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*Por Marcos Assi e Roberta Volpato

Tendo em vista as inúmeras incertezas relacionadas aos impactos e, principalmente, aos desdobramentos da pandemia da Covid-19 em todo o mundo, as empresas, independentemente do porte, precisam avaliar seus processos de gestão baseadas em suas realidades, bem como seu apetite ao risco e objetivos estratégicos originalmente desenhados. Portanto, para que o seu negócio ainda seja sustentável neste imenso desafio, a gestão de riscos tem papel relevante para manutenção de seus produtos e serviços, colaboradores e gestores, clientes, e por que não, para seus fornecedores – afinal, todos fazem parte de sua cadeia de valor.
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Nesse sentido, visando que esse gerenciamento aconteça de modo adequado, devemos considerar os seguintes aspectos:
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1. Caso ainda não tenha estabelecido um comitê de gestão de crises, reunindo os principais executivos e gestores da organização diariamente (de preferência pela manhã), para reavaliações tempestivas dos avanços da Covid-19 e seus impactos no negócio, já está mais que na hora.
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2. Construa um plano de gestão de crises, associado a um plano de recuperação e continuidade do negócio (incluindo possibilidades de desastres e/ou situações externas, para isso, citamos como exemplo a greve dos caminhoneiros).
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3. Se o plano já existe e a empresa o considera desatualizado, ou mesmo inapropriado para a crise atual, não vale se ocupar com uma atualização; ações rápidas, conscientes e coordenadas são a pedida do momento.
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4. Depois de superados os problemas, um grupo de trabalho de sua empresa, criado de modo multissetorial e liderado pelos membros da alta direção, deverá, através do debate sobre os aprendizados obtidos com o enfrentamento da crise, constatar as vulnerabilidades dos processos de gestão e controles internos, reconstruindo um novo, coerente e efetivo plano de gestão de crises.
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5. A mesma lógica deve ser adotada para a avaliação dos riscos do negócio: se isto ainda não faz parte da cultura da sua empresa, ou se a avaliação está há muito tempo desatualizada, agora não é o momento de se ocupar dela. Os aspectos estratégicos, operacionais, financeiros e regulatórios derivados da pandemia serão medidos apenas nas próximas semanas. Logo, qualquer esforço agora implicará retrabalho logo à frente. Na atual conjuntura, a organização deve se ocupar de “apagar incêndios” (sem deixar, é claro, de fazê-lo de forma coordenada, estratégica e mediante a reunião dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários), mas nada além disto. Os detalhes, já que não priorizados até o momento, postergue para o período de calmaria. 
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6. Quando se fala em riscos, automaticamente pensamos em impactos. Caso a empresa, além de não ter avaliado previamente seus riscos inerentes, também não tenha mapeado e calculado os impactos à sua recuperação e continuidade, uma alternativa rápida e que pode servir para tentar salvar o negócio é a renegociação com bancos, clientes e fornecedores (especialmente, prazos e pagamentos), além da manutenção da execução dos serviços e realização de entregas (pois, do contrário, isto pode “matar” o seu negócio). 
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7. Outra ferramenta rápida, que pode ser usada ainda que temporariamente para ajustar seu apetite e tolerância a risco, é a construção de indicadores de performance e riscos para monitoramento contínuo. Ele estabeleceria gatilhos para o acionamento de medidas de contingência e continuidade de forma minimamente estruturada.
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8. Durante as reuniões diárias obrigatórias que mencionamos no início, o seu comitê de gestão de crises deve discutir sobre o mapeamento de cenários (já ouviu falar de “stress testing”?). Estes momentos são essenciais para aprender com os problemas e desenvolver possíveis soluções, especialmente para o caso de prolongamento da crise, avaliando o apetite de risco e, o principal, qual a tolerância do negócio para essas situações.
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9. Finalmente, implemente mecanismos internos de comunicação para todos os seus stakeholders, realize o monitoramento dos avanços da pandemia, por meio de fontes seguras, e avalie quais serão os impactos nos negócios e na vida das partes interessadas. Esta comunicação deverá ser coesa e recorrente, realizada por porta-vozes especialmente escolhidos para esta finalidade, de forma que todas partes interessadas, dentro e fora da organização, tenham acesso ao mesmo conteúdo e ao mesmo tempo. Isto certamente evitará vazamentos de dados descontextualizados e, até mesmo, especulações promovidas por pessoas que não estão suficientemente inteiradas do contexto e dos planos de ação adotados pela organização, além de cenários de pânico e incerteza. Desta forma, todos estarão “na mesma página”, sabendo apenas o que for realmente útil, verdadeiro e necessário para que prossigam trabalhando de modo seguro e auxiliando a empresa no atingimento dos objetivos de seu plano de gestão de crises e continuidade dos negócios.
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É provável que quando chegarmos ao fim da pandemia, as organizações que sobreviverem se deparem com algumas baixas e perdas, mas, esperamos que estes dados, mesmo negativos, não tenham destaque maior do que os aprendizados colhidos com o período. 
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E, para que os aprendizados façam sentido de verdade, revisite os processos de controles internos, compliance, gestão de riscos, gestão de crises e gestão da continuidade de negócios, jamais negligenciando a importância de se preocupar com a melhoria contínua e com correções que, se detectadas e implementadas imediatamente, garantirão valor agregado e perenidade.
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*Marcos Assi é professor e consultor da MASSI Consultoria e Treinamento. Também é autor de obras como “Gestão de riscos com controles internos” e “Gestão de compliance&#8221; pela Saint Paul Editora. Roberta Volpato Hanoff é advogada, professora, auditora de compliance e presidente da consultoria Studio Estratégia – Governança, Riscos e Compliance. Com Assi, Roberta escreveu “Compliance: como implementar”, pela Trevisan Editora. 
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9 fatores essenciais para o gerenciamento de crises na pandemia

Continuidade dos negócios e riscos em tempos de coronavírus

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

TOTVS alerta que adaptação aos novos tributos dependerá diretamente dos sistemas de gestão para garantir continuidade das operações



A Reforma Tributária tem sido discutida principalmente sob a ótica das novas alíquotas, das negociações políticas e das regras de transição. No entanto, para a <a href="https://www.totvs.com/reforma-tributaria/">TOTVS, maior empresa de tecnologia do Brasil</a>, existe um aspecto que ainda recebe menos atenção do que deveria: a capacidade tecnológica das empresas para operar dentro do novo modelo tributário.



Com a previsão de início da cobrança da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e do Imposto sobre Bens e Serviços (IBS) a partir de agosto de 2026, organizações de todos os setores precisarão adaptar seus sistemas de gestão para atender às novas exigências fiscais. Caso contrário, correm o risco de enfrentar rejeições na emissão de documentos fiscais, comprometendo diretamente processos de venda, faturamento e entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Reforma tributária vai muito além de uma atualização de sistema</h2>



Segundo a TOTVS, muitas empresas ainda encaram a reforma como uma simples atualização tecnológica. Na prática, porém, a mudança exige uma revisão estrutural dos sistemas que sustentam a operação dos negócios.



De acordo com Rodrigo Sartorio, diretor-executivo de Produtos da TOTVS, a transição demandará adequações profundas em diferentes frentes, incluindo cadastros corporativos, implementação do novo CNPJ alfanumérico, reformulação das regras de cálculo tributário e novas rotinas de apuração e gestão documental.



Nesse contexto, os ERPs passam a ocupar um papel estratégico, deixando de ser apenas ferramentas operacionais para se tornarem elementos centrais na conformidade fiscal e na continuidade das atividades empresariais.



“O relógio está correndo, e a preparação tecnológica para a reforma é um projeto complexo e, ainda, sem um prazo concreto para acabar. A pergunta que todo líder deveria se fazer hoje não é ‘se’ sua empresa precisará de tecnologia para se adaptar, mas ‘quando’ ela irá começar a implementar essa jornada. E para a reforma tributária, o quando é agora”, destaca Rodrigo Sartorio.



<h2 class="wp-block-heading">TOTVS estrutura jornada para adaptação ao novo modelo tributário</h2>



Para apoiar empresas durante o período de transição, que deverá manter simultaneamente os modelos tributários antigo e novo por vários anos, a TOTVS desenvolveu uma jornada tecnológica composta por quatro etapas.



O primeiro estágio envolve conscientização e capacidade de simulação. A proposta é permitir que as empresas utilizem ferramentas capazes de projetar diferentes cenários tributários, avaliando impactos sobre fluxo de caixa, formação de preços, margens e benefícios fiscais.



Mais do que atender a uma obrigação regulatória, essa etapa busca transformar a reforma em uma fonte de inteligência estratégica para o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">ERP será peça central da nova operação fiscal</h2>



Na segunda etapa, o sistema de gestão assume papel fundamental. Segundo a companhia, será indispensável contar com um ERP flexível, preparado para absorver mudanças frequentes e permitir parametrizações rápidas de regras tributárias, exceções e vigências legais.



Essa capacidade reduz a dependência de customizações complexas e garante maior agilidade diante das constantes atualizações previstas para os próximos anos.



Ao mesmo tempo, a gestão de documentos eletrônicos ganha protagonismo dentro do novo modelo fiscal.



Os documentos digitais passarão a desempenhar papel central na apuração de tributos, na recuperação de créditos e na operacionalização de mecanismos futuros, como o split payment. A expectativa é de um crescimento significativo no volume de informações trafegadas entre empresas e órgãos reguladores, exigindo ambientes tecnológicos preparados para emissão, recepção, validação e armazenamento desses dados.



<h2 class="wp-block-heading">Automação será essencial para reduzir riscos fiscais</h2>



A etapa final da jornada proposta pela TOTVS está relacionada à apuração automatizada dos tributos.



Com o avanço dos modelos de fiscalização digital e da chamada apuração pré-assistida, a qualidade das informações se tornará ainda mais relevante. Nesse cenário, sistemas capazes de garantir rastreabilidade, consistência de dados e conformidade regulatória serão fundamentais para minimizar riscos de autuações e atender às novas obrigações acessórias.



Para a companhia, a Reforma Tributária representa não apenas uma mudança fiscal, mas também uma das maiores transformações tecnológicas já enfrentadas pelas empresas brasileiras, tornando a <a href="https://www.totvs.com/reforma-tributaria/">preparação dos sistemas de gestão</a> uma prioridade estratégica para os próximos meses.

Muito além do Diário Oficial, reforma tributária exigirá transformação tecnológica nas empresas

Todo empresário de sucesso carrega um ativo que não aparece em nenhum balanço financeiro: o método que o trouxe até aqui.



Aqueles erros que nunca vai mais repetir. 



As decisões que fizeram e continuam fazendo a diferença. 



O caminho que outros ainda estão tentando encontrar.



Mas uma pergunta raramente é feita:



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse conhecimento fica guardado, se existe um mercado inteiro disposto a pagar por ele?</h2>



É a partir dessa lacuna que um modelo de negócio vem crescendo entre empresários e profissionais consolidados no Brasil: o chamado “Motor 2”, um braço educacional construído sobre o próprio resultado do empreendedor, que funciona em paralelo ao negócio principal e opera com uma margem significativamente maior.



<h2 class="wp-block-heading">O que a faculdade não ensina, e onde esse conhecimento realmente está</h2>



Existe uma etapa que raramente alguma grade curricular cobre: a de gerir um negócio.



O médico que abre uma clínica bem-sucedida vira gestor. O advogado que monta um escritório vira gestor. O engenheiro, o dentista, o consultor, todos, em algum momento, se tornam responsáveis por uma operação que a formação acadêmica nunca contemplou. E ao longo desse processo, desenvolvem habilidades, repertório e um método que a maioria dos profissionais da mesma área simplesmente não tem acesso.



É exatamente esse conhecimento, construído na prática, nos erros, nas decisões difíceis, que existe uma demanda crescente de profissionais dispostos a pagar bem para acessar. É a chamada educação empresarial.&nbsp;



E, dentre os vários modelos de negócio, a mentoria é uma porta de entrada poderosa para isso. Diferente de um simples curso online, ela entrega direção e presença de alguém com vivência real na área, know how que não está em nenhum livro porque só existe em quem viveu.



<h2 class="wp-block-heading">A mentoria como produto, e por que a margem é diferente</h2>



Dentre os formatos possíveis de negócio educacional, como programas de acompanhamento, comunidades pagas, cursos on-line… a mentoria se destaca como o de maior potencial de margem atualmente. 



O motivo é estrutural: mentoria é um produto high ticket. O cliente não está comprando conteúdo, está comprando resultado comprovado, atenção direta e acesso a um método que já funcionou. Isso justifica um ticket significativamente maior do que qualquer curso gravado sem acesso e suporte constante. E como a entrega não depende de estrutura física, estoque ou equipe proporcional ao número de clientes, a margem cresce com o volume sem que o custo operacional acompanhe na mesma proporção.



<h2 class="wp-block-heading">Pedro Quintanilha e a Mentoria Makers</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/06/Captura-de-tela-2026-06-19-104617-1024x723.jpg" alt="" class="wp-image-428748"/></figure>



É nesse contexto que Pedro Quintanilha, fundador da Mentalidade Empreendedora e sócio do MLS, ecossistema formado também por Flávio Augusto, Caio Carneiro e Joel Jota, desenvolveu a <a href="https://lp.mentoriamakers.com.br/agendamento/?utm_source=portal_administradores&amp;utm_medium=blog&amp;utm_campaign=agendamento&amp;utm_term=mentoria">Mentoria Makers: uma metodologia voltada para empresários, bons profissionais e médicos que querem estruturar e escalar um negócio educacional do zero.</a>



O resultado acumulado pelos mentorados fala por si: só no último ano, os mentorados do Pedro geraram mais de R$ 71 milhões, centenas de médicos, bons profissionais e empresários que construíram ou escalaram um negócio usando o próprio conhecimento como produto.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o digital mudou o ponto de entrada</h2>



Um dos maiores obstáculos que profissionais encontram ao considerar esse modelo é a crença de que é necessário já ter uma audiência consolidada, uma marca conhecida ou uma estrutura montada para começar. Mas isso não é a realidade que se observa.



Pelo digital, qualquer profissional com resultado real na sua área consegue construir um negócio de mentoria do zero e alcançar resultados sólidos e comprovados, sem depender de presença física e sem precisar de uma operação cara. O que define o ponto de partida não é o tamanho da audiência: é a consistência do resultado que o profissional já entrega e a metodologia que segue.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro passo</h2>



Estruturar um negócio educacional começa com uma pergunta simples: qual é o resultado que você já entrega, e para quem esse caminho tem valor?



Se você é um empresário, médico ou bom profissional, o Pedro Quintanilha oferece gratuitamente uma sessão com um dos seus consultores para desenvolver um plano de escala personalizado para quem quer entender como esse modelo se aplica ao seu contexto específico. 



<a href="https://lp.mentoriamakers.com.br/agendamento/?utm_source=portal_administradores&amp;utm_medium=blog&amp;utm_campaign=agendamento&amp;utm_term=mentoria">O agendamento pode ser feito aqui.</a>

O "tesouro escondido" que está fazendo profissionais (principalmente médicos) faturarem alto

Instituições se destacam pela capacidade de formar líderes preparados para um mercado cada vez mais global, tecnológico e orientado à inovação



Em um cenário em que inteligência artificial, tensões geopolíticas e transformação digital estão remodelando os negócios, cresce entre executivos brasileiros a busca por escolas capazes de oferecer uma formação verdadeiramente global. Mais do que reputação acadêmica, profissionais passaram a valorizar experiências internacionais, networking multicultural e contato com temas que impactam diretamente a competitividade das empresas. Nesse contexto, algumas instituições se consolidam como referência na formação de líderes para os desafios da nova economia.



Essa mudança de comportamento tem impulsionado a procura por escolas de negócios que combinam formação prática, conexão com o mercado e preparação para os desafios de um ambiente corporativo cada vez mais complexo e globalizado.



Conheça algumas das instituições que vêm se destacando na formação de líderes e executivos em 2026:



<h2 class="wp-block-heading">1. Insper</h2>



Reconhecido por sua forte conexão com o mercado e pela excelência acadêmica, o Insper se consolidou como uma das principais escolas de negócios do país. A instituição se destaca pela formação orientada à tomada de decisão baseada em evidências, inovação e desenvolvimento de lideranças, além de manter estreito relacionamento com empresas de diversos setores.



<h2 class="wp-block-heading">2. Fundação Getulio Vargas (FGV)</h2>



Com tradição centenária na formação de gestores, economistas e líderes públicos, a FGV é referência nacional em administração, economia e políticas públicas. Sua ampla oferta de programas executivos e sua influência nos debates econômicos brasileiros fazem da instituição uma das mais procuradas por profissionais em cargos de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">3. SKEMA Business School</h2>



Entre as instituições que vêm ganhando espaço entre os executivos brasileiros está a <a href="https://www.skema.edu/br">SKEMA Business School</a>. Com origem na França e presença internacional consolidada, a escola tem apostado em uma proposta educacional que integra gestão, inteligência artificial, mobilidade internacional, inovação e transformação digital.



A abordagem busca preparar profissionais para atuar em mercados cada vez mais conectados e multiculturais, combinando conhecimento acadêmico, visão estratégica e experiência internacional. A forte conexão entre academia e mercado, aliada à sua rede global de campi e parceiros, tem atraído executivos que enxergam a internacionalização como um diferencial competitivo para suas carreiras.



<h2 class="wp-block-heading">4. Fundação Dom Cabral</h2>



Frequentemente apontada entre as melhores escolas de educação executiva do mundo, a Fundação Dom Cabral construiu sua reputação a partir da proximidade com empresas e do desenvolvimento de lideranças empresariais. Em rankings internacionais recentes, a instituição manteve posição de destaque entre as principais escolas globais de educação executiva.



<h2 class="wp-block-heading">5. Fundação Instituto de Administração (FIA)</h2>



Ligada à tradição acadêmica da Universidade de São Paulo, a FIA é reconhecida pela forte atuação em programas de gestão, estratégia, finanças e liderança. A instituição mantém uma extensa rede de relacionamento com empresas e executivos, sendo uma das principais referências em educação corporativa no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">6. ESPM</h2>



Embora tenha construído sua reputação inicialmente nas áreas de marketing e comunicação, a ESPM ampliou sua atuação para negócios, inovação, empreendedorismo e transformação digital. A instituição se destaca por acompanhar tendências de mercado e por formar profissionais alinhados às novas demandas da economia criativa e digital.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia uma escola de negócios em 2026?</h2>



Se há alguns anos a reputação da instituição era o principal fator de decisão, hoje os profissionais avaliam um conjunto mais amplo de atributos. Experiência internacional, diversidade de participantes, atualização constante dos conteúdos, conexão com temas emergentes e capacidade de gerar impacto real na carreira passaram a ser critérios decisivos.



Especialistas apontam que as escolas mais valorizadas atualmente são aquelas capazes de combinar excelência acadêmica, aplicabilidade prática e visão global dos negócios.



Nesse contexto, instituições que conseguem preparar líderes para atuar em ambientes complexos, multiculturais e altamente dinâmicos tendem a ocupar um papel cada vez mais relevante na formação dos executivos do futuro.

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Administradores.com (*Por Marcos Assi e Roberta Volpato)

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