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O sucesso é algo certo para uma companhia que transforma seus clientes em fãs, ou seja, em seguidores fieis, segundo Marcelo Cristiano Gonçalves, sócio-diretor da Marka – A Venda Inteligente. &#8220;Bandas têm fãs, artistas têm fãs, times e esportistas têm fãs. Fãs defendem e promovem seus ídolos e nunca o abandonam. Então, imagine o que acontece quando uma empresa ganha fãs&#8230;”, afirma.
Fã e cliente – A primeira diferença é que clientes são racionais, enquanto fãs agem, muitas vezes, movidos pela emoção. “Para quem é fã de uma marca, o preço não é o fator mais relevante para definir uma compra. Fãs de uma empresa compram por causa do sentimento e do laço afetivo, da identificação que têm com uma marca”, explica o especialista. Por isso, é mais fácil convencer um fã a comprar do que um cliente – pois este depende de fatores racionais para decidir-se.
Outra diferença importante é o nível de interação com a marca. “Cliente não reclama quando há algo errado. Ele simplesmente deixa de comprar”, sentencia Gonçalves. Por isso, ao angariar fãs, as empresas ganham a chance de ter pessoas fazendo críticas construtivas à sua marca, sem abandoná-la na primeira vez em que houver algo errado. Assim, ganha-se tempo para corrigir o erro, melhorar os produtos e serviços e conquistar mais clientes, proporcionando ao fã a oportunidade de continuar recomendando sua marca – algo que clientes nem sempre fazem.
Para o especialista, há ainda uma terceira diferença: o tíquete médio. Um fã gasta mais que um simples cliente. “Eles são a minoria, mas têm alto poder de consumo. São 20% dos clientes que correspondem a 80% do faturamento da empresa”, avalia Gonçalves. Por isso, é fundamental tratá-los bem e mantê-los junto à empresa, para que ela continue crescendo de maneira saudável. A seguir, Marcelo Gonçalves dá seis dicas para cultivar os fãs em qualquer empresa:
Dica 1: Cadastre todos os clientes &#8211; Treine seus funcionários para cadastrar todos os clientes e associar todas as vendas ao cadastro dos clientes. “Com isto, ficará fácil você saber quais são os 20% dos clientes que mais gastam em sua empresa.”, ensina Gonçalves. 
Dica 2: Esteja próximo de seus fãs &#8211; Pesquisas, eventos (como cafés da manhã), uso dos recursos do sistema CRM: ferramentas não faltam para aproximar as marcas de seus fãs. Um exemplo é configurar o sistema para que ele avise sempre que um fã estiver realizando uma compra. Assim, cada vez que isso acontecer, um funcionário da empresa deve estar preparado para atender, entender e perceber características e necessidades destes clientes. “Aprenda, aprenda, aprenda com seus fãs. Prepare sua empresa para atender cada vez melhor este pequeno publico que corresponde à maior parte do faturamento”, incentiva Gonçalves.
Dica 3: Pare de dar um bom atendimento – O especialista defende que “bom atendimento” qualquer empresa pode dar, até mesmo a concorrente, já que é isso que qualquer cliente espera. “Clientes fãs não querem simplesmente ser atendidos, eles querem se relacionar com a empresa. Eles querem produtos que atendam ao seu estilo de vida, querem ser surpreendidos, querem ser tratados como únicos e perceber que a marca tem intimidade com seus anseios”, destaca o especialista. Por isso, defende, o ideal é ter um padrão de relacionamento com o cliente.
Dica 4: Envolva sua equipe – Todos os funcionários devem fazer parte do processo de criar e manter fãs para sua empresa. Por isso, é preciso, frequentemente, discutir alguns pontos importantes, como o que fazer para incentivar o cliente a voltar na próxima vez; de que maneira transformar sua empresa na primeira opção de compra de um consumidor; e como aumentar o número de clientes fãs da empresa. “Lembre-se: Compartilhamento gera comprometimento. Mais importante do que ficar somente treinando os funcionários é criar um ambiente colaborativo, onde todos se sintam engajados e comprometidos em fazer o cliente voltar na próxima vez e nas demais, até que se torne um fã incondicional da sua empresa”, avalia Gonçalves.
Dica 5: Mantenha o foco no cliente, não no concorrente – É inevitável que, quando uma empresa cresce, o dono não esteja mais tão envolvido no dia a dia operacional, e afaste-se do contato direto com os clientes. “É justamente nesta fase que as empresas passam a ter mais foco no concorrente do que nos clientes e começam a ter maiores dificuldades para o crescimento”, alerta Gonçalves. Por isso, aconselha, é preciso criar estratégias para que o negócio volte a ter o foco no cliente. Assim, estando próximo dos clientes e dos fãs, os resultados podem ser surpreendentes.
Dica 6: Mexa-se – Para que uma empresa conquiste fãs, ela precisa se diferenciar. “E, para diferenciar-se, é fundamental estar aberto em melhorar os processos a todo tempo e a todo momento”, sugere o especialista.

6 dicas para transformar seus clientes em fãs

Patrimônio de qualquer empresa, clientes que viram fãs têm menor foco no preço, trazem mais consumidores e ajudam a melhorar os negócios

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Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Uma obra clássica que ensinou líderes a pensar estratégia de forma estrutural, disciplinada e sustentável



Em mercados cada vez mais disputados, muitas empresas confundem crescimento com vantagem competitiva. Investem mais em marketing, baixam preços ou copiam movimentos dos concorrentes, mas raramente param para responder à pergunta central dos negócios: de onde vem o lucro de forma consistente ao longo do tempo? Sem essa resposta, qualquer vitória tende a ser passageira.



É exatamente esse vazio estratégico que <a href="https://amzn.to/4szfdtw">“Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”</a>, de Michael E. Porter, preenche. Considerado um dos livros mais influentes da história da administração, a obra redefiniu a maneira como empresas analisam mercados, concorrentes e posicionamento, criando uma base sólida para decisões estratégicas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">A competição além da briga por clientes</h2>



Porter parte de uma premissa poderosa: competição não é apenas disputar vendas, mas disputar lucros dentro de uma estrutura de indústria. O autor mostra que o desempenho de uma empresa depende muito menos de ações isoladas e muito mais do contexto competitivo em que ela está inserida.



Ao apresentar sua visão sobre como o lucro é criado e distribuído, o livro ajuda gestores a enxergarem forças que normalmente passam despercebidas, como o poder de fornecedores, compradores, produtos substitutos e novos entrantes. Entender essas dinâmicas permite antecipar movimentos do mercado em vez de apenas reagir a eles.



<h2 class="wp-block-heading">As estratégias genéricas que moldam o posicionamento</h2>



Um dos maiores legados do livro está na formulação das três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e foco. Porter demonstra que tentar ser tudo ao mesmo tempo leva à perda de identidade estratégica e à erosão de margens.



Cada escolha estratégica implica renúncias claras. O livro ensina que vantagem competitiva nasce da coerência entre escolhas, e não da soma de iniciativas desconectadas. Ao definir claramente como competir, a empresa cria uma posição defensável, difícil de ser copiada pelos concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar o concorrente de forma estratégica</h2>



Outro avanço fundamental trazido por Porter está na análise do comportamento do concorrente. O autor propõe uma forma estruturada de prever reações, entender objetivos, pressupostos e capacidades dos rivais. Concorrentes deixam de ser ameaças imprevisíveis e passam a ser agentes estratégicos analisáveis.



Essa abordagem transforma a estratégia em uma disciplina contínua, baseada em análise rigorosa e decisões conscientes. Em vez de modismos ou apostas intuitivas, o gestor passa a operar com clareza, método e visão de longo prazo, mesmo em ambientes altamente competitivos.

Este livro explica o fenômeno de algumas empresas quem vencem a concorrência por décadas e com folga

Uma mudança radical de mentalidade para quem quer empreender, crescer audiência e construir negócios sustentáveis na era digital



Durante décadas, o roteiro tradicional dos negócios foi sempre o mesmo: criar um produto, investir em marketing, correr atrás de clientes e torcer para dar certo. O problema é que esse caminho exige capital, timing perfeito e uma dose considerável de sorte. Não por acaso, a maioria das empresas morre antes mesmo de encontrar seu público.



É justamente essa lógica que <a href="https://amzn.to/49yDvfu">“Conteúdo S.A.”</a>, de Joe Pulizzi, desafia de forma direta e prática. Em vez de começar pelo produto, o autor propõe inverter completamente o jogo: construir audiência primeiro, gerar confiança por meio de conteúdo valioso e só depois transformar essa relação em receita. A segunda edição, ampliada e atualizada, mostra como esse modelo se tornou ainda mais poderoso em um mundo dominado por plataformas digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Começar pelo conteúdo muda tudo</h2>



Pulizzi parte de uma constatação simples, mas ignorada pela maioria dos empreendedores: pessoas não compram de marcas em que não confiam. O conteúdo funciona como o principal ativo para criar essa confiança antes de qualquer tentativa de venda. Ao educar, informar ou entreter um público específico, o negócio nasce já com demanda real.



O livro explica como identificar o chamado “ponto ideal”, a intersecção entre aquilo que você domina profundamente e os problemas reais de um público bem definido. Quando essa conexão acontece, o conteúdo deixa de ser apenas marketing e passa a ser o próprio motor do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Audiência antes da monetização</h2>



Um dos grandes diferenciais de Conteúdo S.A. está em mostrar que a audiência é o verdadeiro ativo estratégico. Pulizzi detalha como escolher uma plataforma principal, crescer de forma consistente e transformar visitantes ocasionais em seguidores fiéis, usando SEO, redes sociais e distribuição inteligente.



A monetização vem depois, como consequência natural da confiança construída. Produtos, serviços, cursos ou assinaturas surgem a partir das dores e desejos já mapeados da audiência. Nesse modelo, vender deixa de ser persuasão e passa a ser atendimento de uma demanda existente.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer, diversificar ou vender o negócio</h2>



Na fase madura, o livro aborda como escalar o negócio de conteúdo com segurança. Pulizzi mostra caminhos para diversificar canais, ampliar fontes de receita e decidir entre crescer indefinidamente ou preparar a empresa para uma venda milionária. Tudo isso com pouco ou nenhum investimento inicial, desde que o conteúdo seja consistente e relevante.



O ponto central é claro: empresas que colocam o conteúdo no centro não dependem de anúncios caros nem de lançamentos incertos. Elas constroem valor no longo prazo, com base em relacionamento, autoridade e comunidade.

Por que algumas marcas vendem antes mesmo de lançar um produto? Este livro revela a lógica por trás disso

Normalizar falta de respeito é escolher um tipo de performance: performance com medo



Desrespeito raramente entra na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ilusao-de-que-todo-mundo-sabe-o-que-fazer" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> como um evento grande. Ele chega pequeno: uma ironia em reunião, uma interrupção constante, uma cobrança agressiva, um e-mail com tom humilhante, uma piada que constrange, um “não tenho tempo” dito com desprezo. O problema começa quando isso passa sem consequência. Quando a falta de respeito vira normal, a cultura começa a apodrecer por dentro.



Ambientes em que comportamentos desrespeitosos são tolerados tendem a reduzir colaboração e desempenho, porque as pessoas entram em modo de autoproteção, evitam exposição e perdem confiança. Respeito não é gentileza opcional. É infraestrutura de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O desrespeito treina silêncio e medo</h2>



Quando alguém é tratado com desprezo e ninguém intervém, o time aprende duas coisas: pode acontecer com qualquer um e não vale a pena reagir. A reação mais comum não é confronto. É silêncio. As pessoas passam a falar menos, trazer problemas mais tarde e evitar discordância.



Esse silêncio tem um custo operacional. Risco não sobe cedo, conflitos não são tratados no início, decisões ficam menos informadas. A empresa começa a ser surpreendida por falhas que poderiam ter sido prevenidas. O problema não é falta de inteligência no time. É falta de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura vira seletiva: alguns podem, outros não</h2>



Em ambientes que toleram desrespeito, costuma existir um padrão de exceção. Certas pessoas podem ser rudes porque “entregam muito”, porque “são geniais”, porque “têm perfil forte”. Essa exceção destrói justiça percebida.



Quando justiça percebida cai, o engajamento cai junto. Profissionais consistentes se cansam de carregar o clima. Os melhores começam a sair. E quem fica aprende a sobreviver: ou se adapta à rudeza ou se fecha. Em ambos os casos, o coletivo perde.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível aparece na saúde e na produtividade</h2>



Desrespeito não afeta só humor. Ele aumenta estresse, rouba foco e cria ruminação. A pessoa volta para casa pensando no que ouviu, no que deveria ter respondido, no que pode acontecer de novo. Isso consome energia que deveria estar na execução.



Além disso, desrespeito gera retrabalho social. Reuniões precisam ser “gerenciadas”, conversas são filtradas, mensagens são escritas com cuidado excessivo. O time gasta energia evitando atrito, não construindo solução.



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam fazer no momento certo</h2>



A intervenção mais importante é a mais simples: nomear e parar. “Esse tom não é aceitável”, “vamos manter respeito”, “interromper não ajuda”. Não é preciso humilhar de volta. É preciso colocar limite.



Depois, é preciso consistência. Se a falta de respeito tem consequência só quando vira grande, o time aprende que vale arriscar. Cultura é repetição de pequenas correções, não grandes discursos.



Também ajuda criar regras explícitas de convivência: como discordamos, como damos feedback, como cobramos. Respeito não deve depender do humor da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o estado da cultura</h2>



Quando alguém é desrespeitoso, a empresa protege quem? A pessoa que foi atingida ou a pessoa que “entrega”? A resposta define tudo.



No fim, normalizar falta de respeito é escolher um tipo de performance: performance com medo. Ela pode até funcionar por um tempo, mas cobra caro em rotatividade, saúde e qualidade de decisão. Empresas fortes entendem que respeito é base para cobrança alta. Sem respeito, não existe alta performance. Existe apenas pressão, silêncio e desgaste.

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Redação (Administradores.com)

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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