transforma-se em um formador de opinião e divulga suas experiências positivas; contudo, quando insatisfeito, torna-se um inimigo mortal e perigoso por não aceitar ser ludibriado ou ter um atendimento inadequado.
Quando precisamos viajar com freqüência em estradas de terra com muitos buracos, pedras e eventualmente atoleiros, o ideal é que tenhamos um carro com suspensão alta e que seja 4&#215;4, pois aqui o que mais importa é a realização de uma função de acordo com a necessidade e a preço justo; a marca e a beleza do produto são fatores secundários.
6. APROVAÇÃO SOCIAL
Sabe aquele produto que todos querem, ou aquele outro que os formadores de opinião usam com freqüência e que geram status? Eles refletem um sentimento muito primitivo do ser humano, que é o de sentir-se em uma mesma tribo, ou ter maior importância dentro dela.
Aqueles clientes que falam terem sido os &#8220;primeiros&#8221; a usarem determinado produto, ou que gostam de participar de concursos ou excursões, terão muito mais fidelização à empresa se sua foto aparecer em algum informativo/jornal ou em algum lugar específico no ponto-de-vendas.
Para atender a essa motivação de compra é sempre bom elogiar todos os gostos e decisões de quem está comprando; assim, o Cliente se sentirá mais valorizado e se tornará um propagador positivo daquele negócio. 
Esse consumidor é o que mais gosta de receber brindes, principalmente quando esse é destinado e identificado apenas para aqueles clientes especiais. Gostam de receber bonés e camisetas que exibem a marca dos produtos que usam.
Quando compramos um veículo que tem como slogan “o carro mais vendido do ano”, ou, “o carro preferido pelas estrelas de cinema”, em ambos os casos a motivação de compra é a aprovação Social. Aqui também se paga mais caro por esses valores agregados.
 
7. A VISÃO INTEGRADA DAS MOTIVAÇÕES
Um produto ou serviço só terá sucesso se atender às Seis Motivações de Compra. Assim, é muito importante lembrar que não compramos apenas porque o preço é mais barato, existem mais cinco razões que agregam valor e nos levam a pagamos mais caro por isso. É que decidimos onde será gasto nosso valioso dinheiro.
Com os nossos clientes, acontece a mesma avaliação em relação aos nossos produtos e serviços logo, sugiro que antes de lançar no mercado o objeto que deverá gerar receita para a empresa, sejam desenvolvidas argumentações de vendas que atendam perfeitamente às necessidades de cada MOTIVAÇÃO DE COMPRA.
Uma última observação. Antes de vender qualquer produto ou serviço de sua empresa, “perca” alguns minutos para ouvir a opinião do comprador que trabalha ao lado. 
J.W. CAMURÇA, Consultor Sênior do Instituto MVC. Professor do MBA da FGV

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Fórum da Abracom reúne especialistas para discutir como tecnologia, reputação e novas demandas do mercado estão transformando a atuação das organizações



A comunicação corporativa atravessa uma mudança relevante. Em um ambiente influenciado por algoritmos, inteligência artificial e circulação constante de informação, a reputação deixa de ser construída apenas por discurso e passa a ser testada em tempo real, diante de públicos mais atentos e mais exigentes.



Nesse cenário, não basta marcar presença. Marcas e organizações precisam sustentar posicionamentos, responder com agilidade e lidar com contextos cada vez mais complexos. A comunicação ganha peso nas decisões estratégicas e passa a atuar diretamente na construção de legitimidade.



É nesse contexto que, no dia 25 de março, em São Paulo, acontece o 4º Fórum Abracom de Comunicação, que reúne lideranças do setor para discutir os impactos dessas transformações. O evento também terá transmissão online.&nbsp;



Na abertura, Flávio Ferrari, sócio fundador da SocialData e autor de O Sexto Poder, traz uma reflexão sobre como algoritmos e inteligência artificial estão redesenhando a lógica da reputação.



A partir desse ponto, a discussão avança sobre os efeitos da inteligência artificial e das plataformas digitais na credibilidade pública e na disputa por atenção. O crescimento da inteligência artificial e o papel das big techs na mediação da informação ampliam o desafio de construir confiança em meio a disputas narrativas permanentes. O tema será debatido pelo jornalista e professor da ESPM Ricardo Gandour e pelo cientista da computação Fabio Gandour, ex-cientista-chefe da IBM Research — irmãos que, apesar de trajetórias distintas, se tornaram referências em suas áreas e dividem o palco em um encontro raro.



Outro debate importante será sobre a evolução do ESG na construção da reputação. Se antes o discurso girava em torno de propósito, agora cresce a cobrança por evidências. A sustentabilidade passa a ser observada a partir de dados e resultados concretos, elevando o nível de exigência sobre as organizações e também sobre a comunicação.



Ao mesmo tempo, o fator humano volta ao centro da discussão. Em um ambiente mais automatizado, ganham valor competências como repertório, pensamento crítico e capacidade de leitura de contexto. A nova geração de profissionais precisa transitar entre tecnologia e sensibilidade, entendendo o papel de cada uma.



O evento também aborda os impactos dos vieses nos sistemas tecnológicos. À medida que algoritmos influenciam decisões e percepções, cresce a preocupação com diversidade e inclusão no desenvolvimento dessas ferramentas — um tema que afeta diretamente a forma como marcas se posicionam. Dentro das empresas, a comunicação interna aparece como peça-chave na gestão de cultura e de mudanças. Mais do que informar, passa a apoiar processos de transformação e alinhamento organizacional.



Encerrando a programação, o fórum traz um olhar mais leve e bastante familiar para quem vive a rotina da área. A atriz e comediante Marianna Armellini, conhecida nas redes sociais por interpretar uma assessora de políticos e celebridades sempre às voltas com crises difíceis de contornar, usa o humor para retratar situações típicas do dia a dia dos profissionais de comunicação.A Abracom, entidade que representa o setor de comunicação corporativa no Brasil, reúne mais de 17 mil profissionais em equipes multidisciplinares. Clique <a href="https://www.even3.com.br/4-forum-abracom-de-comunicacao-695984/">aqui</a> para obter mais informações e inscrições no 4º Fórum Abracom de Comunicação.

IA, ESG e comportamento redefinem o papel da comunicação

Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Divisão recebe premiação na categoria Leader e reforça parceria estratégica com a montadora



A <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">divisão Springs &amp; Stabilizers da thyssenkrupp</a> foi reconhecida, pelo segundo ano consecutivo, como um dos principais fornecedores globais da DAF. A premiação foi entregue durante a cerimônia anual do SPM (Supplier Performance Management), realizada na Holanda pela PACCAR.



A empresa foi destaque na categoria Leader, que reúne fornecedores com alto desempenho em critérios como qualidade, competitividade e colaboração, consolidando sua posição na cadeia global da montadora.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento baseado em desempenho e parceria</h2>



O prêmio reflete a consistência operacional e o alinhamento estratégico da thyssenkrupp com as demandas da DAF, especialmente em um cenário global cada vez mais exigente em termos de eficiência e integração.



Segundo Alessandro Alves, vice-presidente global de Vendas &amp; Marketing e CEO Brasil da divisão Springs &amp; Stabilizers, o reconhecimento está diretamente ligado ao trabalho conjunto desenvolvido nos últimos anos.



“Nos últimos anos, mantivemos um relacionamento ainda mais próximo com o time da DAF de Ponta Grossa (PR), com destaque para iniciativas relevantes nas áreas de engenharia, qualidade e custos, que foram determinantes para essa nova conquista”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria consolidada no setor automotivo</h2>



A relação entre as empresas já se estende por quase uma década. Nesse período, a thyssenkrupp tem fornecido componentes essenciais para o portfólio da montadora, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Feixes de molas</li>



<li>Barras estabilizadoras</li>



<li>Grampos</li>
</ul>



Esses itens são fundamentais para o desempenho e a segurança dos veículos, atendendo às necessidades da DAF em diferentes mercados.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência e inovação como diferenciais</h2>



O reconhecimento reforça o posicionamento da thyssenkrupp como fornecedora estratégica no setor automotivo global. Em um ambiente marcado por pressão por custos, inovação constante e cadeias produtivas cada vez mais integradas, a capacidade de manter altos padrões de entrega se torna um diferencial competitivo.



A conquista também evidencia a importância da colaboração entre fornecedor e cliente como elemento central para ganhos de eficiência e evolução contínua na indústria.

thyssenkrupp Springs é reconhecida pela DAF entre fornecedores globais de maior desempenho pelo segundo ano consecutivo

Custo relevante e volátil transforma energia em variável crítica para competitividade e previsibilidade financeira



A energia elétrica, historicamente tratada como um custo operacional inevitável, passou a ocupar um papel estratégico nas empresas. Em um cenário de preços mais elevados, volatilidade e mudanças frequentes no setor elétrico, a forma como esse recurso é gerido pode impactar diretamente margem, planejamento e competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">De despesa operacional a decisão estratégica</h2>



Para muitas organizações, a energia já figura entre os principais custos operacionais. Ainda assim, grande parte das empresas mantém uma postura reativa, limitada ao pagamento da conta mensal.



Esse modelo, segundo especialistas, tende a gerar ineficiências e reduzir a capacidade de previsão financeira. A gestão de energia surge justamente para mudar essa lógica, estruturando processos e decisões que vão além da simples economia pontual.



“Quando a empresa passa a olhar para energia de forma estratégica, ela deixa de atuar apenas de forma reativa e começa a administrar um custo que influencia diretamente o resultado do negócio”, afirma Alan Henn, CEO da <a href="https://voltera.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Voltera</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O que envolve a gestão de energia na prática</h2>



A gestão de energia combina decisões técnicas, contratuais e estratégicas. Entre os principais pontos estão:



<ul class="wp-block-list">
<li>Análise do perfil de consumo e demanda</li>



<li>Ajuste da demanda contratada</li>



<li>Escolha da modalidade tarifária</li>



<li>Negociação de contratos</li>



<li>Avaliação de migração para o mercado livre</li>



<li>Proteção contra volatilidade de preços</li>
</ul>



Mais do que reduzir custos em um período específico, o objetivo é garantir eficiência contínua e evitar surpresas no orçamento.



<h2 class="wp-block-heading">Mercado cativo vs. mercado livre</h2>



A estratégia varia conforme o modelo de contratação de energia.



No mercado cativo, onde a empresa compra energia da distribuidora, a gestão foca na otimização do que já está contratado. Isso inclui evitar multas por ultrapassagem, ajustar demanda, melhorar fator de potência e reduzir consumo em horários mais caros.



No mercado livre, há mais espaço para decisões estratégicas. Empresas podem negociar preço, prazo e volume, escolher fontes de energia e acompanhar indicadores como o Preço de Liquidação das Diferenças (PLD).



Nesse ambiente, a gestão deixa de ser operacional e passa a ser uma alavanca de competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">Riscos de não gerir energia de forma estruturada</h2>



Negligenciar a gestão de energia pode gerar impactos relevantes, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pagamento de multas por demanda mal dimensionada</li>



<li>Contratos pouco vantajosos</li>



<li>Exposição à volatilidade de preços</li>



<li>Falta de previsibilidade financeira</li>



<li>Decisões desalinhadas entre áreas da empresa</li>
</ul>



Também é comum a ausência de integração entre financeiro, operações e diretoria, o que compromete a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores e tecnologia ganham protagonismo</h2>



A gestão eficiente depende de acompanhamento contínuo de indicadores como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Consumo (kWh)</li>



<li>Custo médio (R$/MWh)</li>



<li>Demanda contratada vs. medida</li>



<li>Fator de carga e fator de potência</li>



<li>Exposição ao mercado de curto prazo (no mercado livre)</li>
</ul>



Nesse contexto, plataformas especializadas vêm ganhando espaço ao centralizar dados, automatizar análises e reduzir riscos operacionais.



<h2 class="wp-block-heading">Competitividade passa pela energia</h2>



Além da redução de custos, a gestão de energia contribui para metas de sustentabilidade, facilita o uso de fontes renováveis e fortalece práticas de governança.



Em um ambiente de negócios cada vez mais pressionado por eficiência e previsibilidade, a tendência é clara: energia deixa de ser apenas um item da planilha e passa a ser uma variável estratégica.



“Energia não deve ficar restrita à operação ou ao financeiro. Ela impacta orçamento, planejamento e competitividade. Por isso, precisa estar conectada à estratégia da empresa como um todo”, conclui Henn.

Gestão de energia deixa de ser tema técnico e entra no centro da estratégia das empresas

Em um ambiente cada vez mais complexo, enxergar o negócio como um sistema integrado pode ser o passo que transforma execução em direção



Desenvolver visão de negócio é uma das habilidades que mais diferenciam profissionais ao longo da carreira. Trata-se da capacidade de entender como uma empresa cria valor, toma decisões e se posiciona no mercado.



Mais do que conhecimento técnico, essa visão envolve interpretar contextos, conectar áreas diferentes e enxergar o impacto das decisões no resultado final.



Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/4-livros-sobre-lideranca-que-ajudam-a-lidar-com-mudancas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam a construir esse tipo de raciocínio.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa ter visão de negócio</h2>



Ter visão de negócio é compreender como diferentes elementos se conectam: estratégia, cliente, operação, finanças e mercado.



Profissionais com essa habilidade conseguem ir além da própria função e entender como seu trabalho contribui para o todo.



Essa capacidade pode ser desenvolvida a partir de modelos e exemplos práticos.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4smAd69" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. O Meu MBA – Josh Kaufman</a></h2>



Kaufman reúne conceitos fundamentais de negócios em uma linguagem acessível.



O livro aborda temas como criação de valor, marketing, vendas, finanças e tomada de decisão, ajudando a construir uma base ampla sobre como empresas funcionam.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3NvBWXH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. A startup enxuta – Eric Ries</a></h2>



Eric Ries apresenta um modelo de construção de negócios baseado em experimentação contínua.



O livro mostra como testar ideias rapidamente, aprender com feedback do mercado e ajustar estratégias, oferecendo uma visão prática de como negócios evoluem.



<h2 class="wp-block-heading">Como entender estratégia e mercado</h2>



Visão de negócio também envolve compreender como empresas competem, se posicionam e crescem.



Alguns autores exploram esses aspectos com profundidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4dCXLPu" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. De zero a um – Peter Thiel</a></h2>



Peter Thiel discute como criar negócios realmente inovadores, em vez de apenas competir em mercados existentes.



O livro mostra a importância de pensar de forma original e construir vantagens únicas.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4uJXrVd" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. O Mito do Empreendedor – Michael E. Gerber</a></h2>



Gerber explica por que muitos negócios falham ao depender excessivamente da execução operacional.



A obra mostra a importância de estruturar processos e pensar a empresa como um sistema, não apenas como um conjunto de tarefas.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/41mpyfO" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. Criar Modelos de Negócio – Alexander Osterwalder e Yves Pigneur</a></h2>



O livro apresenta o Business Model Canvas, uma ferramenta visual para entender como empresas criam, entregam e capturam valor.



Ele ajuda profissionais a visualizar o negócio como um todo e a identificar oportunidades de inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Visão de negócio é aprender a conectar pontos</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que visão de negócio não depende apenas de conhecimento isolado, mas da capacidade de conectar diferentes áreas e entender o impacto das decisões.



Profissionais que desenvolvem essa habilidade tendem a contribuir de forma mais estratégica, participar de decisões importantes e ampliar seu impacto dentro das organizações.



Em um ambiente cada vez mais complexo, enxergar o negócio como um sistema integrado pode ser o passo que transforma execução em direção.

As Seis Motivações de Compra

J.W. Camurça (Instituto MVC)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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