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*Por Marcos Assi e Roberta Volpato

Tendo em vista as inúmeras incertezas relacionadas aos impactos e, principalmente, aos desdobramentos da pandemia da Covid-19 em todo o mundo, as empresas, independentemente do porte, precisam avaliar seus processos de gestão baseadas em suas realidades, bem como seu apetite ao risco e objetivos estratégicos originalmente desenhados. Portanto, para que o seu negócio ainda seja sustentável neste imenso desafio, a gestão de riscos tem papel relevante para manutenção de seus produtos e serviços, colaboradores e gestores, clientes, e por que não, para seus fornecedores – afinal, todos fazem parte de sua cadeia de valor.
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Nesse sentido, visando que esse gerenciamento aconteça de modo adequado, devemos considerar os seguintes aspectos:
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1. Caso ainda não tenha estabelecido um comitê de gestão de crises, reunindo os principais executivos e gestores da organização diariamente (de preferência pela manhã), para reavaliações tempestivas dos avanços da Covid-19 e seus impactos no negócio, já está mais que na hora.
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2. Construa um plano de gestão de crises, associado a um plano de recuperação e continuidade do negócio (incluindo possibilidades de desastres e/ou situações externas, para isso, citamos como exemplo a greve dos caminhoneiros).
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3. Se o plano já existe e a empresa o considera desatualizado, ou mesmo inapropriado para a crise atual, não vale se ocupar com uma atualização; ações rápidas, conscientes e coordenadas são a pedida do momento.
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4. Depois de superados os problemas, um grupo de trabalho de sua empresa, criado de modo multissetorial e liderado pelos membros da alta direção, deverá, através do debate sobre os aprendizados obtidos com o enfrentamento da crise, constatar as vulnerabilidades dos processos de gestão e controles internos, reconstruindo um novo, coerente e efetivo plano de gestão de crises.
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5. A mesma lógica deve ser adotada para a avaliação dos riscos do negócio: se isto ainda não faz parte da cultura da sua empresa, ou se a avaliação está há muito tempo desatualizada, agora não é o momento de se ocupar dela. Os aspectos estratégicos, operacionais, financeiros e regulatórios derivados da pandemia serão medidos apenas nas próximas semanas. Logo, qualquer esforço agora implicará retrabalho logo à frente. Na atual conjuntura, a organização deve se ocupar de “apagar incêndios” (sem deixar, é claro, de fazê-lo de forma coordenada, estratégica e mediante a reunião dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários), mas nada além disto. Os detalhes, já que não priorizados até o momento, postergue para o período de calmaria. 
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6. Quando se fala em riscos, automaticamente pensamos em impactos. Caso a empresa, além de não ter avaliado previamente seus riscos inerentes, também não tenha mapeado e calculado os impactos à sua recuperação e continuidade, uma alternativa rápida e que pode servir para tentar salvar o negócio é a renegociação com bancos, clientes e fornecedores (especialmente, prazos e pagamentos), além da manutenção da execução dos serviços e realização de entregas (pois, do contrário, isto pode “matar” o seu negócio). 
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7. Outra ferramenta rápida, que pode ser usada ainda que temporariamente para ajustar seu apetite e tolerância a risco, é a construção de indicadores de performance e riscos para monitoramento contínuo. Ele estabeleceria gatilhos para o acionamento de medidas de contingência e continuidade de forma minimamente estruturada.
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8. Durante as reuniões diárias obrigatórias que mencionamos no início, o seu comitê de gestão de crises deve discutir sobre o mapeamento de cenários (já ouviu falar de “stress testing”?). Estes momentos são essenciais para aprender com os problemas e desenvolver possíveis soluções, especialmente para o caso de prolongamento da crise, avaliando o apetite de risco e, o principal, qual a tolerância do negócio para essas situações.
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9. Finalmente, implemente mecanismos internos de comunicação para todos os seus stakeholders, realize o monitoramento dos avanços da pandemia, por meio de fontes seguras, e avalie quais serão os impactos nos negócios e na vida das partes interessadas. Esta comunicação deverá ser coesa e recorrente, realizada por porta-vozes especialmente escolhidos para esta finalidade, de forma que todas partes interessadas, dentro e fora da organização, tenham acesso ao mesmo conteúdo e ao mesmo tempo. Isto certamente evitará vazamentos de dados descontextualizados e, até mesmo, especulações promovidas por pessoas que não estão suficientemente inteiradas do contexto e dos planos de ação adotados pela organização, além de cenários de pânico e incerteza. Desta forma, todos estarão “na mesma página”, sabendo apenas o que for realmente útil, verdadeiro e necessário para que prossigam trabalhando de modo seguro e auxiliando a empresa no atingimento dos objetivos de seu plano de gestão de crises e continuidade dos negócios.
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É provável que quando chegarmos ao fim da pandemia, as organizações que sobreviverem se deparem com algumas baixas e perdas, mas, esperamos que estes dados, mesmo negativos, não tenham destaque maior do que os aprendizados colhidos com o período. 
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E, para que os aprendizados façam sentido de verdade, revisite os processos de controles internos, compliance, gestão de riscos, gestão de crises e gestão da continuidade de negócios, jamais negligenciando a importância de se preocupar com a melhoria contínua e com correções que, se detectadas e implementadas imediatamente, garantirão valor agregado e perenidade.
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*Marcos Assi é professor e consultor da MASSI Consultoria e Treinamento. Também é autor de obras como “Gestão de riscos com controles internos” e “Gestão de compliance&#8221; pela Saint Paul Editora. Roberta Volpato Hanoff é advogada, professora, auditora de compliance e presidente da consultoria Studio Estratégia – Governança, Riscos e Compliance. Com Assi, Roberta escreveu “Compliance: como implementar”, pela Trevisan Editora. 
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9 fatores essenciais para o gerenciamento de crises na pandemia

Continuidade dos negócios e riscos em tempos de coronavírus

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A comunidade global de empreendedorismo amanheceu de luto hoje (12/07) com a notícia da morte de Peter Kellner, cofundador da Endeavor e membro emérito do conselho global da organização. Kellner morreu aos 56 anos, conforme comunicado oficial divulgado pela Endeavor, encerrando uma trajetória que ajudou a transformar milhares de empresas e a consolidar um dos maiores movimentos de apoio ao empreendedorismo de alto impacto do mundo. Sua partida representa uma perda não apenas para a organização que ajudou a criar, mas para todo o ecossistema empreendedor internacional.



Embora seu nome nunca tenha sido tão conhecido quanto o de muitos empreendedores apoiados pela Endeavor, Peter Kellner esteve por trás de uma ideia que mudou profundamente a forma como o empreendedorismo é fomentado em dezenas de países. Seu legado permanece vivo nas empresas, empregos, investimentos e histórias de sucesso impulsionadas por uma organização que nasceu de uma conversa aparentemente simples, mas com consequências extraordinárias.



<h2 class="wp-block-heading">Uma ideia que nasceu em 1996</h2>



A história começa em 1996, quando Peter Kellner conheceu Linda Rottenberg. Ambos compartilhavam uma inquietação: por que tantos países possuíam empreendedores talentosos, mas poucos recebiam o apoio necessário para construir empresas capazes de transformar economias inteiras?



Naquela época, grande parte das iniciativas voltadas ao desenvolvimento econômico concentrava esforços em grandes empresas ou em programas de combate à pobreza. Pouco se falava sobre o potencial dos chamados empreendedores de alto impacto — fundadores capazes de criar organizações inovadoras, gerar milhares de empregos e inspirar uma nova geração de empresários.



Foi dessa inquietação que nasceu a Endeavor.



Segundo a própria organização, Peter teve papel central tanto na concepção quanto nos primeiros anos de crescimento da instituição. Foi ele, inclusive, quem sugeriu o nome "Endeavor", palavra em inglês que remete a esforço, determinação e iniciativa.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento de uma organização que mudaria o empreendedorismo</h2>



Fundada oficialmente em 1997, a Endeavor surgiu com uma proposta diferente da maioria das aceleradoras e incubadoras existentes.



Em vez de oferecer apenas investimento financeiro, a organização decidiu construir uma rede global capaz de conectar empreendedores a mentores, investidores, executivos e especialistas que pudessem acelerar o crescimento de seus negócios.



O conceito era simples, mas revolucionário: quando um empreendedor de alto impacto cresce, ele cria empregos, movimenta cadeias econômicas, forma novos líderes, investe em startups e passa a apoiar outros fundadores. Esse efeito multiplicador se tornaria a principal filosofia da Endeavor.



Ao longo dos anos, a estratégia mostrou resultados impressionantes.



Hoje, a Endeavor está presente em dezenas de mercados, reúne milhares de empreendedores selecionados por um rigoroso processo internacional e ajudou empresas que, juntas, movimentam centenas de bilhões de dólares em receita e empregam milhões de pessoas ao redor do mundo. Além disso, criou o Endeavor Catalyst, fundo de coinvestimento que acompanha rodadas de empresas da rede, ampliando ainda mais seu impacto global.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além do cargo de fundador</h2>



Mesmo após deixar a gestão operacional da organização, Peter Kellner permaneceu profundamente ligado à missão da Endeavor.



Ele atuou como membro emérito do conselho global e também participou dos conselhos locais da Endeavor no Chile, Jordânia, Miami e Louisville, ajudando a fortalecer o ecossistema empreendedor em diferentes regiões.



No comunicado que anunciou sua morte, Linda Rottenberg destacou o papel decisivo do amigo e parceiro de jornada.



"Peter's passion, energy, and commitment helped shape what we became", afirmou a CEO e cofundadora da Endeavor.



Já Edgar Bronfman Jr., presidente do conselho global da organização, afirmou que a contribuição de Kellner para a missão da Endeavor "foi seminal e jamais poderá ser subestimada".



<h2 class="wp-block-heading">Um legado que continua crescendo</h2>



O impacto de Peter Kellner pode ser medido não apenas pela expansão da Endeavor, mas também pela influência indireta que ela exerceu sobre o empreendedorismo mundial.



Empresas que passaram pela rede tornaram-se unicórnios, abriram capital, expandiram operações internacionalmente e passaram a investir em novas startups, criando um ciclo contínuo de inovação.



No Brasil, a Endeavor ajudou a consolidar uma cultura de empreendedorismo baseada em escala, inovação, liderança e compartilhamento de conhecimento. Diversos fundadores que passaram pela organização tornaram-se referência nacional e hoje também atuam como mentores e investidores de novas gerações.



Esse efeito multiplicador sempre esteve no centro da visão construída por Peter Kellner desde os primeiros dias da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A importância dos construtores silenciosos</h2>



O empreendedorismo costuma celebrar fundadores de startups bilionárias, CEOs famosos e grandes investidores. Mas existem personagens cuja influência é ainda maior justamente porque trabalham nos bastidores.



Peter Kellner pertence a esse grupo.



Sua maior realização não foi construir uma empresa de sucesso para si mesmo, mas criar uma instituição capaz de multiplicar o sucesso de milhares de outros empreendedores.



São líderes assim que ajudam a formar ecossistemas inteiros, conectam talentos, inspiram novas gerações e criam estruturas que permanecem relevantes muito além de suas próprias carreiras.



A morte precoce de Peter Kellner interrompe uma trajetória de enorme contribuição ao empreendedorismo global, mas seu legado permanece vivo em cada empresa fortalecida pela Endeavor, em cada fundador que recebeu apoio para crescer e em cada novo empreendedor que continuará acreditando que grandes ideias podem surgir em qualquer lugar do mundo — desde que encontrem o ambiente certo para florescer.

Quem foi Peter Kellner e por que sua partida precoce é uma grande perda para o mundo empreendedor

Empreendimento no Polo Turístico Cabo Branco integra hospedagem e eventos em um único complexo, com capacidade para até 3 mil participantes



Recém-inaugurado no Polo Turístico Cabo Branco, o Tauá Resort &amp; Convention João Pessoa amplia a oferta de espaços para eventos na capital paraibana com um centro de convenções integrado ao resort, preparado para receber desde reuniões executivas até congressos com 3 mil participantes.



Com configuração modular, o Salão Paraíba — principal espaço do centro de convenções — adapta-se conforme o formato da agenda. A estrutura inclui outros ambientes de apoio, em um total de oito salas no piso térreo. A expansão já está prevista para o próximo ano, quando um novo pavimento entrará em operação com mais 12 salas destinadas a encontros de menor porte.



A vocação do empreendimento para o segmento já começou a se firmar nos primeiros dias de operação. Logo após a inauguração, o centro de convenções sediou a 100ª Reunião Ordinária do Conselho Nacional de Secretários de Segurança Pública (Consesp), reunindo gestores de todo o país e autoridades federais, entre elas o ministro da Justiça e Segurança Pública, Wellington César, para discutir estratégias de integração das forças de segurança e combate ao crime organizado.



Segundo Luiza Costa, do Relacionamento Comercial e Eventos, a flexibilidade permite atender desde reuniões de diretoria até congressos nacionais. "Nossa estrutura permite receber desde pequenos grupos até grandes convenções. O mais importante é entender a necessidade de cada cliente para entregar uma operação adequada ao perfil de cada evento", explica.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência integrada e suporte operacional</h2>



Um dos diferenciais do Tauá é a integração entre o centro de convenções e o resort. A proposta permite que os participantes concentrem toda a programação em um único local, o que evita deslocamentos externos e proporciona mais comodidade, segurança e otimização de tempo. "O participante vive toda a experiência no mesmo lugar. Ele se hospeda, participa da programação, faz as refeições e utiliza toda a estrutura de lazer sem precisar sair do complexo", destaca.



Embora eventos sem hospedagem possam ser realizados, a modalidade depende de uma análise prévia de ocupação e calendário. "Cada solicitação passa por uma avaliação operacional para garantir que a rotina do hotel e a dinâmica dos eventos funcionem em harmonia, assegurando a qualidade para todos os públicos", completa.



Para garantir essa excelência, o resort conta com uma equipe dedicada que acompanha todas as etapas, desde a visita técnica e montagem dos espaços até o suporte durante a programação e o pós-venda. O Tauá fornece mobiliário e serviço de alimentos e bebidas, enquanto itens como audiovisual e cenografia são coordenados conforme a necessidade de cada projeto.



A expectativa é que o novo centro de convenções amplie o fluxo de visitantes ao longo de todo o ano e fortaleça João Pessoa como destino estratégico. A meta também é converter participantes de eventos em futuros turistas de lazer. "Queremos que quem venha ao resort para um congresso conheça o destino e volte depois com a família. Esse movimento fortalece o turismo da Paraíba como um todo", conclui Luiza Costa.



O potencial do empreendimento já atrai atenção internacional. Recentemente, representantes de operadoras do Paraguai, Chile e Argentina visitaram o complexo para avaliar oportunidades de comercialização.

Tauá Resort &amp; Convention João Pessoa fortalece turismo de negócios com novo centro de convenções

Em João Pessoa, diretor da Itaipu participa do EVEx junto com outras autoridades e defende o protagonismo do Nordeste na transição energética brasileira



O Paço dos Leões, em João Pessoa, foi palco, nos dias 1º e 2 de julho, da edição brasileira do EVEx – Energy Virtual Experience 2026, sob o tema "Pulsar Ibero-Americano: O Ritmo da Nova Energia". O evento reuniu autoridades, reguladores, empresários e especialistas do Brasil, de Portugal, da Espanha, do Chile e de outros países ibero-americanos, onde encontro pretende consolidar João Pessoa como uma das capitais do diálogo internacional sobre transição energética.



Um dos nomes de peso presentes no evento foi o paraibano André Pepitone, diretor Financeiro Executivo da Itaipu Binacional.



Convidado a integrar a mesa de abertura ao lado do governador Lucas Ribeiro, do senador Veneziano Vital do Rêgo, do presidente da ENSE de Portugal, Alexandre Fernandes, do presidente da Cemig, Alexandre Ramos, e do idealizador do evento, Caio César Cavalcanti, Pepitone trata uma visão estratégica sobre o futuro do setor elétrico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Um retorno carregado de simbolismo</h2>



"Estar em João Pessoa tem, para mim, um significado que vai muito além da participação em mais um evento sobre energia", afirmou. 



"Estou na Paraíba, terra da minha família, das minhas referências afetivas e de parte importante da minha identidade”, comenta o diretor.



O executivo lembrou que acompanhou de perto, ao lado de Caio Cavalcanti, a construção do sonho de trazer o EVEx para a capital paraibana. 



"A Paraíba reunia todas as condições para sediar um evento internacional dessa grandeza: pela qualidade de sua infraestrutura, pela força de suas instituições e, principalmente, pelo protagonismo que o Nordeste brasileiro vem assumindo na transição energética", destaca.



O EVEx aconteceu nos dia 1 e 2 de julho, no Paço dos Leões, em João Pessoa e foi voltado para o mercado energético.

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Administradores.com (*Por Marcos Assi e Roberta Volpato)

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