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A Covid-19 chegou de repente sem que houvesse tempo e estratégia para preparar empresas para o impacto que poderia causar em seus negócios. Em duas semanas, muitas marcas tiveram de pensar em novas estruturas de trabalho e na logística de seus colaboradores.
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Empresas que dependiam do fluxo de pessoas foram obrigadas a baixarem as portas. O delivery se tornou uma maneira de tentar manter o negócio girando. Mas, para quem não estava habituado a isso, se adequar em tão pouco tempo parece um desafio. Afinal, esperar que o isolamento passe e a rotina volte ao normal pode ser arriscado para qualquer negócio – principalmente os pequenos.
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Por isso, agora, o momento é de pensar em estratégias de marketing para fazer o negócio aparecer, continuar girando e tentar atender aos clientes. Abaixo, conheça 10 dias para divulgar seu delivery:
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1. Conheça seu cliente
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Pare e reflita antes de iniciar suas estratégias. Como é o cliente da sua empresa? Quais são seus hábitos? O que gosta e consome? Quais horários seu estabelecimento tem mais fluxo de pessoas? Ele é usuário de redes sociais? Assíduo de internet? Sua cidade é pequena, média ou grande? Até qual localidade você está disposto a oferecer entregas?
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Responder a essas perguntas vai o ajudar a traçar um perfil de consumidor e, assim, será mais fácil definir por onde começar a divulgar.
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2. Crie processos
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Antes de iniciar o delivery estabeleça como ele funcionará, ou seja, qual será a área de atendimento, bairros de atuação ou até quantos quilômetros de distância você está determinado a atender. Isso será essencial para estipular valores corretos de entrega e, claro, pensar em investir na experiência do cliente.
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Além disso, com seu processo definido, você conseguirá ter mais clareza sobre horários de funcionamento do delivery, quantidade de profissionais que precisará e a capacidade de atendimento.
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3. Marketing para delivery
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Depois de estruturar o básico para iniciar as entregas do seu negócio, é hora de pensar em marketing para delivery. Enumere todos os pontos de contato da sua marca com seu cliente e informe a disponibilidade do serviço. Site, redes sociais, cartões de vista, panfletos, folders, blog, além de avisar seus funcionários para informar seus clientes e incentivá-los durante o atendimento telefônico. 
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4. Comunicação gráfica para delivery
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Se o delivery ainda não era uma prática do seu negócio, talvez seja necessário atualizar ou criar materiais gráficos novos. Cardápios, panfletos informativos e folders impressos, além de toda a comunicação da empresa, como a assinaturas dos e-mails de contato, devem ser atualizados.
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A cada nova entrega você terá uma nova oportunidade de se comunicar com seu cliente e enviar um folder informativo, seja sobre o delivery ou qualquer outra novidade da empresa, como descontos e promoções.
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5. Redes sociais para delivery
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Se a sua empresa ainda não está nas redes sociais ou está de uma maneira muito “apagada”, o momento agora é de investir marketing para delivery e ter as redes sociais como uma grande aliada. Facebook, Instagram e Twitter podem ser bons canais para divulgar seu negócio, além de ser também uma opção de atendimento e de criação de promoções, por exemplo.
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6. Atendimento por WhatsApp
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Rápido e eficaz, não tem como falar de marketing para delivery sem citar o WhatsApp. Ele é uma ótima ferramenta para agilizar atendimento e facilitar a comunicação com seu cliente. Ter um número no WhatsApp Business vai permitir ainda profissionalizar mais o seu atendimento, como cadastrar respostas automáticas e estabelecer horários de funcionamento da sua empresa.
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Outra vantagem é ter o número cadastrado no site do seu negócio com um link direto para o seu telefone. Desta forma, o atendimento se torna prático e rápido.
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7. Tenha um blog
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Gerar conteúdo na internet pode ser outra vantagem estratégica para o seu negócio. Você não precisa falar o tempo todo sobre delivery, mas abordar temas relacionados ao seu negócio, por exemplo, pode atrair novos clientes.
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Por isso, crie postagens sobre gastronomia caso o seu negócio seja um restaurante. Dê dicas de pratos, combinações de bebidas e sempre deixe a opção de delivery como forma de entrega. Sem dúvida, ter uma produção de conteúdo constante é uma das ferramentas de marketing para delivery que não pode faltar neste momento.
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8. Faça anúncios
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Publicidade e campanhas patrocinadas na internet nunca devem ser deixadas de lado. Google Ads (campanha de links patrocinados), Facebook Ads e Instagram Ads são opções acessíveis para gerar tráfego para o seu delivery.
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Por meio de investimentos baixos, mas frequentes, você consegue criar anúncios, segmentar o público que deseja atingir e ainda fazer com que apareça apenas no raio de atuação do seu negócio (campanhas geolocalizadas).
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9. Faça boas fotos
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Tenha fotos profissionais ou ao menos bem tiradas para divulgar o seu negócio. Uma foto malfeita, sem resolução ou poluída pode passar uma imagem amadora da empresa. Por isso, ter imagens exclusivas e que transmitam o que o seu negócio é, de fato, com certeza vai deixar suas estratégias de marketing para delivery mais eficazes – seja na mídia impressa ou online.
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10. Profissionalize o atendimento e fidelize clientes
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Criar campanhas de fidelidade pode ser outra maneira de conquistar clientes. Seja qual for o formato do seu negócio, você pode oferecer promoções do tipo: a cada 10 itens comprados o 11º é grátis, descontos progressivos, na compra do produto X o Y sai com 10% de desconto, e assim por diante. Campanhas e promoções recorrentes ajudam a movimentar o seu negócio.
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Outro ponto que vale atenção é profissionalizar o atendimento, ou seja, quem faz as entregas do seu negócio pode estar com a marca do seu negócio aparente no uniforme, nos materiais que usa durante a entrega, no veículo, na caneta personalizada que o cliente pode usar para assinar algum documento, etc. Utilizar este ponto de contato no seu marketing para delivery o ajudará a destacar ainda mais o seu negócio.
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*Talita Scotto é diretora da Agência Contatto, especializada em assessoria de imprensa, mídias sociais e conteúdo.
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10 dicas para divulgar seu delivery

"O momento é de pensar em estratégias de marketing para fazer o negócio aparecer, continuar girando e tentar atender aos clientes"

10 dicas para divulgar seu delivery | Administradores

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

De inovação à estratégia, cinco obras ajudam a compreender as decisões que transformam negócios e sustentam vantagens competitivas



Por que algumas empresas conseguem transformar boas ideias em negócios bilionários enquanto outras, mesmo com recursos e experiência, perdem espaço no mercado? A resposta envolve muito mais do que encontrar um produto inovador ou contratar os melhores profissionais.



Estratégia, cultura, posicionamento e capacidade de adaptação ajudam a explicar essas diferenças. Selecionamos cinco livros que exploram esses fatores a partir de pesquisas, conceitos de gestão e experiências empresariais.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B0jc74dna">O dilema da inovação, de Clayton Christensen</a></h2>



Professor da Harvard Business School, Clayton Christensen ficou conhecido por seus estudos sobre inovação disruptiva e os desafios enfrentados por empresas consolidadas.



Em O dilema da inovação, ele explica como organizações bem administradas conseguem perder espaço justamente por continuar atendendo às necessidades de seus melhores clientes e priorizando negócios que já funcionam.



A obra ajuda a compreender por que acompanhar tecnologias emergentes e novos modelos de negócio exige mais do que investir em inovação. Também é necessário reconhecer quando as regras da competição estão mudando.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B01zYFpdt">Empresas feitas para vencer, de Jim Collins</a></h2>



O que diferencia empresas que alcançam resultados extraordinários daquelas que permanecem na média?



Jim Collins e sua equipe investigaram essa questão por meio de uma pesquisa comparativa que deu origem a Empresas feitas para vencer.



O livro aborda temas como liderança, disciplina organizacional, escolha de prioridades e construção de resultados consistentes.



Embora os casos estudados não representem uma fórmula universal de sucesso, a obra oferece reflexões sobre como decisões de gestão, cultura e foco estratégico influenciam o desempenho das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B09ychijh">A estratégia do oceano azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne</a></h2>



Competir melhor nem sempre significa disputar os mesmos clientes usando preços menores ou produtos semelhantes.



Em A estratégia do oceano azul, W. Chan Kim e Renée Mauborgne apresentam uma abordagem baseada na criação de novos espaços de mercado, nos quais as empresas procuram oferecer uma combinação diferente de valor.



A obra utiliza exemplos empresariais para discutir inovação de valor, diferenciação e alternativas à competição direta.



É uma leitura interessante para empreendedores e gestores que desejam repensar seu posicionamento em mercados saturados.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B0ierKWXn">De zero a um, de Peter Thiel e Blake Masters</a></h2>



Criar uma empresa diferente de todas as outras é mais difícil do que reproduzir um modelo que já funciona. Mas também abre possibilidades de construir vantagens competitivas relevantes.



Essa é uma das ideias exploradas em De zero a um, escrito pelo empreendedor e investidor Peter Thiel em parceria com Blake Masters.



O livro discute startups, inovação, concorrência e a importância de desenvolver soluções que representem avanços significativos, em vez de apenas pequenas melhorias sobre aquilo que já existe.



A leitura oferece uma perspectiva provocativa sobre criação de negócios e posicionamento, especialmente para quem atua em mercados tecnológicos.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B02yipH0d">Jogar para vencer, de A. G. Lafley e Roger Martin</a></h2>



Ter muitas ideias, oportunidades e projetos não significa necessariamente possuir uma estratégia.



Em Jogar para vencer, A. G. Lafley, ex-CEO da Procter &amp; Gamble, e Roger Martin apresentam uma abordagem que coloca as escolhas no centro da gestão empresarial.



Os autores discutem questões como onde competir, como vencer, quais capacidades desenvolver e quais sistemas são necessários para sustentar uma posição competitiva.



O livro mostra por que estratégia também envolve decidir quais oportunidades deixar de perseguir, concentrando recursos naquilo que realmente diferencia a empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Diferentes caminhos para construir negócios mais fortes</h2>



Christensen ajuda a compreender ameaças trazidas pela inovação. Collins investiga fatores associados ao desempenho empresarial. Kim e Mauborgne exploram novas possibilidades de mercado. Thiel discute a criação de negócios inovadores. Lafley e Martin mostram como transformar escolhas em estratégia.



As cinco obras abordam desafios diferentes, mas compartilham uma reflexão importante: crescer de maneira consistente exige compreender o mercado, fazer escolhas e revisar continuamente as condições que sustentam a competitividade de uma empresa.

5 livros para entender por que algumas empresas crescem e outras ficam para trás

Sócios Ivan Rocha e Gustavo Galindo contam como saíram de um escritório de 20 metros quadrados para uma operação de sucesso e reconhecimento, com dois braços de atuação



O Núcleo Imobiliário completa em 2026 dez anos de atuação em João Pessoa. Fundada em 2016 pelos sócios Ivan Rocha e Gustavo Galindo, a empresa nasceu em plena crise econômica. "Quando olhamos para trás, percebemos que em 10 anos cabem muitas histórias, mas que ainda temos muitas páginas a serem escritas", resume Ivan.



O começo foi pequeno. "Nosso primeiro escritório tinha apenas 20 metros quadrados, divididos em dois ambientes. Hoje, essa metragem corresponde a uma das nossas salas de reunião", recorda Gustavo. Segundo ele, a determinação e a persistência garantiram a travessia daquele período.



Hoje, a empresa funciona na Avenida Pombal, em Manaíra, endereço nobre em João Pessoa (PB) e opera em duas frentes, a Imobiliária e a Gestão Comercial. Ela acompanha o empreendimento do início ao fim, dos estudos de mercado e da definição de estratégia até a venda da última unidade.



Na gestão comercial, os sócios contam com a parceria de Taísa Busatta, diretora da Lue Consultoria. Das nove incorporadoras atendidas atualmente, todas cresceram desde o início do trabalho: Eco Construções, ICON, 5s Incorporações, Construtora Oceania, Davus Engenharia, ID Engenharia, JW Construtora, A2 Engenharia e Castro Desenvolvimento Imobiliário.



<h2 class="wp-block-heading">Trajetórias que levaram ao setor</h2>



Antes de entrar no mercado imobiliário, Gustavo era gestor em uma empresa de outro segmento. Quando deixou o cargo, surgiu a chance de atuar como consultor em uma imobiliária, seu primeiro contato com o setor. Decidiu ficar. "Comecei a me envolver, me apaixonar, e decidi continuar no mercado, não como consumidor, nem consultor, mas trabalhando do outro lado da mesa", conta.



Ivan, filho de uma funcionária pública e de um taxista, diz ter entendido cedo o peso da educação. "A capacitação é fundamental, ela começa e não tem fim. Você consegue transformar a sua vida dentro do mercado imobiliário", afirma. Ele acompanhou, ao longo dos anos, corretores que chegaram ao Núcleo e encontraram ali uma chance de crescer profissionalmente. "No fim das contas, nós trabalhamos com sonhos e perspectivas de um futuro melhor, para ambas as partes", reflete.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento fora do estado</h2>



Recentemente, Gustavo foi indicado ao Real Estate Awards 2026 na categoria Líder Destaque Regional Nordeste e foi o único representante da Paraíba. A premiação recebeu mais de 35 mil indicações e selecionou 280 candidatos. Neste ano, os sócios também participaram da 3ª edição da Imersão CUPOLA Lançamentos, em São Paulo, encontro de líderes de incorporadoras e imobiliárias de todo o país. O Núcleo foi a única imobiliária paraibana presente.



Para Gustavo, o combustível da empresa vai além da venda. "O que nos move é a capacidade de transformar vidas, não apenas dos clientes, mas também de corretores de imóveis", afirma.



Para Gustavo, os anos deixaram lições que sustentam os próximos passos. "Essa década nos ensinou muito e nos preparou para os próximos dez anos. Acredito que o Núcleo tem estrutura para continuar por muitas décadas, não apenas pelo trabalho dos sócios, mas por todo o ecossistema que construímos, com nossa equipe, os parceiros, as incorporadoras, os clientes e os corretores de imóveis", afirma.

Núcleo Imobiliário completa dez anos e atende nove incorporadoras em gestão comercial

Consultoria é a atividade que mais atrai profissionais experientes que querem sair da empresa sem abrir mão do que sabem. Também é a que mais acumula projetos abandonados: o consultor monta um site, imprime cartão, avisa a rede e seis meses depois ainda não emitiu a primeira nota. O conhecimento técnico raramente é o problema. O problema é tratar a consultoria como uma extensão do currículo em vez de tratá-la como uma empresa.



Este artigo organiza a abertura de uma consultoria como se organiza qualquer negócio de serviço: oferta, enquadramento, proposta, preço, cobrança, prospecção e controle. O objetivo é fechar o primeiro contrato mensal em noventa dias, com o mínimo de estrutura que uma empresa contratante exige.



<h2 class="wp-block-heading">Defina uma oferta que caiba em uma frase</h2>



"Consultoria empresarial" não é uma oferta. É uma categoria. O cliente contrata quem resolve um problema que ele consegue nomear: reduzir o estoque parado de uma distribuidora, implantar controle financeiro em uma clínica, estruturar o time comercial de uma franquia, preparar uma empresa familiar para a sucessão.



Escreva a sua oferta no formato "ajudo [tipo de empresa] a [resultado mensurável]". Teste a frase com cinco pessoas que se parecem com o cliente. Se três perguntam quanto custa, a oferta está pronta. Se três perguntam o que você quer dizer, ainda não está.



<h2 class="wp-block-heading">Escolha o enquadramento antes de prospectar</h2>



Empresa contrata CNPJ. A maioria das atividades de consultoria não cabe no MEI, então o caminho usual é uma sociedade limitada unipessoal ou uma empresa individual no Simples Nacional, com contador desde o primeiro mês. O custo do contador é pequeno perto do que uma nota fiscal correta representa na hora de passar pelo setor de compras de uma empresa média.



Verifique também se a sua área exige registro em conselho profissional. Consultoria em administração, contabilidade, engenharia e saúde tem regras próprias de anotação de responsabilidade técnica, e o cliente grande vai perguntar.



<h2 class="wp-block-heading">A proposta de uma página</h2>



Proposta de consultoria de vinte páginas raramente é lida. A que fecha cabe em uma e responde quatro perguntas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual problema será resolvido e qual resultado será medido.</li>



<li>O que está incluído: horas, reuniões, entregáveis, prazo de cada fase.</li>



<li>O que fica fora e quanto custa à parte: viagens, treinamento da equipe, horas adicionais.</li>



<li>Preço, forma de pagamento e condição para iniciar.</li>
</ul>



A condição para iniciar protege o consultor: uma parcela de entrada antes da primeira reunião de diagnóstico. Cliente que resiste a pagar entrada tende a ser o cliente que atrasa o saldo.



<h2 class="wp-block-heading">Três formatos de preço</h2>



Diagnóstico fechado. Um valor fixo por um levantamento com relatório e plano de ação. É a porta de entrada: barato o suficiente para o cliente decidir rápido, completo o suficiente para gerar o contrato seguinte.



Projeto. Preço fechado com escopo e prazo definidos para implantar o que o diagnóstico apontou.



Retainer mensal. Valor fixo por um pacote de horas e acompanhamento. É o formato que dá previsibilidade ao consultor e continuidade ao cliente, e o que a maioria das consultorias sólidas usa como base.



O erro clássico é cobrar por hora o valor que o salário pagava. Quem trabalha por conta própria arca com impostos, prospecção, meses sem contrato e previdência. Uma regra prática: a hora do consultor independente precisa valer ao menos o dobro da hora de CLT equivalente para a renda líquida se aproximar.



<h2 class="wp-block-heading">Cobrança: decida antes do primeiro contrato</h2>



A forma de receber define quanto tempo o consultor gasta cobrando em vez de atendendo. Diagnóstico e projeto funcionam com duas cobranças avulsas, entrada e saldo. O retainer precisa de cobrança automática no mesmo dia todo mês, com nova tentativa quando o pagamento falha e recibo emitido sem intervenção.



Um exemplo de como isso se organiza na prática: consultores que administram o negócio no Whop, uma plataforma para começar e tocar um negócio online com checkout, cobrança recorrente, faturas e repasses no mesmo painel, criam um plano mensal para cada retainer e enviam o link de assinatura ao cliente, ou emitem uma fatura com vencimento para o diagnóstico. O cliente paga por cartão, transferência ou outros meios sem precisar criar conta, o plano renova todo mês, e o valor cai no saldo da empresa com prazo de repasse conhecido. Com mais de 100 meios de pagamento locais em 135 moedas, <a href="https://whop.com/br/">receber honorários pelo Whop</a> também cobre o cliente de fora do país sem mudar a operação. As taxas por transação são publicadas e entram na planilha de custo como qualquer outra linha.



Se o cliente típico paga boleto contra nota em 30 dias, a emissão de boletos integrada ao contador cumpre o papel com mais trabalho manual. O critério é o hábito de pagamento do cliente que você quer atender.



<h2 class="wp-block-heading">Prospecção nos primeiros 90 dias</h2>



Os primeiros contratos vêm da rede que já existe: ex-colegas que mudaram de empresa, fornecedores e clientes do antigo empregador, o contador que atende dezenas de empresas e sabe quais estão com problema. Anúncio pago vem depois, quando há oferta definida, preço que fecha e um caso para contar.



Um roteiro que funciona:



<ol class="wp-block-list">
<li>Semanas 1 a 2. Oferta em uma frase, enquadramento, conta da empresa, proposta padrão, cobrança configurada.</li>



<li>Semanas 3 a 6. Cinco diagnósticos gratuitos de uma hora para empresas da rede. Metade vira proposta de diagnóstico pago.</li>



<li>Semanas 7 a 10. Entrega dos diagnósticos pagos com plano de ação. Cada um termina com uma proposta de projeto ou retainer.</li>



<li>Semanas 11 a 13. Fechamento dos dois primeiros retainers e pedido de indicação a cada cliente satisfeito.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">O risco de um cliente só</h2>



A armadilha mais comum do consultor que sai da empresa é trocar um patrão por outro: um cliente que representa 80% da receita e dita as regras. A meta do primeiro ano é chegar a cinco ou seis retainers, nenhum acima de 30% do total. Com essa base, a saída de um cliente incomoda, mas não derruba.



Reserve também uma fração fixa do faturamento, dez por cento é um bom começo, para meses sem projeto. Consultor com reserva negocia melhor, porque não precisa aceitar qualquer proposta.



<h2 class="wp-block-heading">Os cinco números do mês</h2>



Faturamento, horas vendidas, faturamento por hora, número de contratos ativos e percentual do faturamento em retainer. Com três meses desses números, dá para decidir se é hora de subir o preço, contratar um assistente ou especializar ainda mais a oferta. Sem eles, cada decisão vira palpite.



Abrir uma consultoria é abrir uma empresa de serviço. A experiência que o profissional carrega é o produto; a oferta, o preço, a cobrança e a prospecção são o negócio. Quem cuida das duas partes com o mesmo rigor costuma emitir a primeira nota antes do terceiro mês.

10 dicas para divulgar seu delivery

Talita Scotto*

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