leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A integração de colaboradores faz parte da rotina de uma empresa e é fundamental para a percepção do novo funcionário. Assim que um processo seletivo é concluído, o RH precisa olhar para uma etapa fundamental da gestão de talentos: a integração de colaboradores. Costumamos dizer que esse momento é tão importante quanto o recrutamento e seleção.
&#13; 
&#13;
Afinal, de nada adianta concentrar esforços em encontrar o talento ideal, mas se esquecer de oferecer as condições necessárias para que ele tenha uma experiência incrível desde o primeiro dia na empresa.
&#13; 
&#13;
Sabendo disso, resolvemos listar algumas estratégias fundamentais para quem deseja engajar os novos funcionários assim que eles passam a fazer parte da equipe.
&#13; 
&#13;
<h2>Primeiramente, o que é a integração de colaboradores?</h2>
&#13;
A integração de novos colaboradores é um processo preparatório que todo recém-contratado precisa passar assim que chega à empresa. É nesse momento que o novo profissional vai conhecer mais sobre a companhia da qual fará parte, incluindo:
&#13; 
&#13;
<ul>
<li>Particularidades sobre a cultura organizacional;</li>
<li>Missão, visão e valores da organização;</li>
<li>Como a empresa opera no dia a dia;</li>
<li>Quem serão seus companheiros de trabalho;</li>
<li>Quais atividades serão exercidas por ele e muito mais.</li>
</ul>
&#13;
Em resumo, a integração tem como objetivo garantir que o novo funcionário se sinta pertencente à empresa o quanto antes e, assim, possa iniciar as suas atividades de forma mais segura. 
&#13; 
&#13;
Esse processo também é bastante conhecido pelo RH como onboarding, termo em inglês que significa &#8220;embarcando&#8221; e que se refere justamente ao momento em que um novo colaborador &#8220;embarca&#8221; na organização.
&#13; 
&#13;
<h2>Por que a integração é importante?</h2>
&#13; 
&#13;
Bom, para começar, a integração tem um impacto claro na motivação e engajamento dos novos funcionários. Quando um profissional é bem recebido, naturalmente ele se sente mais aberto para colaborar com os seus pares e até mesmo para tirar dúvidas sobre as atividades que realizará, evitando a incidência de erros.
&#13; 
&#13;
Desse modo, a tendência é que a fase de adaptação aconteça de forma mais leve, rápida e eficiente. As melhorias no clima organizacional também são evidentes quando um bom processo de onboarding é executado. Afinal, um colaborador entrosado com o time é sinônimo de um clima mais leve e propício ao engajamento.
&#13; 
&#13;
Segundo estudo publicado pela Society for Human Resource Management (SHRM), funcionários recém-contratados têm 58% mais probabilidade de ainda estar na empresa três anos depois, se tiverem concluído um processo de integração estruturado.
&#13; 
&#13;
<h2>Como colocar a integração de colaboradores em prática</h2>
&#13; 
&#13;
Se você deseja integrar os novos funcionários da sua equipe o quanto antes, confira cinco dicas que vão te ajudar a alcançar esse objetivo com sucesso:
&#13; 
&#13;
1. Estabeleça uma política de boas-vindas
&#13;
Atualmente, como os novos funcionários da sua empresa são recebidos assim que eles chegam na firma pela primeira vez? Bom, caso você ainda não possua uma estratégia para esse momento, é exatamente por ela que você deve começar.
&#13; 
&#13;
Preparar um kit de boas-vindas para o recém-contratado é uma daquelas ações que, apesar de parecerem simples, fazem toda a diferença para que o novo colaborador comece a se sentir parte da empresa. Nesse kit é possível incluir uma mensagem do líder ou até mesmo do CEO da organização, bem como itens personalizados com o logotipo da companhia, incluindo camisetas, agendas e squeeze.
&#13; 
&#13;
O momento das boas-vindas também é ideal para se apresentar mais sobre a história da empresa, passando por pontos como missão, visão e valores. Uma boa forma de fazer isso é entregando um guia padronizado, que reúna todas as informações que o novo colaborador precisa saber naquele primeiro contato.
&#13; 
&#13;
2. Prepare a equipe para receber o novo funcionário 
&#13;
Para complementar a política de boas-vindas, é imprescindível que o RH desenvolva uma cultura que ajude a preparar todas as pessoas da empresa para receberem novos funcionários.
&#13; 
&#13;
Afinal, o contato com os colegas de trabalho também tem um impacto direto na percepção que o profissional recém-chegado vai ter sobre a companhia. Que tal enviar um e-mail para toda a equipe, avisando sobre a chegada do novo integrante e listando algumas práticas para tornar esse momento mais agradável?
&#13; 
&#13;
3. Alinhe as expectativas
&#13;
Eis uma premissa válida para qualquer profissional: saber exatamente o que a empresa espera dele é um dos primeiros passos para a execução de um bom trabalho. Por esse motivo, é super válido aproveitar o onboarding para esclarecer todas as responsabilidades do novo colaborador.
&#13; 
&#13;
Com o apoio do RH, o líder da área precisa comunicar de forma clara qual a função desse novo profissional, quais as principais atividades que ele vai executar no dia a dia e o mais importante: quais as metas que ele precisa alcançar.
&#13; 
&#13;
Vale até mesmo preparar um cronograma para guiar a jornada de trabalho dele nos primeiros dias. Mas lembre-se de trabalhar com expectativas reais, que respeitem o tempo de aprendizado deste colaborador, ok?
&#13; 
&#13;
4. Forneça os documentos e ferramentas necessárias
&#13;
Essa é uma parte burocrática do onboarding, mas que não pode ser deixada de lado: a entrega de todos os documentos e materiais que serão imprescindíveis para que o colaborador execute suas atividades.
&#13; 
&#13;
Isso inclui desde os números de ramais e e-mails das pessoas com as quais ele terá contato no dia a dia, até manuais de apoio, código de conduta e senhas de acessos aos sistemas que serão utilizados por ele.
&#13; 
&#13;
Também é muito importante garantir que o colaborador tenha uma estrutura adequada para a realização de suas atividades, principalmente durante o trabalho remoto. Seja no modelo de trabalho presencial ou no remoto, atente-se para o fornecimento de bons equipamentos e ferramentas que possam potencializar os talentos dele.
&#13; 
&#13;
5. Aposte em ações constantes de integração e engajamento
&#13;
Um dos principais objetivos do onboarding é ajudar os novos colaboradores a criarem conexões. Mas, para que isso de fato aconteça, é preciso contar com estratégias que incentivem o engajamento constante, e não apenas quando o novo colaborador chegar à empresa.
&#13; 
&#13;
Promover dinâmicas de grupos, treinamentos ou incentivar ações que não sejam estritamente profissionais são ótimas formas de manter esse vínculo entre membros de uma equipe no longo prazo.
&#13; 
&#13;
Como você pôde acompanhar, a integração de colaboradores faz toda a diferença para a construção de times mais engajados e na retenção de colaboradores. 
&#13; 
&#13; 
&#13;
* Bruno Soares é fundador e CEO da Feedz.
<h2>Para aprender mais</h2>
&#13;
Sabia que mais de 70% dos profissionais não confiam em seus chefes e que esse é um dos principais motivos para negócios fracassarem todos os dias? Atinja os resultados que deseja tornando-se o líder que sua equipe precisa. No <a href="https://lps.administradores.com/leadership/?utm_source=administradores&#038;utm_medium=noticia&#038;utm_campaign=noticia-5-dicas-engajar-funcionarios" target="_blank" rel="noopener">Leadership &#8211; a Master Class</a>, curso avançado de liderança do Administradores Premium, você aprende com os maiores nomes da área no mundo sob o comando de Daniel Goleman.

5 dicas para engajar novos funcionários imediatamente

Líder e equipe devem se unir para promover a melhor experiência de onboarding possível

5 dicas para engajar novos funcionários imediatamente | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07194719/iStock-1379422330.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros



Por Valdir Cimino*.



As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.



Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.



Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.



A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.



Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.



Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.



Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.



Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.



Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.



Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro. *Valdir Cimino é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

Líderes enfrentam um dilema clássico: controlar a mensagem ou preservar a confiança



A inteligência artificial virou um dos argumentos mais convenientes do mercado corporativo quando o assunto é demissão. Em meio a um cenário econômico instável e à pressão por eficiência, muitas empresas passaram a apontar a IA como fator central em cortes de pessoal e congelamentos de contratação. O problema é que, para quem permanece na organização, essa explicação nem sempre convence — e pode corroer a confiança interna mais rápido do que os líderes imaginam.



Uma <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/60-of-companies-use-ai-to-cover-the-real-cause-of-layoffs-heres-why-yours-shouldnt/91288622" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa recente</a> da Resume.org, plataforma especializada em carreira e recrutamento, revela que quase 60% dos gestores de contratação enfatizam o papel da IA quando precisam justificar demissões ou pausas nas contratações. Segundo o levantamento, a razão não é apenas operacional, mas comunicacional: atribuir cortes à tecnologia “soa mais estratégico” do que citar dificuldades financeiras. Ainda assim, os próprios dados mostram uma realidade mais complexa.



De acordo com a pesquisa, 55% das empresas afirmam esperar demissões ao longo de 2026, sendo que quase metade acredita que elas ocorrerão já no primeiro trimestre. Quando questionadas sobre os motivos reais, apenas 44% disseram que a IA teve, de fato, algum papel nos cortes. Em contrapartida, 39% apontaram restrições orçamentárias, 42% falaram em reorganizações internas e uma parcela menor citou incerteza sobre o futuro do negócio.



Para Kara Dennison, diretora de aconselhamento de carreira da Resume.org, a escolha do discurso é deliberada. A IA, segundo ela, “sugere progresso, inevitabilidade e modernização”, enquanto admitir dificuldades financeiras pode gerar apreensão em investidores, clientes e funcionários. O risco é que essa narrativa externa, bem calculada, não se sustente internamente.



O motivo é simples: funcionários percebem rapidamente quando a explicação não bate com a realidade cotidiana. Se a empresa demite alegando automação, mas as cargas de trabalho permanecem iguais ou até aumentam, a credibilidade da liderança entra em xeque. “Quando não há mudança concreta nos processos, o discurso perde força e o nível de confiança cai”, aponta Dennison.



Essa percepção aparece com clareza em fóruns como o Reddit, onde profissionais de tecnologia discutem o tema de forma direta. Um engenheiro de software comentou que a IA é frequentemente usada como “embalagem positiva” para decisões que já estavam no radar por outros motivos. Outro foi ainda mais duro: “Não é que as empresas acreditam tanto em IA. Elas acreditam mesmo é em reduzir folha de pagamento.”



Isso não significa que a IA não esteja transformando o trabalho. Grandes empresas de tecnologia seguem investindo pesado e incorporando ferramentas generativas aos sistemas corporativos, defendendo ganhos reais de produtividade. Há também líderes que assumem posições radicais. Em 2023, por exemplo, o CEO da IgniteTech, Eric Vaughan, ganhou destaque ao demitir cerca de 80% da equipe após resistência à adoção de novas diretrizes de IA — e afirmou que faria tudo novamente.



O ponto central, porém, não é se a IA impacta empregos, mas como esse impacto é comunicado. Layoffs sempre fizeram parte do ciclo dos negócios, especialmente em momentos de ajuste econômico. Transferir a responsabilidade exclusivamente para a tecnologia pode proteger a narrativa externa no curto prazo, mas tende a enfraquecer o vínculo com quem fica.



No fim, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-a-falta-de-dono-claro-transforma-bons-projetos-em-frustracao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> enfrentam um dilema clássico: controlar a mensagem ou preservar a confiança. Em um ambiente onde transparência virou ativo estratégico, culpar a IA pode parecer moderno — mas, para os funcionários, honestidade continua sendo insubstituível.

Empresas estão usando a IA como justificativa para demissões; por que funcionários não compram essa narrativa

Dono claro não reduz participação. Ele dá direção. E direção é o que transforma esforço coletivo em resultado concreto



Muitos projetos começam bem. Objetivo definido, time competente, energia alta. Com o tempo, porém, algo se perde. As decisões ficam difusas, os prazos escorregam, os conflitos não são resolvidos e o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-grandes-empreendedores-pensam-de-diferente-este-livro-explica-como-desenvolver-a-mentalidade-certa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">projeto</a> passa a avançar no esforço, não na direção. Quando isso acontece, quase sempre existe um problema central: ninguém é dono de verdade.



Projetos falham com frequência não por falta de talento ou recursos, mas por ambiguidade de responsabilidade, porque decisões ficam espalhadas e ninguém se sente autorizado a fechar escolhas difíceis. Colaboração sem dono claro gera participação, mas não gera avanço consistente.



<h2 class="wp-block-heading">Quando todo mundo participa, mas ninguém responde</h2>



É comum ouvir frases como “o projeto é do time” ou “a decisão é coletiva”. A intenção é boa, mas o efeito pode ser paralisante. Quando algo trava, ninguém sabe quem deve destravar. Quando surge conflito, ninguém se sente responsável por mediar. Quando o prazo aperta, cada um faz sua parte, mas o todo não fecha.



Nesse cenário, o projeto vira uma soma de esforços individuais sem coordenação real. O trabalho acontece, mas o resultado não aparece com a força esperada. A frustração cresce porque todos estão se esforçando, mas ninguém sente que o projeto está sob controle.



<h2 class="wp-block-heading">Dono não é chefe, é responsável pelo fechamento</h2>



Existe uma confusão comum entre ser dono e mandar. Dono não é quem decide tudo sozinho. É quem garante que decisões aconteçam. É quem escuta, pondera, escolhe e sustenta. É quem assume o custo de priorizar e dizer não quando necessário.



Sem esse papel claro, o projeto fica educado demais. Tudo é discutido, pouco é fechado. O risco político de decidir é diluído, mas o risco operacional aumenta.



<h2 class="wp-block-heading">A ambiguidade desgasta o time mais do que o erro</h2>



Trabalhar sem dono claro é emocionalmente cansativo. As pessoas gastam energia tentando entender quem decide o quê, quando algo está realmente aprovado e o que pode mudar amanhã. Esse esforço invisível corrói motivação.



Curiosamente, errar com dono dói menos do que avançar sem dono. Quando alguém assume a responsabilidade, o erro vira aprendizado. Quando ninguém assume, o erro vira culpa difusa e retrabalho silencioso.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



Projetos sem dono tendem a custar mais e entregar menos. Prazos estouram porque ninguém corta escopo. Qualidade oscila porque não há critério final. O cliente percebe inconsistência, mesmo sem saber explicar por quê.



Além disso, a empresa cria um padrão perigoso: projetos só andam quando alguém “adota” informalmente. Isso gera sobrecarga em poucas pessoas e reforça dependência de boa vontade, não de desenho organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como dar dono sem matar colaboração</h2>



Dar dono não significa calar o time. Significa organizar a colaboração. O primeiro passo é nomear explicitamente quem fecha decisões. Não “quem executa”, mas quem decide quando há impasse.



O segundo passo é definir o escopo da autoridade. Em que tipos de decisão essa pessoa manda? O que precisa escalar? Sem esse contorno, o dono vira figura simbólica.



O terceiro passo é tornar o fechamento visível. Decisões precisam ser comunicadas com clareza para que o time saiba o que está valendo. Decisão invisível é quase tão ruim quanto decisão inexistente.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em sustentar donos reais</h2>



Liderança precisa proteger quem assume o papel de dono. Isso inclui apoiar decisões impopulares, bancar critérios e evitar reabrir escolhas toda vez que alguém discorda. Se o dono decide e a liderança desautoriza depois, o sistema aprende a não assumir responsabilidade.



Uma pergunta útil ajuda a diagnosticar o problema: quando esse projeto travar, quem é a pessoa que todos esperam que resolva? Se ninguém souber responder, o projeto já está em risco.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença que muda tudo</h2>



Projetos bem-sucedidos não têm menos debate. Têm mais fechamento. E fechamento exige alguém que carregue a responsabilidade final, não emocional, mas decisória.



No fim, colaboração sem dono parece democrática, mas costuma ser ineficiente. Dono claro não reduz participação. Ele dá direção. E direção é o que transforma esforço coletivo em resultado concreto. Empresas que aprendem isso deixam de desperdiçar energia em projetos eternos e começam a entregar com mais ritmo, menos desgaste e muito mais clareza sobre quem responde pelo quê.

Por que a falta de dono claro transforma bons projetos em frustração

Em um mundo em que reuniões e decisões disputam cada minuto, o diferencial não é estudar mais. É aprender de um jeito que sobreviva à rotina



Existe um paradoxo silencioso na vida executiva: quanto mais alto o cargo, menos espaço sobra para <a href="https://assine.administradores.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aprender</a>. A agenda se enche de reuniões, mensagens, alinhamentos e decisões que parecem inadiáveis. Só que, justamente nesse nível, a atualização não é “extra”. É parte do trabalho. E quando ela não acontece, a liderança começa a operar no piloto automático.



Segundo análise publicada pela <a href="https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness">Harvard Business Review</a>, executivos passam, em média, quase 23 horas por semana em reuniões, um volume que cresceu drasticamente ao longo das décadas.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto da agenda lotada</h2>



Reuniões não consomem apenas tempo. Elas fragmentam atenção. A Bain observa que executivos seniores dedicam mais de dois dias por semana a reuniões com três ou mais colegas, e que cerca de 15% do tempo coletivo das organizações vai para esse tipo de encontro.&nbsp; É o cenário perfeito para a sobrecarga cognitiva: pouco foco contínuo, muitas trocas de contexto e decisões empilhadas ao longo do dia.



O resultado é previsível: aprender vira atividade “quando sobrar tempo”. E quase nunca sobra. Some a isso o peso mental de decidir. Um recorte divulgado pela Deloitte, citando pesquisa da Gartner, aponta que respondentes relatam gastar, em média, 37% do tempo de trabalho tomando decisões, e esse percentual tende a aumentar com a senioridade.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que o cérebro “apaga” o que você estudou</h2>



Outro problema é que líderes até consomem conteúdo, mas retêm pouco. A ciência da memória é cruel com quem estuda de modo apressado e sem revisitar. A curva do esquecimento, investigada desde Ebbinghaus e replicada em estudos modernos, mostra que a lembrança cai com o tempo quando não há reforço.&nbsp;



É aí que entram duas peças que quase nunca aparecem no desenho do aprendizado corporativo: espaçamento e recuperação ativa. Uma meta-análise clássica sobre prática distribuída mostra que espaçar revisões melhora a retenção de longo prazo.  E a evidência sobre “efeito do teste” reforça que tentar lembrar, em vez de apenas reler, fortalece a memória com mais consistência.  



<a href="https://assine.administradores.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Continue a aprender com o Administradores Premium.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Como os líderes de alta performance reorganizam o aprendizado</h2>



Os mais bem pagos não “encontram tempo”. Eles redesenham o formato. Em vez de uma hora semanal idealizada, criam blocos curtos, recorrentes e conectados a decisões reais. Um exemplo extremo e conhecido é Warren Buffett, que atribui sua vantagem ao hábito diário de leitura e reflexão por horas, reduzindo reuniões e preservando tempo de pensar.&nbsp;



Na prática moderna, muitos líderes também transformam deslocamentos e transições em momentos de aprendizado ativo. Satya Nadella descreveu usar IA para “conversar” com transcrições de podcasts durante o trajeto, trocando consumo passivo por interação com o conteúdo.&nbsp; A lógica é simples: capturar microjanelas do dia e convertê-las em repetição espaçada.



<h2 class="wp-block-heading">Microlearning como resposta prática, não como moda</h2>



Microlearning funciona quando não é tratado como pílula motivacional, e sim como engenharia de retenção: poucos minutos, um conceito, uma aplicação imediata, e revisões programadas. A literatura sobre microlearning mostra que seus resultados dependem do desenho e da aderência ao trabalho real, não do formato em si.&nbsp;



A pergunta que separa liderança ocupada de liderança preparada é direta: seu aprendizado tem horário na agenda ou só intenção? Em um mundo em que reuniões e decisões disputam cada minuto, o diferencial não é estudar mais. É aprender de um jeito que sobreviva à rotina.

5 dicas para engajar novos funcionários imediatamente

Redação Administradores

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deLiderança e Inteligência Emocional

Empresas estão usando a IA como justificativa para demissões; por que funcionários não compram essa narrativa

Por que a falta de dono claro transforma bons projetos em frustração

Por que líderes aprendem menos do que deveriam (e como os mais bem pagos resolvem isso)