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Há cerca de quatro anos eu contei para minha mãe que ela seria avó. Estávamos no Shopping Leblon, em um café, quando ela descobriu que seu primeiro netinho estava a caminho. Nem ela, nem eu esqueceremos esse dia que nos marcou profundamente. Possivelmente, sempre que passarmos em frente àquela loja, nos lembraremos com carinho daquela tarde e esse vínculo afetivo nunca vai mudar, passe o tempo que passar. E essa é exatamente uma das características das lojas físicas!
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Elas são capazes de realizar e abrigar experiências marcantes, criando memórias na jornada de compra das pessoas. Estabelecimentos com música alta, com cheiros deliciosos, um ambiente acolhedor, funcionários que agregam, enfim&#8230; São incontáveis as armas que uma loja tem para criar engajamento com o consumidor, e apenas o ambiente físico consegue proporcionar isso. Para se ter ideia, mesmo em meio à crise trazida pela Covid-19, que levou a sociedade ao distanciamento social, as lojas físicas continuaram tendo um papel fundamental no processo de compra.
&#13;
E isso se reflete em números. Se você comparar o tamanho de uma cesta de produtos de uma loja física com um e-commerce, vai perceber que a primeira é de uma vez e meia a três vezes maior. As diferenças continuam: para um site se tornar referência, precisa investir por anos muito mais do que fatura; enquanto, por exemplo, em um shopping, essa verba que corresponde ao custo de ocupação fica em torno de 15% da sua venda. A experiência de consumo também se traduz em mais assertividade na compra &#8211; nos Estados Unidos, por exemplo, em lojas de moda, a troca de produto é quase nula, quando no e-commerce ela chega a 40%.
&#13;
Nós não paramos para pensar que o comércio digital é um jogo de concentração. Hoje, no Brasil, menos de 20 sites fazem mais de 80% do fluxo de consumo. Nos Estados Unidos essa porcentagem é ainda mais gritante: um site tem quase 50% do e-commerce! Com toda essa concentração, não é de se espantar que, depois de um ano, mais de 70% das lojas digitais abertas acabam não indo para frente. Comparado às lojas em shopping, esse número é mais de cinco vezes maior.
&#13;
Estamos em meio à pandemia enquanto escrevo esse texto. É natural que algumas pessoas falem que o e-commerce vai se tornar o &#8216;novo normal&#8217;, uma vez que, de fato, houve um aumento expressivo das vendas. Só no primeiro semestre de 2020, 7,3 milhões de brasileiros tiveram sua primeira experiência de compra online, e as vendas digitais cresceram 47%, de acordo com a Ebit/Nielsen. Mas eu discordo que o varejo físico morreu ou está a ponto de &#8216;bater as botas&#8217;. Para mim, essa diferença, essa classificação entre um e outro, faz cada vez menos sentido.
&#13;
Afinal, quando pedimos comida em uma plataforma de delivery, como classificar essa transação? Você faz a compra pelo aplicativo, mas a comida é produzida, em sua maioria, em uma loja física perto de você. E quando pesquisamos na internet e vamos, por exemplo, à loja para ver como é o brilho da tela de uma TV ou o caimento de um vestido? Essa transação é física?
&#13;
Essa pergunta, se a transação é física ou digital, não faz qualquer sentido sob a ótica do consumidor. Cabe aos empresários fazer uso dessas tecnologias e não tachá-las para qualquer fim. Acredito e afirmo, sem medo de errar, que os dois formatos devem e vão se complementar e, fundamentalmente, a inovação e a tecnologia precisam fazer parte de ambos negócios.
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A reflexão que trago é que o pure play vai morrer. Toda loja precisa ter presença digital e todo site deve ter uma aplicação física. Essa tendência é óbvia entre os maiores, seja com a Amazon comprando o Wholefoods, seja com o Walmart pagando US$ 3,3 bilhões na Jet.com. A loja física quer, com um perfil em rede social, conversar diretamente com seus consumidores, e possivelmente distribuir seus produtos em marketplaces. A loja digital, por sua vez, precisa com urgência se recriar. Nossos levantamentos apontam que os e-commerces precisam engendrar parcerias com marcas físicas, fazer eventos menores em shoppings e criar um vínculo emotivo com sua base de clientes. De outra forma, a loja phygital vai atropelá-los.
&#13;
No final das contas, essa discussão, enorme, gigante, não importa. O que vale, de verdade, é guardar na lembrança que minha mãe chorava com um sapatinho de bebê em uma mão e um latte na outra. E que, quando cheguei em casa, já tinha o primeiro presente para o Joaquim, que ela mandou enquanto eu voltava. Vida longa às lojas físicas que proporcionam momentos memoráveis como esse e que a integração entre o ambiente online e offline só consiga tornar nossas experiências ainda mais completas.
&#13;
* Raphael Carvalho é CEO da Spot Metrics. Formado em Engenharia na PUC-Rio, iniciou a carreira como consultor na Deloitte e fez, em seguida, a transição para o mercado financeiro, onde foi responsável por Front e Middle Office. Atuou como diretor no Banco Bradesco de Investimento após a compra da Agora, tornando-se membro da Câmara de Ações do Brasil. Posteriormente, fundou a incorporadora de shoppings ABL Shopping, deixando-a para dar início à Spot Metrics.

A conta que fecha: as experiências emocionais do varejo físico para o consumidor

Lojas físicas criam memórias na jornada de compra das pessoas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

A trajetória de Alberto Júnior mostra como o controle emocional e a execução rigorosa foram capazes de converter um prejuízo histórico em uma operação de 500 mil clientes



Poucos empreendedores brasileiros carregam uma história tão marcada por decisões de alto risco quanto <a href="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" type="link" id="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alberto Júnior</a>. Antes de construir operações que atenderam mais de 500 mil clientes, ele precisou lidar com um ponto de partida que afastaria a maioria dos empresários: uma herança negativa superior a R$ 23 milhões, sem garantias, sem atalhos e sem margem para erro.



Ao contrário do caminho mais comum de retração, Alberto escolheu avançar. A decisão não foi impulsiva, mas estratégica. Em vez de buscar soluções rápidas ou discursos motivacionais, concentrou esforços na construção de operações comerciais do zero, assumindo integralmente o risco financeiro e operacional. Essa postura se tornaria uma das marcas centrais de sua trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Execução como diferencial competitivo</h2>



A virada não veio de uma ideia isolada, mas de execução contínua. Ao longo dos anos, Alberto Júnior estruturou times comerciais próprios, criou mais de 100 cases reais de resultado e testou, na prática, mais de 8 mil ofertas diretas entre o fim dos anos 1990 e meados dos anos 2000. Cada erro foi tratado como insumo de aprendizado, e cada acerto, como processo replicável.



Essa lógica operacional permitiu a construção de uma base sólida de clientes e uma máquina comercial reconhecida pela consistência. Em 27 anos de operação, o grupo liderado por Alberto não acumulou reclamações públicas no Reclame Aqui e manteve um churn financeiro inferior a 2%, um indicador raro em mercados altamente competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança construída no campo</h2>



Outro ponto central dessa trajetória está na formação de pessoas. Mais de 740 profissionais foram liderados diretamente por Alberto Júnior, número que ultrapassa mil quando se considera toda a sua jornada empresarial. A formação de líderes do zero ao topo passou a ser um pilar estratégico, sustentado por método próprio e validação prática.



Mesmo sem experiência prévia no setor, Alberto estruturou mais de 250 franquias em menos de dois anos. O processo incluiu erros relevantes, ajustes rápidos e aprendizado acelerado, reforçando uma convicção que atravessa toda a sua atuação: sem prova concreta, não existe negócio de resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Método próprio e visão de mercado</h2>



Da vivência em diferentes mercados, que vão de produtos B2C de decisão imediata a operações complexas envolvendo ativos físicos, nasceu o método SIVE, uma metodologia própria voltada à construção de estruturas comerciais escaláveis. O modelo combina validação de personas, estratégias de ataque, modelos de contato e testes de consumo, com apoio de estudos em neurovendas desenvolvidos em parceria com especialistas da área.



Mais do que gerir demanda existente, Alberto Júnior se consolidou como um gerador de mercado. Sua atuação parte da identificação de dores reais, muitas vezes ignoradas, e da criação de soluções testadas diretamente no campo, sem dependência de prova social pública ou discursos de autoridade vazios.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão acima do discurso</h2>



A trajetória de <a href="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" type="link" id="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alberto Júnior</a> reforça uma tese pouco confortável no ambiente empresarial: resultados sustentáveis não nascem de promessas, mas de decisões difíceis tomadas com método, controle emocional e responsabilidade financeira. Para ele, inteligência sem domínio emocional não gera valor, porque é o bolso do mercado que valida qualquer tese.



Ao longo de quase três décadas, essa lógica orientou escolhas, moldou equipes e sustentou operações em diferentes ciclos econômicos. Uma história que ajuda a explicar por que, em certos casos, o mercado escuta não quem fala mais alto, mas quem construiu antes de ensinar.

De uma dívida de R$ 23 milhões a um negócio com 500 mil clientes: a trajetória de Alberto Júnior

Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis



A nova NR1 representa uma das atualizações mais relevantes da legislação trabalhista brasileira dos últimos anos. A norma amplia o conceito de segurança e saúde no trabalho ao reconhecer que&nbsp;riscos organizacionais e emocionais também afetam diretamente a integridade dos trabalhadores, exigindo uma mudança estrutural na forma como as empresas gerenciam seus ambientes de trabalho.



Com vigência plena prevista para maio de 2026, a nova NR1 exige preparação antecipada. Empresas que tratam o tema apenas como uma formalidade correm riscos operacionais, jurídicos e financeiros significativos. Para compreender o eixo central dessa mudança, é essencial entender o papel da&nbsp;nr1 saúde mental, que se tornou um dos pilares da atualização.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a nova NR1 e por que ela foi atualizada</h2>



A NR1 sempre funcionou como a base das normas regulamentadoras, definindo princípios gerais e responsabilidades. A nova NR1 surge da necessidade de atualizar esse arcabouço diante das transformações do mundo do trabalho, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Intensificação das demandas cognitivas</li>



<li>Aumento da pressão por resultados</li>



<li>Expansão do trabalho remoto e híbrido</li>



<li>Crescimento dos afastamentos por transtornos mentais</li>
</ul>



Essas mudanças tornaram insuficiente um modelo focado apenas em riscos físicos e ambientais.



<h2 class="wp-block-heading">A principal mudança da nova NR1</h2>



O ponto mais relevante da nova NR1 é a&nbsp;inclusão obrigatória dos riscos psicossociais&nbsp;no gerenciamento de riscos das empresas. A norma reconhece que fatores como metas abusivas, jornadas extensas, assédio moral e ambientes hostis podem causar danos tão graves quanto acidentes físicos.



Essa mudança aproxima o Brasil de práticas internacionais e reposiciona a saúde mental como parte integrante da segurança do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1 e o fortalecimento do PGR</h2>



A nova NR1 reforça o&nbsp;Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR)&nbsp;como instrumento central de prevenção. A partir da atualização, o PGR deve contemplar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Riscos físicos, químicos e biológicos</li>



<li>Riscos ergonômicos</li>



<li>Riscos psicossociais</li>
</ul>



Isso exige uma abordagem mais ampla, interdisciplinar e contínua, envolvendo RH, liderança, saúde ocupacional e alta gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental como responsabilidade organizacional</h2>



Outro avanço da nova NR1 é a mudança de foco. A norma deixa claro que&nbsp;não basta responsabilizar o trabalhador por sua saúde emocional. A empresa passa a ter o dever de revisar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Modelos de cobrança e avaliação</li>



<li>Estrutura de metas e prazos</li>



<li>Estilo de liderança</li>



<li>Clima organizacional e relações de trabalho</li>
</ul>



Essa visão dialoga diretamente com os princípios detalhados na matéria sobre&nbsp;nr1 saúde mental, que aprofunda o papel da organização na prevenção do adoecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas precisam revisar com a nova NR1</h2>



Para se adequar à nova NR1, as empresas precisam:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atualizar o mapeamento de riscos</li>



<li>Incluir riscos psicossociais no PGR</li>



<li>Integrar saúde mental ao PCMSO</li>



<li>Capacitar lideranças</li>



<li>Criar mecanismos de escuta e prevenção</li>
</ul>



A ausência dessas ações pode ser interpretada como negligência em fiscalizações futuras.



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1, fiscalização e riscos legais</h2>



A nova NR1 amplia o escopo de avaliação das fiscalizações do trabalho. Empresas que não demonstrarem controle sobre riscos psicossociais podem enfrentar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Autuações e multas</li>



<li>Questionamentos em ações trabalhistas</li>



<li>Aumento de afastamentos pelo INSS</li>



<li>Fragilidade em auditorias e certificações</li>
</ul>



O impacto vai além do jurídico, atingindo produtividade e reputação.



<h2 class="wp-block-heading">Preparação antecipada como vantagem competitiva</h2>



Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis. A nova NR1 deve ser vista não apenas como obrigação legal, mas como&nbsp;ferramenta de gestão e sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico como base para adequação à nova NR1</h2>



Antes de implementar qualquer ação, o passo mais seguro é entender o nível real de exposição da empresa. Um diagnóstico estruturado permite identificar riscos, prioridades e lacunas de forma objetiva.



👉 Para isso, está disponível o&nbsp;Diagnóstico NR-1, que ajuda empresas a mapear riscos psicossociais e necessidades relacionadas à saúde emocional de suas equipes, alinhando-se às exigências da nova NR1 e da&nbsp;nr1 saúde mental: <a rel="noreferrer noopener" href="https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1" target="_blank">https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1</a>



Esse diagnóstico serve como ponto de partida técnico para decisões mais assertivas e conformes à norma.

Nova NR1: o que muda na norma e como as empresas devem se preparar

Nova formação posiciona a saúde mental como um ativo estratégico para empresas que querem reduzir riscos, fortalecer lideranças e construir ambientes mais saudáveis e sustentáveis



Cuidar da saúde emocional das equipes deixou de ser apenas uma boa prática de gestão e passou a ser uma exigência estratégica e legal. Atenta a esse novo cenário, a plataforma Administradores lançou a formação <a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gestão de Emoções e Adequação à Nova NR-1</a>, voltada a empresários, líderes e profissionais de RH que precisam se antecipar às mudanças na legislação trabalhista e aos riscos psicossociais no ambiente corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">A nova NR-1 e a saúde mental no centro da gestão</h2>



A partir de maio de 2026, entra em vigor a atualização da NR-1, que passa a incluir formalmente a saúde mental no escopo da Saúde e Segurança no Trabalho. Na prática, isso obriga as empresas a diagnosticar, corrigir e implementar ações contínuas de prevenção relacionadas a fatores como estresse crônico, pressão excessiva, sobrecarga de trabalho, conflitos e clima organizacional.



A não adequação pode expor organizações a multas, processos trabalhistas, afastamentos recorrentes, queda de produtividade e deterioração do ambiente interno, tornando o tema não apenas humano, mas também financeiro e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Por que prevenir custa menos do que remediar</h2>



Muitas empresas ainda lidam com saúde mental de forma reativa. O problema é que reparar danos sempre custa mais do que prevenir. Afastamentos por burnout, por exemplo, geram um efeito cascata: sobrecarregam colegas, aumentam erros, elevam custos e ampliam o risco de novos adoecimentos.



Além disso, ignorar riscos psicossociais compromete diretamente a performance do negócio e fragiliza a capacidade de retenção de talentos em um mercado cada vez mais atento a temas como bem-estar e equilíbrio emocional.



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico da liderança na saúde emocional</h2>



Um dos pilares da <a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">formação do Administradores</a> é o foco na liderança. A plataforma parte do princípio de que nenhuma política funciona se o líder não estiver preparado. São os líderes que moldam a organização no dia a dia, definem metas, ritmos, níveis de pressão e a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho.



Eles são, ao mesmo tempo, o principal fator de risco ou de proteção da saúde emocional das equipes. Por isso, atualizar líderes é o caminho mais rápido e eficaz para reduzir riscos psicossociais e atender às exigências da nova NR-1.



<h2 class="wp-block-heading">Como funciona a formação Gestão de Emoções e NR-1</h2>



A trilha tem 25 horas de carga horária e utiliza o formato de microlearning, com conteúdos de 10 a 15 minutos por dia, pensados para se encaixar na rotina de líderes e equipes. O aprendizado é contínuo, com novos conteúdos adicionados mensalmente, reforçando a ideia de desenvolvimento permanente.



Os participantes recebem nove certificados, um para cada item formativo, além de certificados adicionais sempre que novos conteúdos educacionais forem incorporados à trilha.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo prático, aplicado e alinhado à lei</h2>



A proposta da formação é ir além da teoria. Os conteúdos são voltados à prática, ajudando empresas a identificar riscos, estruturar ações preventivas e criar ambientes de trabalho mais saudáveis, produtivos e legalmente adequados.



Líderes e colaboradores aprendem de forma integrada, o que facilita a aplicação dos conceitos no dia a dia e aumenta a eficácia das iniciativas de saúde emocional dentro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Especialistas de referência mundial e do mercado brasileiro</h2>



A trilha reúne alguns dos maiores especialistas do mundo em comportamento, liderança e inteligência emocional. Entre eles estão Daniel Goleman, referência global em Inteligência Emocional, e Howard Gardner, criador da Teoria das Inteligências Múltiplas.



O curso também conta com aulas de professores de instituições como Harvard e MIT, além de especialistas brasileiros que atuam diretamente na gestão de pessoas e na adequação à NR-1, como Renata Aranega, Irene Azevedo e Fernando Gabas, entre outros profissionais reconhecidos no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Bate-papos com quem está na linha de frente</h2>



Além das aulas, a formação inclui bate-papos objetivos com profissionais e especialistas que já estão conduzindo processos de adequação à nova NR-1 nas empresas. Eles compartilham experiências reais, esclarecem dúvidas e indicam os caminhos mais eficazes para cumprir a norma sem transformar o processo em um fardo operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Por que fazer a formação no Administradores Premium</h2>



A trilha faz parte do Administradores Premium, plataforma que reúne mais de 1.500 aulas sobre gestão, liderança, comunicação e carreira, além de uma IA tutora que apoia o aprendizado. O acesso é flexível, via aplicativo ou computador, permitindo estudar quando e onde quiser.



Com mais de 25 anos de reputação, o Administradores já treinou mais de 100 mil profissionais no Brasil e no exterior e mantém um acervo em constante atualização, voltado a quem não pode parar de aprender.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental como investimento estratégico</h2>



Em um cenário em que investir em prevenção virou obrigação legal, a nova formação posiciona a saúde mental como um ativo estratégico para empresas que querem reduzir riscos, fortalecer lideranças e construir ambientes mais saudáveis e sustentáveis.



Mais do que cumprir a NR-1, a proposta é ajudar organizações a transformar saúde emocional em vantagem competitiva — para o negócio, para os líderes e para as pessoas.



<a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e transforme sua empresa para a melhor.</a>

A conta que fecha: as experiências emocionais do varejo físico para o consumidor

Raphael Carvalho* (Administradores.com)

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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