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*Por Marcos Assi e Roberta Volpato

Tendo em vista as inúmeras incertezas relacionadas aos impactos e, principalmente, aos desdobramentos da pandemia da Covid-19 em todo o mundo, as empresas, independentemente do porte, precisam avaliar seus processos de gestão baseadas em suas realidades, bem como seu apetite ao risco e objetivos estratégicos originalmente desenhados. Portanto, para que o seu negócio ainda seja sustentável neste imenso desafio, a gestão de riscos tem papel relevante para manutenção de seus produtos e serviços, colaboradores e gestores, clientes, e por que não, para seus fornecedores – afinal, todos fazem parte de sua cadeia de valor.
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Nesse sentido, visando que esse gerenciamento aconteça de modo adequado, devemos considerar os seguintes aspectos:
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1. Caso ainda não tenha estabelecido um comitê de gestão de crises, reunindo os principais executivos e gestores da organização diariamente (de preferência pela manhã), para reavaliações tempestivas dos avanços da Covid-19 e seus impactos no negócio, já está mais que na hora.
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2. Construa um plano de gestão de crises, associado a um plano de recuperação e continuidade do negócio (incluindo possibilidades de desastres e/ou situações externas, para isso, citamos como exemplo a greve dos caminhoneiros).
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3. Se o plano já existe e a empresa o considera desatualizado, ou mesmo inapropriado para a crise atual, não vale se ocupar com uma atualização; ações rápidas, conscientes e coordenadas são a pedida do momento.
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4. Depois de superados os problemas, um grupo de trabalho de sua empresa, criado de modo multissetorial e liderado pelos membros da alta direção, deverá, através do debate sobre os aprendizados obtidos com o enfrentamento da crise, constatar as vulnerabilidades dos processos de gestão e controles internos, reconstruindo um novo, coerente e efetivo plano de gestão de crises.
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5. A mesma lógica deve ser adotada para a avaliação dos riscos do negócio: se isto ainda não faz parte da cultura da sua empresa, ou se a avaliação está há muito tempo desatualizada, agora não é o momento de se ocupar dela. Os aspectos estratégicos, operacionais, financeiros e regulatórios derivados da pandemia serão medidos apenas nas próximas semanas. Logo, qualquer esforço agora implicará retrabalho logo à frente. Na atual conjuntura, a organização deve se ocupar de “apagar incêndios” (sem deixar, é claro, de fazê-lo de forma coordenada, estratégica e mediante a reunião dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários), mas nada além disto. Os detalhes, já que não priorizados até o momento, postergue para o período de calmaria. 
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6. Quando se fala em riscos, automaticamente pensamos em impactos. Caso a empresa, além de não ter avaliado previamente seus riscos inerentes, também não tenha mapeado e calculado os impactos à sua recuperação e continuidade, uma alternativa rápida e que pode servir para tentar salvar o negócio é a renegociação com bancos, clientes e fornecedores (especialmente, prazos e pagamentos), além da manutenção da execução dos serviços e realização de entregas (pois, do contrário, isto pode “matar” o seu negócio). 
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7. Outra ferramenta rápida, que pode ser usada ainda que temporariamente para ajustar seu apetite e tolerância a risco, é a construção de indicadores de performance e riscos para monitoramento contínuo. Ele estabeleceria gatilhos para o acionamento de medidas de contingência e continuidade de forma minimamente estruturada.
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8. Durante as reuniões diárias obrigatórias que mencionamos no início, o seu comitê de gestão de crises deve discutir sobre o mapeamento de cenários (já ouviu falar de “stress testing”?). Estes momentos são essenciais para aprender com os problemas e desenvolver possíveis soluções, especialmente para o caso de prolongamento da crise, avaliando o apetite de risco e, o principal, qual a tolerância do negócio para essas situações.
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9. Finalmente, implemente mecanismos internos de comunicação para todos os seus stakeholders, realize o monitoramento dos avanços da pandemia, por meio de fontes seguras, e avalie quais serão os impactos nos negócios e na vida das partes interessadas. Esta comunicação deverá ser coesa e recorrente, realizada por porta-vozes especialmente escolhidos para esta finalidade, de forma que todas partes interessadas, dentro e fora da organização, tenham acesso ao mesmo conteúdo e ao mesmo tempo. Isto certamente evitará vazamentos de dados descontextualizados e, até mesmo, especulações promovidas por pessoas que não estão suficientemente inteiradas do contexto e dos planos de ação adotados pela organização, além de cenários de pânico e incerteza. Desta forma, todos estarão “na mesma página”, sabendo apenas o que for realmente útil, verdadeiro e necessário para que prossigam trabalhando de modo seguro e auxiliando a empresa no atingimento dos objetivos de seu plano de gestão de crises e continuidade dos negócios.
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É provável que quando chegarmos ao fim da pandemia, as organizações que sobreviverem se deparem com algumas baixas e perdas, mas, esperamos que estes dados, mesmo negativos, não tenham destaque maior do que os aprendizados colhidos com o período. 
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E, para que os aprendizados façam sentido de verdade, revisite os processos de controles internos, compliance, gestão de riscos, gestão de crises e gestão da continuidade de negócios, jamais negligenciando a importância de se preocupar com a melhoria contínua e com correções que, se detectadas e implementadas imediatamente, garantirão valor agregado e perenidade.
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*Marcos Assi é professor e consultor da MASSI Consultoria e Treinamento. Também é autor de obras como “Gestão de riscos com controles internos” e “Gestão de compliance&#8221; pela Saint Paul Editora. Roberta Volpato Hanoff é advogada, professora, auditora de compliance e presidente da consultoria Studio Estratégia – Governança, Riscos e Compliance. Com Assi, Roberta escreveu “Compliance: como implementar”, pela Trevisan Editora. 
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9 fatores essenciais para o gerenciamento de crises na pandemia

Continuidade dos negócios e riscos em tempos de coronavírus

9 fatores essenciais para o gerenciamento de crises na pandemia | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

5 obras que ajudam líderes a estruturar organizações mais eficientes, tomar decisões melhores e criar equipes alinhadas, fortalecendo a base para crescimento consistente e sustentável



Grande parte dos problemas de uma empresa não nasce da falta de esforço, mas da má administração das prioridades, dos processos e das pessoas. Crescer sem método gera caos. Controlar demais gera lentidão. O desafio da boa gestão está em encontrar equilíbrio entre direção, autonomia e execução.



Os livros abaixo ajudam exatamente nisso. Eles aprofundam conceitos essenciais de administração moderna, liderança operacional e tomada de decisão, oferecendo referências sólidas para quem precisa gerir equipes, processos e resultados com mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-aprender-a-pensar-em-sistemas-pode-transformar-sua-lideranca">A Quinta Disciplina, de Peter M. Senge</a></h2>



Peter Senge apresenta a ideia de organizações que aprendem, aquelas capazes de evoluir continuamente a partir da reflexão coletiva e do pensamento sistêmico.



O livro ajuda gestores a entenderem como decisões isoladas afetam o todo, como criar alinhamento entre áreas e como desenvolver equipes que aprendem juntas. É leitura essencial para quem quer sair da gestão reativa e construir visão de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/e-possivel-prever-o-sucesso-de-uma-empresa-este-livro-garante-que-sim">Empresas Feitas Para Vencer, de Jim Collins</a></h2>



Jim Collins analisa empresas que conseguiram sair da mediocridade para resultados extraordinários e sustentáveis, identificando padrões claros de gestão e liderança.



A obra mostra como disciplina, foco, cultura organizacional e escolhas estratégicas consistentes são mais determinantes do que carisma ou modismos gerenciais. Um livro para gestores que querem construir empresas sólidas, não apenas crescer rápido.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-algumas-empresas-crescem-tao-rapido-este-livro-mostra-o-metodo-por-tras-desses-resultados">Avalie o que Importa, de John Doerr</a></h2>



Baseado no método dos OKRs, o livro mostra como definir objetivos claros e mensuráveis que conectam estratégia e execução.



A leitura ajuda líderes a criarem foco organizacional, priorizar o que realmente gera impacto e alinhar equipes em torno de metas transparentes. É especialmente útil para gestores que lidam com crescimento, inovação e múltiplas frentes de atuação.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-construir-lideres-de-verdade-e-o-metodo-que-transformou-empresas-no-mundo-inteiro">Pipeline de Liderança, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel</a></h2>



O livro aprofunda a ideia de que cada nível de liderança exige habilidades, prioridades e formas de pensar diferentes.



Ele ajuda gestores a entenderem transições de carreira, delegação eficaz e desenvolvimento de líderes dentro da organização. Uma leitura valiosa para quem precisa estruturar sucessão, crescimento interno e times mais autônomos.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-livro-explica-por-que-equipes-fracassam-menos-por-falta-de-talento-e-mais-por-problemas-invisiveis">Os 5 Desafios das Equipes, de Patrick Lencioni</a></h2>



Patrick Lencioni aborda os principais obstáculos que comprometem o desempenho de equipes, como falta de confiança, medo de conflitos e ausência de comprometimento.



O livro oferece uma visão clara e prática sobre como criar times mais coesos, responsáveis e orientados a resultados. Ideal para gestores que lidam diretamente com pessoas e querem melhorar a dinâmica interna do time.



<h2 class="wp-block-heading">Guia de Leitura para gestores que buscam mais consistência</h2>



O Guia de Leitura – Torne-se o Líder Mais Inteligente da Mesa reúne livros fundamentais para quem deseja melhorar sua capacidade de gestão, liderança e tomada de decisão.



Com resumos estruturados, tópicos de aprendizado e curadoria qualificada, o guia ajuda você a escolher leituras alinhadas ao seu momento profissional, evitando excesso de informação e focando no que realmente gera impacto prático.



<a href="https://guiadeleitura.administradores.com.br/">Baixe o seu gratuitamente aqui!</a>

5 livros para entender que uma boa gestão não é sobre fazer mais, mas sim decidir melhor

Esta obra mostra que a internacionalização bem-sucedida nasce de estratégia, cultura e execução alinhadas, transformando excelência local em vantagem competitiva global



Escalar um negócio para outros países costuma parecer um salto arriscado. Diferenças culturais, gestão de equipes distribuídas, decisões estratégicas complexas e o medo de perder identidade afastam muitas empresas da expansão internacional. Ainda assim, algumas organizações conseguem crescer rápido, atravessar fronteiras e manter resultados consistentes. Não por acaso, elas seguem um padrão claro.



É isso que <a href="https://amzn.to/458XHSH">“Global Class: Como Empresas de Crescimento Acelerado se Projetam Globalmente ao Focar Negócios Locais”</a>, de Aaron McDaniel, revela. O livro apresenta um modelo prático para empresas que querem alcançar escala global sem abrir mão da relevância local, apoiado em estudos de caso de mais de 250 companhias de crescimento acelerado ao redor do mundo.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia as empresas que escalam globalmente</h2>



Ao longo do livro, McDaniel mostra que empresas Global Class não tentam replicar um modelo único em todos os mercados. Elas entendem profundamente o contexto local antes de crescer. Produto, comunicação, estrutura e decisões estratégicas se adaptam às particularidades culturais, econômicas e operacionais de cada região.



Essa abordagem exige mais do que ambição. Exige disciplina, clareza de prioridades e liderança preparada para lidar com complexidade. O autor demonstra que o sucesso internacional nasce da capacidade de combinar visão global com execução local consistente, evitando decisões centralizadoras que sufocam o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Equipes, cultura e liderança em ambientes internacionais</h2>



Outro ponto central de Global Class está na forma como essas empresas constroem e lideram equipes distribuídas. O livro mostra que escalar globalmente não significa apenas abrir escritórios em outros países, mas criar estruturas que favoreçam autonomia, alinhamento e confiança.



McDaniel detalha como líderes bem-sucedidos equilibram padrões globais com liberdade local, garantindo coerência estratégica sem engessar a operação. A gestão de talentos, a comunicação intercultural e a formação de lideranças locais aparecem como pilares para sustentar o crescimento no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Um modelo prático para entrar e crescer em novos mercados</h2>



Mais do que conceitos, o livro oferece ferramentas práticas. O leitor encontra estruturas claras para entrada em novos mercados, validação de oportunidades, adaptação de modelos de negócio e aceleração do crescimento internacional. Cada etapa vem acompanhada de exemplos reais que mostram erros comuns e decisões acertadas.



A obra reforça que crescer globalmente não depende apenas de recursos financeiros ou tecnologia avançada. Depende de método, aprendizado contínuo e da capacidade de ajustar estratégias com rapidez, mantendo o foco no que realmente gera valor em cada mercado.

Sua empresa pode nascer local e competir globalmente (e este livro explica como)

Empresas que tratam integração como detalhe acabam pagando caro depois, tentando corrigir problemas que nasceram no primeiro mês



Contratar bem costuma receber atenção. O currículo é analisado, a entrevista é caprichada, a decisão é debatida. O problema começa depois da assinatura. O onboarding vira improviso: alguns acessos liberados, reuniões soltas, muita boa vontade e pouca estrutura. A empresa espera que a pessoa “pegue no ar”. E, sem perceber, desperdiça meses de potencial.



Falhas no onboarding estão entre as principais causas de baixo desempenho inicial e desligamentos precoces, porque a pessoa entra sem clareza de prioridade, critério e expectativa real. Integração não é acolhimento apenas. É aceleração de entendimento do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-acontece-quando-a-empresa-cresce-mas-o-pensamento-continua-pequeno" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Onboarding não é boas-vindas, é alinhamento</h2>



Dar boas-vindas é importante, mas não suficiente. O que define um bom onboarding é a rapidez com que a pessoa entende três coisas: o que importa agora, como as decisões são tomadas e o que significa fazer um bom trabalho ali.



Quando isso não é dito explicitamente, o novo profissional gasta energia observando, testando limites e tentando adivinhar. Ele trabalha, mas com cautela. A autonomia demora. E a empresa interpreta esse tempo como “adaptação natural”, quando, muitas vezes, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa acha que explicou, a pessoa acha que ouviu</h2>



Um erro comum é concentrar contexto nos primeiros dias, como se isso resolvesse tudo. Informações demais, pouca hierarquia. A pessoa sai com anotações, mas sem mapa. Não sabe o que priorizar, quem realmente decide e o que pode ou não pode errar.



O resultado aparece rápido: entregas fora do foco, retrabalho e correções tardias. O líder se frustra. A pessoa se sente perdida. E a relação começa com desgaste desnecessário.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do onboarding fraco</h2>



Onboarding ruim não aparece em planilha, mas aparece no tempo. Tempo até a pessoa gerar impacto, tempo até decidir sozinha, tempo até confiar no próprio julgamento. Esse tempo custa dinheiro e energia do time que precisa compensar.



Além disso, o risco emocional aumenta. Quando a pessoa não sabe se está indo bem, ela se protege. Pede validação demais ou evita se expor. O potencial existe, mas fica represado.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia onboarding funcional de simbólico</h2>



Onboarding funcional é contínuo. Ele não termina na primeira semana. Ele se constrói nos primeiros 60 a 90 dias, com checkpoints claros, feedback frequente e ajuste de rota.



Ele também é específico. Não fala só da empresa, mas do papel. Quais decisões essa função toma? Quais critérios usa? O que é sucesso nos primeiros três meses? Sem isso, a pessoa tenta vencer pelo esforço, não pela direção certa.



<h2 class="wp-block-heading">Três pilares de um onboarding que acelera de verdade</h2>



O primeiro pilar é prioridade explícita. O que essa pessoa deve otimizar agora e o que pode ignorar por enquanto? Sem isso, tudo parece importante.



O segundo pilar é critério de qualidade. O que é “bom o suficiente” neste contexto? Onde vale caprichar e onde não vale gastar energia?



O terceiro pilar é canal de ajuste. Com quem validar dúvidas? Com que frequência o feedback acontece? Ajuste cedo evita frustração acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança nesse começo</h2>



Líderes costumam subestimar o impacto do próprio comportamento no onboarding. A forma como respondem dúvidas, corrigem erros e explicam decisões ensina mais do que qualquer manual.



Uma pergunta simples ajuda: se essa pessoa errar tentando fazer o certo, o que vai acontecer? Se a resposta for imprevisível, o onboarding já começou mal.



<h2 class="wp-block-heading">O ganho real de tratar onboarding como estratégia</h2>



Quando o onboarding é bem feito, a pessoa ganha confiança mais rápido, o time ganha autonomia mais cedo e a empresa reduz retrabalho silencioso. O impacto aparece em meses, não em anos.



No fim, onboarding não é gentileza. É investimento em velocidade, qualidade e retenção. Empresas que tratam integração como detalhe acabam pagando caro depois, tentando corrigir problemas que nasceram no primeiro mês. Já as que desenham bem esse começo transformam contratação em tração. Porque ninguém entrega bem em um sistema que ainda não entende.

9 fatores essenciais para o gerenciamento de crises na pandemia

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