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A Covid-19 chegou de repente sem que houvesse tempo e estratégia para preparar empresas para o impacto que poderia causar em seus negócios. Em duas semanas, muitas marcas tiveram de pensar em novas estruturas de trabalho e na logística de seus colaboradores.
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Empresas que dependiam do fluxo de pessoas foram obrigadas a baixarem as portas. O delivery se tornou uma maneira de tentar manter o negócio girando. Mas, para quem não estava habituado a isso, se adequar em tão pouco tempo parece um desafio. Afinal, esperar que o isolamento passe e a rotina volte ao normal pode ser arriscado para qualquer negócio – principalmente os pequenos.
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Por isso, agora, o momento é de pensar em estratégias de marketing para fazer o negócio aparecer, continuar girando e tentar atender aos clientes. Abaixo, conheça 10 dias para divulgar seu delivery:
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1. Conheça seu cliente
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Pare e reflita antes de iniciar suas estratégias. Como é o cliente da sua empresa? Quais são seus hábitos? O que gosta e consome? Quais horários seu estabelecimento tem mais fluxo de pessoas? Ele é usuário de redes sociais? Assíduo de internet? Sua cidade é pequena, média ou grande? Até qual localidade você está disposto a oferecer entregas?
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Responder a essas perguntas vai o ajudar a traçar um perfil de consumidor e, assim, será mais fácil definir por onde começar a divulgar.
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2. Crie processos
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Antes de iniciar o delivery estabeleça como ele funcionará, ou seja, qual será a área de atendimento, bairros de atuação ou até quantos quilômetros de distância você está determinado a atender. Isso será essencial para estipular valores corretos de entrega e, claro, pensar em investir na experiência do cliente.
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Além disso, com seu processo definido, você conseguirá ter mais clareza sobre horários de funcionamento do delivery, quantidade de profissionais que precisará e a capacidade de atendimento.
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3. Marketing para delivery
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Depois de estruturar o básico para iniciar as entregas do seu negócio, é hora de pensar em marketing para delivery. Enumere todos os pontos de contato da sua marca com seu cliente e informe a disponibilidade do serviço. Site, redes sociais, cartões de vista, panfletos, folders, blog, além de avisar seus funcionários para informar seus clientes e incentivá-los durante o atendimento telefônico. 
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4. Comunicação gráfica para delivery
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Se o delivery ainda não era uma prática do seu negócio, talvez seja necessário atualizar ou criar materiais gráficos novos. Cardápios, panfletos informativos e folders impressos, além de toda a comunicação da empresa, como a assinaturas dos e-mails de contato, devem ser atualizados.
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A cada nova entrega você terá uma nova oportunidade de se comunicar com seu cliente e enviar um folder informativo, seja sobre o delivery ou qualquer outra novidade da empresa, como descontos e promoções.
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5. Redes sociais para delivery
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Se a sua empresa ainda não está nas redes sociais ou está de uma maneira muito “apagada”, o momento agora é de investir marketing para delivery e ter as redes sociais como uma grande aliada. Facebook, Instagram e Twitter podem ser bons canais para divulgar seu negócio, além de ser também uma opção de atendimento e de criação de promoções, por exemplo.
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6. Atendimento por WhatsApp
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Rápido e eficaz, não tem como falar de marketing para delivery sem citar o WhatsApp. Ele é uma ótima ferramenta para agilizar atendimento e facilitar a comunicação com seu cliente. Ter um número no WhatsApp Business vai permitir ainda profissionalizar mais o seu atendimento, como cadastrar respostas automáticas e estabelecer horários de funcionamento da sua empresa.
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Outra vantagem é ter o número cadastrado no site do seu negócio com um link direto para o seu telefone. Desta forma, o atendimento se torna prático e rápido.
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7. Tenha um blog
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Gerar conteúdo na internet pode ser outra vantagem estratégica para o seu negócio. Você não precisa falar o tempo todo sobre delivery, mas abordar temas relacionados ao seu negócio, por exemplo, pode atrair novos clientes.
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Por isso, crie postagens sobre gastronomia caso o seu negócio seja um restaurante. Dê dicas de pratos, combinações de bebidas e sempre deixe a opção de delivery como forma de entrega. Sem dúvida, ter uma produção de conteúdo constante é uma das ferramentas de marketing para delivery que não pode faltar neste momento.
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8. Faça anúncios
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Publicidade e campanhas patrocinadas na internet nunca devem ser deixadas de lado. Google Ads (campanha de links patrocinados), Facebook Ads e Instagram Ads são opções acessíveis para gerar tráfego para o seu delivery.
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Por meio de investimentos baixos, mas frequentes, você consegue criar anúncios, segmentar o público que deseja atingir e ainda fazer com que apareça apenas no raio de atuação do seu negócio (campanhas geolocalizadas).
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9. Faça boas fotos
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Tenha fotos profissionais ou ao menos bem tiradas para divulgar o seu negócio. Uma foto malfeita, sem resolução ou poluída pode passar uma imagem amadora da empresa. Por isso, ter imagens exclusivas e que transmitam o que o seu negócio é, de fato, com certeza vai deixar suas estratégias de marketing para delivery mais eficazes – seja na mídia impressa ou online.
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10. Profissionalize o atendimento e fidelize clientes
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Criar campanhas de fidelidade pode ser outra maneira de conquistar clientes. Seja qual for o formato do seu negócio, você pode oferecer promoções do tipo: a cada 10 itens comprados o 11º é grátis, descontos progressivos, na compra do produto X o Y sai com 10% de desconto, e assim por diante. Campanhas e promoções recorrentes ajudam a movimentar o seu negócio.
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Outro ponto que vale atenção é profissionalizar o atendimento, ou seja, quem faz as entregas do seu negócio pode estar com a marca do seu negócio aparente no uniforme, nos materiais que usa durante a entrega, no veículo, na caneta personalizada que o cliente pode usar para assinar algum documento, etc. Utilizar este ponto de contato no seu marketing para delivery o ajudará a destacar ainda mais o seu negócio.
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*Talita Scotto é diretora da Agência Contatto, especializada em assessoria de imprensa, mídias sociais e conteúdo.
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10 dicas para divulgar seu delivery

"O momento é de pensar em estratégias de marketing para fazer o negócio aparecer, continuar girando e tentar atender aos clientes"

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Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Executivo concluiu a certificação Claude Certified Architect, voltada para profissionais que projetam sistemas de inteligência artificial em ambientes corporativos



O brasileiro Henrique de Castro, CEO da New Rizon e membro do <a href="https://empreendedores.com.br/">Empreendedores</a>, foi aprovado na Claude Certified Architect - Foundations, certificação oficial da Anthropic voltada a profissionais especializados na arquitetura e implementação de soluções baseadas no Claude, uma das plataformas de inteligência artificial mais avançadas do mercado. A conquista reconhece conhecimentos técnicos relacionados ao desenvolvimento de fluxos de trabalho, agentes de IA, recuperação de informações (RAG), APIs e tomada de decisões em ambientes corporativos.



A aprovação acontece em um momento em que empresas de diferentes setores aceleram investimentos em inteligência artificial generativa e buscam profissionais capazes de transformar essas tecnologias em aplicações práticas. Nesse cenário, certificações emitidas pelos próprios desenvolvedores dos modelos ganham relevância por validar competências específicas na construção de soluções que combinam automação, governança e participação humana nas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">O que avalia a certificação da Anthropic</h2>



A Claude Certified Architect - Foundations foi criada para profissionais que atuam no desenho de sistemas de IA para aplicações reais. O exame aborda temas como configuração de agentes inteligentes, arquitetura de fluxos de trabalho, gerenciamento de latência, integração por APIs e implementação de pipelines voltados ao uso corporativo da inteligência artificial.



A prova possui cerca de 60 questões, duração de duas horas e é realizada sob monitoramento remoto. A Anthropic recomenda que os candidatos possuam experiência prática com a API do Claude, técnicas de geração aumentada por recuperação (RAG) e ferramentas baseadas em agentes antes de realizar a avaliação.



<h2 class="wp-block-heading">Certificação reforça aplicação prática da IA</h2>



Ao comentar a aprovação, Henrique de Castro destacou que o principal valor da certificação está na validação da capacidade de identificar, na prática, quais etapas podem ser conduzidas pela inteligência artificial e quais continuam exigindo intervenção humana.



Segundo ele, a experiência do exame também permitiu avaliar pontos fortes e aspectos que ainda podem ser aprimorados, reforçando a importância do aprendizado contínuo em uma área que evolui rapidamente. A certificação foi realizada por meio da rede global de parceiros da Anthropic, da qual a New Rizon faz parte.



<h2 class="wp-block-heading">Trajetória voltada à inovação</h2>



Henrique de Castro construiu sua carreira em empresas de tecnologia, publicidade digital e consultoria estratégica, acumulando experiência internacional em projetos de transformação digital. À frente da New Rizon, lidera iniciativas voltadas à inovação aberta, mobilidade, conectividade e sustentabilidade, apostando na colaboração com startups, universidades e hubs de inovação para acelerar o desenvolvimento de novas soluções.



Além da atuação em inovação, sua gestão também incorpora temas como ESG, impacto social e desenvolvimento de tecnologias alinhadas às novas demandas do mercado. A obtenção da certificação da Anthropic amplia esse posicionamento ao agregar uma credencial reconhecida internacionalmente em um dos segmentos que mais crescem na tecnologia, reforçando a conexão entre conhecimento técnico, estratégia e aplicação empresarial da inteligência artificial.

Brasileiro Henrique de Castro, fundador da New Rizon, é aprovado pela Anthropic em certificação oficial do Claude

Um modelo pouco conhecido permite que novos profissionais desenvolvam competências no mercado financeiro antes mesmo de operar com capital próprio



Quando se fala em começar uma nova profissão, a primeira pergunta costuma ser a mesma: quanto custa entrar nesse mercado?



Em muitas áreas, a resposta envolve investimentos elevados em equipamentos, estrutura, especializações ou capital inicial. Mas existe um segmento que vem atraindo cada vez mais interessados justamente por inverter essa lógica: o mercado financeiro.



Nesse cenário, empresas especializadas em educação financeira têm buscado reduzir as barreiras de entrada para quem deseja construir uma nova carreira.



É o caso da <a href="https://euroinvest.com.br">Euroinvest</a>, que, por meio do <a href="https://euroinvest.com.br/clube-euro/">Clube Euro</a>, reúne uma trilha com mais de 20 cursos voltados à formação de novos operadores, além de conteúdos sobre análise de mercado, gestão de risco, psicologia do trader e estratégias operacionais para quem deseja aprender de forma estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">O maior investimento é em conhecimento</h2>



Uma das maiores barreiras para quem pensa em atuar no mercado financeiro ainda é a crença de que é preciso ter muito dinheiro para começar.



Na prática, porém, diversos profissionais iniciam sua jornada estudando o funcionamento do mercado antes mesmo de realizar qualquer operação. Em alguns modelos de atuação, como as mesas proprietárias, é possível operar utilizando o capital da própria empresa, desde que o profissional cumpra critérios técnicos e de desempenho estabelecidos pela instituição.



Isso muda completamente a lógica de entrada na profissão: antes de investir dinheiro, é preciso investir em aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">Uma profissão construída sobre decisões</h2>



Ao contrário do que muitos imaginam, trabalhar no mercado financeiro não significa apenas comprar e vender ativos.



A atividade exige capacidade analítica, disciplina, controle emocional e tomada de decisão sob pressão. São competências que também fazem diferença para empresários, gestores e profissionais de diversas áreas.



Quem aprende a avaliar riscos, seguir processos e controlar impulsos desenvolve habilidades que costumam gerar impacto positivo muito além das operações financeiras.



<h2 class="wp-block-heading">A disciplina costuma pesar mais do que a velocidade</h2>



Existe uma ideia de que os melhores operadores são aqueles que fazem mais operações ao longo do dia.



Na realidade, profissionais experientes costumam seguir exatamente o caminho oposto.



Eles operam quando encontram oportunidades alinhadas ao seu planejamento, respeitam limites de risco e evitam decisões motivadas pela ansiedade ou pela emoção.



Essa disciplina é justamente um dos fatores que diferenciam quem busca consistência de quem depende apenas da sorte.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado financeiro também desenvolve competências para outras carreiras</h2>



Mesmo para quem não pretende atuar exclusivamente como trader, estudar o funcionamento do mercado pode ampliar a capacidade de analisar cenários, interpretar informações econômicas e tomar decisões mais racionais.



Em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico, essas competências passaram a ser valorizadas em cargos de liderança, empreendedorismo e gestão.



Por isso, a formação financeira deixou de interessar apenas a investidores e passou a atrair profissionais que enxergam o conhecimento como um diferencial competitivo.



O <a href="https://euroinvest.com.br/clube-euro/">Clube Euro da Euroinvest</a> reúne mais de 20 cursos, acompanhamento de especialistas e uma metodologia voltada para a construção de conhecimento sólido, permitindo que iniciantes aprendam de forma gradual e compreendam os fundamentos necessários para atuar no mercado financeiro com mais segurança.



Construir uma nova carreira nem sempre exige começar com grandes investimentos financeiros. Em muitos casos, o passo mais importante continua sendo desenvolver as competências certas antes de qualquer outra decisão.

Existe uma profissão que você pode aprender sem precisar investir o próprio dinheiro

Quando uma organização decide expandir seus negócios, normalmente surgem discussões sobre investimentos, contratação de pessoas e lançamento de novos produtos.



Mas A.G. Lafley e Roger Martin defendem que existe uma etapa anterior a todas essas decisões.



Em <a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Jogar para Vencer</a>, os autores afirmam que qualquer estratégia sólida começa respondendo apenas duas perguntas.



Onde vamos competir?



Como vamos vencer?



Embora pareçam simples, essas questões possuem enorme impacto sobre o futuro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Onde competir</h2>



A primeira decisão estratégica consiste em definir claramente o campo de atuação.



Quais mercados serão atendidos?



Quais clientes representam prioridade?



Quais segmentos realmente fazem sentido para a empresa?



Sem essas definições, recursos passam a ser distribuídos de maneira dispersa.



Projetos se multiplicam.



Prioridades entram em conflito.



E a execução perde eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Como vencer</h2>



Depois de definir o campo de atuação, surge a segunda pergunta.



Qual será o diferencial competitivo?



Preço?



Qualidade?



Atendimento?



Tecnologia?



Experiência do cliente?



Segundo os autores, competir sem uma resposta clara para essa questão significa entrar em mercados onde outras empresas provavelmente já possuem vantagens consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de copiar concorrentes</h2>



Um dos alertas presentes no livro é a tendência de reproduzir estratégias bem-sucedidas de outras organizações.



O problema é que aquilo que funciona para uma empresa nem sempre produzirá o mesmo resultado em outra.



Estratégia depende de contexto.



Depende de capacidades internas.



Depende da proposta de valor construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A importância das escolhas</h2>



Jogar para Vencer mostra que estratégia não consiste em fazer mais coisas.



Consiste em fazer escolhas melhores.



E quanto mais claras forem essas escolhas, maiores tendem a ser as chances de construir vantagem competitiva sustentável.



<a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Clique aqui para comprar o livro Jogar para Vencer, de A. G. Lafley.</a>

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Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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