leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Administradores.com

Dominar diferentes idiomas está intrinsecamente relacionado ao processo de se tornar um grande empreendedor e há vários exemplos disso. Mark Zuckerberg é fluente em mandarim, Indra Nooy (ex-CEO da PepsiCo) fala hindu, alemão e inglês, enquanto Leo Apotheker (ex-CEO da SAP) domina inglês, alemão, holandês, francês e hebraico.
&#13;
Não é coincidência que esses e diversos outros empresários famosos são fluentes em diferentes idiomas, pois aprender línguas expande um horizonte de novas opções no mundo empresarial e ajuda a fortalecer conexões em um mundo cada vez mais globalizado.
&#13;
Um dos principais pontos de aprender outros idiomas é ter a segurança e confiança para lidar com empresários estrangeiros. Em uma conferência recente realizada em Pequim, Zuckerberg surpreendeu a todos com um mandarim perfeito na sessão de perguntas e respostas, o que naturalmente passou ainda mais confiança do que normalmente teria acontecido se ele falasse em inglês e usasse tradutor.
&#13;
O mandarim, por exemplo, é um idioma muito interessante para os empresários aprenderem e isso já <a href="https://www.hojeemdia.com.br/horizontes/for%C3%A7a-da-economia-chinesa-leva-cada-vez-mais-universit%C3%A1rios-a-aprender-mandarim-1.693769">é uma tendência em ascensão no país</a>. Estudantes voltados para os cursos de economia e relações internacionais, por exemplo, são responsáveis por um aumento de demanda enorme (45%) pelo mandarim em Belo Horizonte.
Engana-se quem pensa que o inglês é a língua mais falada do mundo. O mandarim ocupa esse posto, pois cerca de 1,3 bilhão de pessoas usam esse idioma para se comunicar. Além disso, a economia da China é fortíssima e está em constante crescimento. O país vem numa ascensão de 25 anos e com um PIB que cresce, em média, 10% ao ano.
&#13;
No entanto, o ideal não é pular etapas. Se o empresário ainda não domina o inglês, é preferível consertar essa lacuna para ontem e depois ingressar no mandarim. Aprender o inglês em cursos de qualidade geralmente é o essencial para os empreendedores e para tal é <a href="https://englishlive.ef.com/pt-br/aprender-ingles/">possível realizar tudo de maneira online</a>.
&#13;
Outro ponto positivo é o sinal de dedicação, credibilidade e empenho profissional demonstrado quando o empresário domina mais do que dois idiomas. Já segundo pesquisa do site Catho, o domínio de um idioma estrangeiro pode aumentar o salário em até 52%.
&#13;
Dominar o inglês, mandarim e/ou outras línguas é uma vantagem no mercado de trabalho em diversas vertentes e também serve para se distanciar dos “oponentes”. Em pesquisa recente feita pela empresa de recrutamento executivo Talenses, quase 2.000 profissionais foram entrevistados e 60% do total disse que o mercado de trabalho é um motivo para aprender um novo idioma.
&#13;
Nessa mesma pesquisa, 98,99% dos profissionais apontaram que dominam o inglês, enquanto menos de 2/3 (62%) disse que domava uma terceira língua. Aline Brum, gerente de divisão da empresa de recrutamento Robert Half, aponta que o <a href="https://oglobo.globo.com/rio/bairros/fluencia-em-terceiro-idioma-vira-item-decisivo-no-mercado-de-trabalho-20824457">terceiro idioma é um grande diferencial no currículo</a> e pode ser definitivamente um item de desempate na disputa com outro candidato por uma vaga de emprego.
&#13;
Não é só quem trabalha no ramo empresarial que se beneficia com o domínio de um terceiro idioma. O Brasil está longe de ser um país de destaque quando o assunto é língua estrangeira.
&#13;
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/15021904/iStock-490922474.jpg" width="1230" height="853" alt="I Stock 490922474">
Para se ter uma ideia do atual cenário, a EF Education First fez uma pesquisa em 2018 para mapear o nível de conhecimento dos países no idioma inglês. Entre os 89 selecionados, o Brasil ficou apenas na 53ª posição — atrás de nações como Costa Rica, República Dominicana, Vietnã e várias outras.
&#13;
Além disso, vale citar que menos de <a href="https://exame.abril.com.br/carreira/por-que-ainda-nao-somos-fluentes-em-ingles/">3% do povo brasileiro é fluente em inglês</a>, enquanto apenas 5% é avançado em uma segunda língua (que nesse cenário inclui outras além do inglês).
&#13;
Naturalmente um terceiro idioma proporciona maiores chances de trabalhar em uma multinacional no Brasil ou até mesmo para engatar projetos internacionais em países que são potência econômica.
&#13;
Supondo que você esteja trabalhando em uma multinacional com uma vaga na sua função em aberto na Alemanha, o domínio desse idioma já te colocaria naturalmente em uma boa posição para conseguir o emprego e certamente seria um grande diferencial em comparação aos seus colegas de profissão.
&#13;
Também é preciso entender que aprender um terceiro idioma é ótimo para a mente, o que influencia diretamente na vida profissional como um todo. <a href="https://chinavistos.com.br/mandarim-aprender/">No mandarim</a>, são mais de 60 mil símbolos e aproximadamente 10 mil deles são usados atualmente. Aprender esse idioma requer muita dedicação e empenho e, por ser desafiador e complexo, traz ótimos benefícios para o cérebro.
&#13;
Segundo um estudo da Universidade Estadual da Pensilvânia (Estados Unidos), aprender uma nova língua desenvolve as suas habilidades multitarefa, pois o cérebro passa pelo exercício de revezar entre diferentes estruturas linguísticas. Já em 2011 a Academia Americana de Neurologia provou que dominar outros idiomas ajuda a fortalecer a memória.
&#13;
São vários os motivos para começar a falar um novo idioma e isso só vai resultar em pontos positivos para a sua carreira. Portanto, tente arrumar um espaço na sua agenda para iniciar nessa jornada e incrementar ainda mais o seu currículo.

A importância de aprender mais de um idioma na vida do empresário

Um dos principais pontos de aprender outros idiomas é ter a segurança e confiança para lidar com empresários estrangeiros

A importância de aprender mais de um idioma na vida do empresário | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/15021905/iStock-180202742.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Em As cinco disfunções de uma equipe, Patrick Lencioni mostra como problemas de confiança, comunicação e responsabilidade comprometem os resultados de uma empresa



Uma empresa reúne profissionais experientes, oferece bons salários e estabelece metas claras. Mesmo assim, as reuniões são improdutivas, os conflitos se acumulam e os resultados ficam abaixo do esperado.



O problema nem sempre está na capacidade individual dos funcionários. Em As cinco disfunções de uma equipe, Patrick Lencioni apresenta uma abordagem sobre os comportamentos que impedem grupos talentosos de trabalhar de maneira integrada.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro problema aparece quando ninguém confia em ninguém</h2>



Para Lencioni, a ausência de confiança está na base de muitas dificuldades enfrentadas pelas equipes.



Quando profissionais sentem necessidade de esconder erros, disfarçar limitações ou evitar pedidos de ajuda, a colaboração se torna superficial.



A confiança descrita pelo autor envolve reconhecer vulnerabilidades profissionais sem receio de que elas sejam utilizadas contra alguém.



Em equipes nas quais isso acontece, problemas conseguem ser discutidos mais cedo, antes de comprometer entregas importantes.



<h2 class="wp-block-heading">Evitar conflitos também prejudica os resultados</h2>



Reuniões tranquilas nem sempre representam equipes alinhadas.



Segundo Lencioni, o medo de conflitos faz com que profissionais evitem discordâncias importantes, mesmo quando identificam problemas nas propostas apresentadas.



A consequência aparece depois, quando decisões aparentemente consensuais encontram resistência durante a execução.



O autor diferencia conflitos produtivos, centrados em ideias e decisões, de ataques pessoais. Uma equipe eficiente não precisa concordar o tempo inteiro, mas precisa conseguir discordar sem transformar o debate em uma disputa individual.



<h2 class="wp-block-heading">Comprometimento exige decisões claras</h2>



Outra disfunção apresentada no livro é a falta de comprometimento.



Quando uma reunião termina sem definir prioridades, responsáveis e próximos passos, cada participante pode sair com uma interpretação diferente do que foi decidido.



Lencioni argumenta que comprometimento não exige unanimidade. Profissionais conseguem apoiar uma decisão mesmo quando sua proposta inicial não foi escolhida, desde que tenham participado de uma discussão transparente e compreendam o caminho definido.



A clareza reduz ambiguidades e facilita a execução.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade não deveria depender apenas do chefe</h2>



Equipes também enfrentam dificuldades quando seus integrantes evitam cobrar uns dos outros o cumprimento de compromissos.



Nesse cenário, toda conversa sobre desempenho precisa passar pelo gestor, que se transforma no único responsável por acompanhar entregas e corrigir comportamentos.



Lencioni defende uma cultura na qual os próprios membros da equipe assumam responsabilidade pelos padrões de trabalho estabelecidos coletivamente.



Isso exige confiança, acordos claros e disposição para enfrentar conversas desconfortáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Resultados coletivos precisam superar interesses individuais</h2>



A quinta disfunção envolve a falta de atenção aos resultados da equipe.



Ela aparece quando reconhecimento pessoal, disputas internas ou interesses de determinados departamentos ganham mais importância do que os objetivos compartilhados.



O livro mostra como esses comportamentos conseguem comprometer o desempenho mesmo em organizações que possuem profissionais altamente qualificados.

Este livro explica por que contratar os melhores profissionais não garante uma equipe de alto desempenho

De decisões difíceis à melhoria de processos, estas obras apresentam métodos para identificar erros, encontrar soluções e melhorar resultados



Resolver problemas é uma das competências mais valorizadas no mundo dos negócios. Mas existe uma diferença entre encontrar uma solução rápida e compreender por que determinada dificuldade continua aparecendo.



Alguns dos principais autores de administração e estratégia dedicaram suas pesquisas a essa questão. Selecionamos cinco livros que ajudam profissionais e gestores a analisar situações complexas, identificar causas e tomar decisões mais consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B08hCGBzG">A meta, de Eliyahu Goldratt e Jeff Cox</a></h2>



Uma empresa consegue trabalhar intensamente e, mesmo assim, produzir menos do que deveria. Em A meta, Eliyahu Goldratt e Jeff Cox exploram esse paradoxo por meio da história de um gerente responsável por recuperar o desempenho de uma fábrica.



O livro apresenta os fundamentos da Teoria das Restrições, abordagem que busca identificar os gargalos responsáveis por limitar os resultados de um sistema.



A principal contribuição está em mostrar que melhorar todas as etapas de uma operação não significa necessariamente melhorar seu desempenho geral. Muitas vezes, o maior ganho vem de identificar e tratar a restrição mais importante.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B01mlcQOH">Os 5 porquês, de Sakichi Toyoda</a></h2>



A técnica dos cinco porquês, associada ao trabalho de Sakichi Toyoda e à tradição de gestão da Toyota, propõe investigar problemas por meio de perguntas sucessivas sobre suas causas.



Em vez de corrigir apenas o sintoma mais evidente, a abordagem incentiva a equipe a compreender os fatores que produziram determinada falha.



Embora não exista uma obra amplamente reconhecida de Toyoda com esse título, o método é apresentado em diferentes livros sobre o Sistema Toyota de Produção, incluindo <a href="https://link.amazon/B0arXxKd2">O modelo Toyota</a>, de Jeffrey Liker.



A técnica é especialmente útil para analisar problemas recorrentes e evitar que soluções superficiais apenas adiem novas ocorrências.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B03YfJdno">Rápido e devagar: Duas formas de pensar, de Daniel Kahneman</a></h2>



Nem toda decisão ruim nasce da falta de informação. Algumas surgem da maneira como interpretamos os dados disponíveis.



Em Rápido e devagar, o psicólogo Daniel Kahneman investiga mecanismos do julgamento humano e explica como vieses cognitivos, intuição e excesso de confiança interferem nas escolhas.



A obra ajuda a compreender por que profissionais experientes também cometem erros de avaliação, especialmente quando precisam decidir rapidamente ou enfrentam situações de incerteza.



É uma leitura importante para desenvolver maior consciência sobre as limitações do próprio raciocínio.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B0bcVsBdd">Pense de novo, de Adam Grant</a></h2>



Insistir em uma ideia depois que surgem evidências contrárias consegue transformar um problema pequeno em uma decisão de grandes consequências.



Em Pense de novo, o psicólogo organizacional Adam Grant explora a importância de questionar convicções e revisar interpretações diante de novas informações.



O autor apresenta situações em que a capacidade de reconsiderar uma posição se torna mais valiosa do que defendê-la a qualquer custo.



Para profissionais e gestores, a obra oferece reflexões sobre flexibilidade intelectual, aprendizado e construção de ambientes nos quais discordar também contribui para encontrar soluções.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B0hcz9uoY">O lado difícil das situações difíceis, de Ben Horowitz</a></h2>



Alguns problemas empresariais não apresentam alternativas claramente boas.



Em O lado difícil das situações difíceis, Ben Horowitz compartilha experiências de sua trajetória como empreendedor e executivo no setor de tecnologia, abordando crises, decisões impopulares e desafios de liderança.



O livro explora situações em que administrar significa escolher entre caminhos imperfeitos, assumir consequências e continuar tomando decisões mesmo sem garantias de sucesso.



É especialmente relevante para quem precisa compreender a dimensão prática e humana da gestão em momentos de pressão.

5 livros que ensinam a resolver problemas como os melhores gestores

De Starbucks a Microsoft, cinco obras revelam estratégias e decisões de quem comandou algumas das maiores empresas do mundo.



Algumas das melhores lições sobre negócios vêm de quem precisou tomar decisões difíceis, liderar transformações e construir empresas de alcance global. Nos livros escritos por grandes CEOs, conceitos de gestão aparecem acompanhados de experiências reais.



Selecionamos cinco obras que revelam os bastidores de empresas como Starbucks, Amazon, Microsoft, Disney e PepsiCo, com aprendizados sobre liderança, inovação, cultura organizacional e crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B04Qfhpgf">Dedique-se de coração, de Howard Schultz</a> (Starbucks)</h2>



Howard Schultz conta como transformou a Starbucks em uma marca mundial, mostrando o papel da cultura organizacional, da experiência do cliente e da valorização dos funcionários nessa expansão.



O livro revela como uma empresa consegue crescer preservando sua identidade e criando uma experiência que os consumidores valorizam, indo além da qualidade dos produtos vendidos.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B0eS7M0Yz">Inventar &amp; Vagar, de Jeff Bezos</a> (Amazon)</h2>



A obra reúne cartas aos acionistas, palestras e entrevistas de Jeff Bezos, fundador e ex-CEO da Amazon, com introdução de Walter Isaacson.



Entre os principais temas estão a obsessão pelo cliente, a inovação constante e a disposição para investir em projetos com resultados de longo prazo. A trajetória da Amazon mostra a importância de equilibrar o desempenho imediato com decisões que preparem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B0bg5n95U">Aperte o F5, de Satya Nadella</a> (Microsoft)</h2>



Satya Nadella apresenta os bastidores da transformação da Microsoft, combinando sua trajetória pessoal com reflexões sobre liderança, empatia e aprendizado contínuo.



O executivo mostra como renovar a cultura de uma organização consolidada foi fundamental para acompanhar as mudanças do setor de tecnologia, destacando que transformações estratégicas também dependem da maneira como as pessoas pensam e trabalham.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B05o4x9lo">Onde os sonhos acontecem, de Robert Iger</a> (Disney)</h2>



Robert Iger compartilha experiências de seus primeiros 15 anos à frente da Disney, incluindo grandes aquisições, negociações e decisões que transformaram a companhia.



A obra destaca a importância da confiança, da gestão criativa e da capacidade de construir relacionamentos para executar estratégias e conduzir negociações de grande impacto.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B02kZHCmQ">Minha vida por inteiro, de Indra Nooyi</a> (PepsiCo)</h2>



Indra Nooyi relata sua trajetória da infância na Índia ao comando da PepsiCo, abordando os desafios de liderar uma multinacional e conciliar carreira e responsabilidades familiares.



O livro oferece uma perspectiva sobre as decisões profissionais e pessoais envolvidas em posições de alta liderança, mostrando como a gestão de grandes organizações também exige compreender os impactos humanos das escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco trajetórias, diferentes lições de gestão</h2>



Howard Schultz ensina sobre construção de marca. Jeff Bezos explora inovação e visão de longo prazo. Satya Nadella destaca a transformação cultural. Robert Iger apresenta os desafios das grandes negociações. Indra Nooyi conecta liderança e escolhas pessoais.



São experiências diferentes, mas que ajudam a compreender como decisões estratégicas são tomadas na prática. Para quem deseja ampliar o repertório em negócios, conhecer os bastidores dessas trajetórias é uma forma de aprender com desafios que dificilmente aparecem nos livros tradicionais de administração.

A importância de aprender mais de um idioma na vida do empresário

Redação Administradores

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

Sobre o autor

Redação Administradores

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deLiderança e Inteligência Emocional

Este livro explica por que contratar os melhores profissionais não garante uma equipe de alto desempenho

5 livros que ensinam a resolver problemas como os melhores gestores

5 livros escritos por CEOs que são verdadeiros MBAs