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Entre 2013 e 2016, o Brasil despencou da quinquagésima sétima para a octogésima terceira posição no ranking mundial de capital humano, índice conferido pelo Fórum Econômico Mundial. Mas o que significa isso? De forma bem objetiva, posso dizer que significa que estamos andando no caminho contrário do crescimento econômico que vem sendo anunciado e celebrado pelas mídias. Significa que falta a algumas partes vitais do nosso sistema produtivo o conceito de capital humano.
Para compreender a teoria do capital humano, podemos fazer uso de alguns nomes, de forma a entender o conceito e a prática de forma bem concisa. Primeio, Schultz relaciona o fator humano ao ganho na produtividade, estabelecendo que o trabalhador qualificado por meio de educação gera mais lucro. Mincer (1958) nos apresenta a teoria de que o investimento em formação está diretamente relacionado à renda pessoal. Isso colocou no sistema produtivo duas novas peças: o funcionário que investe em si e em seu aprimoramento e o funcionário que aprende uma função e a exerce conforme foi ensinado indefinidamente.
O capital humano está diretamente relacionado ao desenvolvimento da economia de uma forma geral. Se há mais investimento em educação, há maior produção e com mais qualidade, o que gera maior lucro e crescimento. Hirschman (1961) já deixou claro que o crescimento desordenado e desequilibrado se deve a investimentos desiguais em áreas estratégicas, em especial, a educação.
No Japão, Deming (1990) escreveu quatorze pontos a serem observados para uma gestão de sucesso e lá estava, sendo aplicada em uma nação inteira, a teoria do capital humano. O ponto da teoria que nos interessa estabelecia a implementação de um forte programa de educação e aperfeiçoamento para todos na empresa. O que isso gerou? O japão que conhecemos hoje, uma potência sem freios, independente de todo o atraso que lhe foi imposto no pós-guerra.
A tecnologia está igualmente disponível para todos, a matéria-prima é a mesma em todo lugar e as organizações usam, em geral, modelos padronizados de gestão. Onde reside o diferencial que pode fazer de um grupo sucesso e de outro um fracasso irremediável? No valor dado a seu capital humano. A empresa que almeja prosperar nos dias de hoje tem por obrigação valorizar e satisfazer seus funcionários à mesma medida em que valoriza e satisfaz seus clientes externos.
Para você que está pensando em como um funcionário que exerça uma função qualquer pode ser ajudado por investimentos na sua educação: amplie seus horizontes, pense além das arestas da sua sala. Valorizar as partes do processo é, antes de tudo, um ato de esperteza. Um funcionário satisfeito produz mais e melhor, investe a si mesmo de volta na empresa e exerce o “marketing espontâneo” ou a “propaganda voluntária”, atraindo mais talentos destacados, mais clientes e, por último, mais investimento.
Não é sem razão que se usa o termo &#8220;capital&#8221;. Estamos falando de parte significativa e real do valor total da empresa. É consenso que uma companhia deve reinvestir parte do lucro em seu próprio crescimento, portanto, atençao à essa fatia do seu capital bruto, maior responsável pelo seu sucesso. De olho nas possibilidades de se cercar de funcionários cada vez mais preparados e satisfeitos, separei doze pontos a serem observados na relação entre a empresa e seu capital humano. Não é uma matemática precisa, e alguens pontos podem não ser aplicáveis em algum caso específico, mas todos devem ser capazes de gerar uma importante reflexão e algum crescimento.
1- Promover o crescimento das partes. Esse era o ponto óbvio. Claro que se estamos falando em desenvolver talentos, investir na educação do funcionário seria a primeira coisa a se pensar. Isso pode ser feito de duas formas: investir em um setor de desenvolvimento de talentos internos que prepare os seus funcionários de forma constante e progressiva ou estabelecer convênios com empresas de interesse na área de educação. De uma forma ou outra, o objetivo é alcançado e a escolha pode se basear nas necessidades e recursos que estão disponíveis.
2- Deixe claro posto e funções. Um funcionário excelente com desempenho exemplar certamente está ciente das suas obrigações e das especificidades de sua função. Não existe funcionário que vá trabalhar todos os dias sem a certeza do que deve fazer que se destaque dos colegas. Isso porque ele não pode se dedicar a nada integralmente. Cada um deve saber exatamente qual a sua função, quem está sob sua direta supervisão e a quem deve responder. Todos devem saber quais serão seus desafios e quais são as suas recompensas.
3- Clareza na estrutura organizacional. A estrutura de funcionamento e gerenciamento da empresa deve estar clara para todos. Os funcionários devem estar cientes de sua posição e sobre quais funções pode almejar. Isso é importante para que possam estabelecer suas próprias estratégias e dedicar seu tempo as causas adequadas.
4- Politica de responsabilidade social da empresa. A empresa é capaz de compartilhar com seu quadro de funcionários algo de que se orgulhar? Algo de que falar ao sair do ambiente de trabalho? Uma forma de manter funcionários engajados e, ao mesmo tempo, orgulhosos, é estabelecer uma política de responsabilidade social e trazer todos para participarem das ações.
5- Autoavaliação como prática constante. A todos cabe exercitar a autoavaliação. Implementar essa prática entre os colaboradores da empresa pode ser um passo de grande interesse em motivar o crescimento de todos. Cada ponto fraco de uma avaliação pode ser o gatilho para o inicio de um novo ciclo. Seja um bom exemplo disso, estimule os processos de auto-conhecimento e crítica.
6- Avaliação constante de performance das partes com feedback. Avaliações constantes de equipe com feedback são a chave para manter a união do grupo e permitir que os pontos a serem desenvolvidos se destaquem. Devem ser abertas e todos devem ter voz, ou não fazem sentido. O risco aqui é a geração de conflitos. Para isso, um bom mediador para os encontros se faz necessário. Seja sensível para caratcerísitcas pesssoais. é possível que algum feedback particular deva ser feito de maneira mais pessoal e discreta. Não são todos que são capazes de lidar com uma avaliação de forma pública. Vale a máxima: elogie em público, desaprove em particular.
7- Reunião aberta sobre desempenho geral. Ousar e se permitir crescer passa por se colocar lado a lado na berlinda com seu time, de forma que a empresa também deve se deixar avaliar. Muitas grandes ideias podem estar adormecidas, presas sem voz entre seus colaboradores. Dê voz ao seu grupo, é de interesse de todos que as grandes ideias apareçam.
8- A vida corporativa sendo permeada pela vida social. Os trabalhadores de todos os níveis empresariais carecem de vida fora da corporação. Permitir que isso aconteça é nobre e estimular é saudável. A sua estrutura empresarial te permite uma confraternização no fim de semana em um sítio com atividades para a família? Ou quem sabe você pode criar novos eventos e utilizar as salas de reunião para outros fins. Pode ser que seu orçamento permita que algum destaque eleito pelo grupo receba convites para um filme com a família. Não há limite para trazer vida para dentro da empresa e deixar que esta flore dos funcionários como mais energia para vencer.
9- Esteja próximo e presente. Um superior na cadeia organizacional deve estar sempre disponível e acessível. Se a hora não é boa, deixe isso claro e retorne o contato. Tenha portas abertas para que as ideias floresçam e os problemas cheguem ainda pequenos e tratáveis. Cada indivíduo é parte do todo e deve ser capaz de entender a própria importância, se sentir merecedor de atenção e, porque não, de afeto.
10- Comunique claramente. Qualquer informação nova ou velha deve ser amplamente difundida e a certeza de que todos compreenderam a mensagem deve existir. Se for preciso, você deve ser visual, tátil e sonoro. Faça o que for preciso para que haja um entendimento comum, lembrando que cada indivíduo aprende e apreende de forma e em tempos diferentes. Se a comunicação existir de forma efetiva, ninguém vai se sentir fora do todo, e problemas serão evitados.
11-Reconhecimento e bonificação. As regras de reconhecimento e as possíveis bonificações pessoais são extremammente variáveis. Pessoas tem desejos que nem sempre compartilham e ter suas demandas ignoradas pode ser um grande motivador de descontentamento e conflitos. Nem sempre o dinheiro resolve o problema, pode ser falta de uma palavra e um aperto de mão. Seja claro sobre como funciona o sistema de reconhecimento da empresa e se coloque disponível a ouvir demandas. Como as pessoas com que você trabalha hoje desejam ter seu trabalho reconhecido? Pode ser que alguns surpresas saiam daí.
12- Remuneracao e beneficios. O sistema de remuneração é o que, normalmente é o mais claro entre contratantes e contratados. Ainda assim, existem as situações difíceis em que nos colocamos em busca de respostas. Veja, por exemplo, o caso da Gravity Payments cujo CEO estabeleceu um corte no próprio salário milionário para que o piso salarial da empresa ficasse em cerca de setenta mil dólares anuais. Isso não estava no contrato de ninguém e, embora alguns tenham tido bons aumentos, outros se sentiram diminuídos ao terem seu piso equiparado ao de outras funções. A parte complicada é lidar com o dinheiro e a solução é comunicar tudo sempre.

Valorização do capital humano – 12 pontos a observar na relação da empresa com os funcionários

Poderiam ser mil pontos a observar. De fato, estamos inundados de literatura dedicada à valorização das partes da corporação. Todos tem uma ideia para compartilhar, um conceito novo para implementar, uma opinião a dar. Hoje todos podemos compartilhar isso de forma rápida e barata, o que gera um fluxo imensurável de dados. Não podemos dar crédito a tudo que lemos, muita coisa não promove qualquer reflexão e tantas outras coisas somente ocupam espaço. Mas tem muita coisa de valor que pode se perder em meio ao caos. Enquanto estudava, observei que algumas informações estavam se repetindo, de forma que compilei tudo neste texto. Espero que ajude às equipes a se colocarem de maneira produtiva frente aos desafios do dia a dia, enquanto todos trabalham de mãos dadas.

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“(um grupo criativo é) um sistema coletivo em que operam sinergicamente personalidades imaginativas concretas, cada uma contribuindo com o melhor de si, num clima entusiástico, graças a um líder carismático e a missão compartilhada”
Da Masi (2003)
Este artigo se destina a debater conceitos importantes e pouco explorados no universo corporativo moderno -criação, inovação e diversidade- e estabelecer, para cada um destes, a sua importância na gestão das equipes inseridas no contexto corporativo pós-moderno. Para tal, vamos buscar entender mais desta forma de produção pós-moderna que prevê uma comunicação mais sofisticada, embora intrínseca ao ser humano, entre as partes em prol do crescimento do todo e que exige gestores mais sensíveis às realidades que o cercam, mais flexíveis, mais rápidos em sua capacidade de decidir e de mudar, enquanto mais desejosos de compartilhar seu importante papel de estar à frente do grupo. Pretendemos assim, entender como um gestor pode exercer suas funções de forma mais horizontal, gerando uma atmosfera ideal para o desenvolvimento das partes do grupo e construindo uma engrenagem produtiva consistente, capaz de aproveitar o máximo do potencial de cada um, respeitando e defendendo as suas individualidades.
O conceito de novidade e a diferença entre inovação e criatividade
Partindo do pressuposto, aqui estabelecido, de que a presença constante da novidade permite a boa gestão e melhor aproveitamento da diversidade dos grupos, torna-se importante o completo entendimento dos conceitos de criatividade e inovação. Estas são, em si, as duas possibilidades de se alcançar a novidade como forma de prática diária.
Recorrendo ao dicionário da língua portuguesa, vamos descobrir que, apesar destes conceitos serem utilizados muitas vezes como sinônimos, eles têm significados muito diferentes. São ambos destinados a nomear algo novo, mas enquanto a criatividade diz de algo previamente conhecido que foi revisitado, a inovação remete a algo inteiramente novo, nada que se tenha visto anteriormente.
Assim sendo, se vamos mudar a forma como conduzimos alguma prática do cotidiano da empresa, como usar copos descartáveis, por exemplo, estamos sendo criativos em propor uma alternativa. Por que não presentear os funcionários com canecas customizadas da empresa? Além de ser uma iniciativa assertiva em tempos de empresas verdes, mostra aos funcionários que seu contratante está disposto a investir neles, tão pouco quanto seja.
Se a empresa está disposta a implantar uma política de bem-estar entre os funcionários e uma das medidas a ser adotada é estimular o uso de bicicleta no translado casa-trabalho-casa, vai demandar uma boa quantidade de medidas inovadoras para dar conta das necessidades de seus novos ciclistas como um quarto de banho, estacionamento seguro, talvez alguma sinalização especial que direcione todos da porta de entrada até o local adequado para guardar suas bicicletas.
Enfim, na lógica das necessidades do presente trabalho que é voltado ao universo empresarial, os dois conceitos vão se complementar pois, embora sejam diferentes, falam do que realmente nos interessa: a novidade. Sendo criativo ou inovador, um gestor de equipes diversas deve estar disposto a fazer diferente sempre. Por que a equipe vai ser diferente todos os dias, vai ter necessidades diferentes todos os dias, e não há nenhuma novidade nisso.
Um grupo é, por definição, diverso culturalmente
O objeto deste artigo é um grupo de funcionários, culturalmente diferentes, inscritos em uma realidade corporativa. Em sendo o encontro de mais de um indivíduo, entendemos que as pessoas inscritas neste grupo tenham histórias diferentes, costumes diferentes, se portem e se divirtam de maneiras diferentes. Para que o gestor seja capaz de harmonizar tantas diferenças, é preciso que entenda o como e o porque destas, além de conhecê-las muito bem.
As diferenças entre os indivíduos podem a aproximar ou afastar os mesmos, dependendo de como são apresentadas. Conhecer seus funcionários, neste contexto deve ir além do saber seu nome, preferência de cor e time de futebol, competências teóricas e habilidades técnicas. Em favor de gerir o grupo em sua máxima capacidade de produção, o gestor deve conhecer as minúcias de todos, preferências e dificuldades, fraquezas e hábitos sociais. A história que cada um conta, como conta também a experiência que cada um guarda consigo da sua própria história e que preferiu não contar.
Um bom gestor deve ser um bom investigador, um exímio desvendador de olhares e suspiros. Deve ser uma pessoa acolhedora, de forma que todos se sintam confortáveis em procurá-lo para expor suas questões. Não é possível conhecer alguém em uma entrevista ou em duas dinâmicas e grupo. Conhecer alguém leva tempo e requer muitas habilidades e dedicação.
Não são todos comunicativos, hábeis com números, socialmente engajados e adequadamente certificados para a função. Enquanto um se comunica em excesso pela própria necessidade de se conectar, outros o fazem pelo nervoso de estarem sendo avaliados e pelo medo de falhar. Por um lado, A e B podem ter uma real facilidade com números, mas C faz horas diárias de estudo para entender o seu material de trabalho todos os dias. Todos alcançam o resultado esperado, mas cada um atravessa um caminho diferente. E por assim vai, cada realidade trazendo consigo valores e verdades únicos.
O nosso ambiente de trabalho não é cultural, mas multi-cultural, considerando, para isso que “a cultura é tanto o processo de criação de símbolos, comportamentos, práticas, valores e ideias de uma sociedade, como o trabalho da inteligência e do pensamento na criação de obras de pensamento e o trabalho de sensibilidade e da imaginação na criação da obra de arte.” (CHAUÍ, 2006). Para este lugar do encontro das verdades, para onde toda essa bagagem cultural corre a plenos pulmões, que devemos ir com calma, de modo a evitar confrontos, auxiliando na convergência dessas forças em um caminho de construção.
Ortiz (1985) já dissertou sobre uma modernidade que ele prevê onde os elementos culturais não vão mais se confrontar, pois viveremos em um universo uni cultural. Nossas contribuições e raízes individuais dariam lugar a construção de uma cultura única à qual todos pertenceríamos. Essa ideia é a razão pela qual muitos indivíduos têm medo de se inserir nos grupos de forma plena. A construção de uma realidade comum não pode excluir a realidade individual, e isso é essencial na gestão de tantas verdades sem se perder nenhuma.
Da criação do padrão ao fim da novidade – Corte histórico
Nós devemos entender minimamente a contribuição de Frederick Winslow Taylor e de Henry Ford para administração corporativa antes de propor a des-Taylorização deste sistema. De sua parte, Taylor popularizou o conceito de eficácia entre os meios de produção. Sua obsessão pelo controle era observada em todos os âmbitos de sua vida. Diz-se que controlava seus horários com minúcia, e que contava, inclusive, os passos dados durante suas caminhadas.
Taylor nasceu em família abastada e seu trabalho nunca teve relação direta com seu sustento. Muito dedicado a encontrar respostas às suas questões, estudava a organização das empresas por ser uma paixão. Taylor desenvolve e implanta a ideia de sistema de produção. Até então, os funcionários trabalhavam da forma como entendiam ser mais adequada para alcançar seu objetivo final, a produção. Agora, o fim é para ser alcançado através de uma estrutura preestabelecida que visa a maior produtividade com menor custo e em menor tempo. Passamos, então, a observar a eficiência dos sistemas.
Ford foi outro grande administrador e visionário. Também praticou ideias à frente de seu tempo e contribuiu imensamente para as noções de gestão de empresa que temos hoje. Ford defendeu o bem-estar social como fator gerador de lucro. Empregados muito bem remunerados e produtos com preço final relativamente baixo seriam a chave para o seu sucesso. O lucro deveria vir do volume negociado, e não na desvalorização da mão de obra e maior valorização do produto final.
O conceito de linha de produção não foi originalmente de Ford, mas foi ele quem primeiro aplicou de forma efetiva o modelo à indústria. O tempo de deslocamento do operário foi reduzido ao mínimo, uma vez que o trabalho passa a vir até ele. De uma forma geral, o modelo de produção fordista é muito ultrapassado e já não é utilizado na indústria, mas as contribuições de Ford ainda são a base para a construção do que há de mais moderno em engenharia de produção.
Especialmente graças a esses dois grandes homens, em meados do século XIX vemos a maciça desvalorização dos produtos artesanais e a ascensão acelerada do bem industrializado, padronizado e numerado. Isso tem uma importância enorme no desenvolvimento dos meios de produção e na revisão das fomas de gestão, mas o avanço veio com um alto preço: o fim da criatividade coletiva, baseada em diferentes saberes unidos por um bem comum. O artesão perdeu seu valor e seu lugar.
De Masi, entretanto, acredita que alguns grupos sociais conseguiram, ao longo do século XX, superar o declínio das atividades criativas independentes através da criatividade artística e da produção colaborativa, integrando empresas, universidades e o Estado entorno de um objetivo comum: o seu crescimento colaborativo. É baseado neste movimento de resposta à revolução das máquinas que nos acolhemos e fortalecemos nossa proposta, em busca de toda a novidade que formos capazes de imaginar e implantar.
Mudança
Charles Taylor, já há muito, defende que somos um produto das individualidades que nos circundam (Taylor, 1994). Assim sendo, é nosso dever, enquanto gestores, estabelecer e manter uma equipe de pessoas assertivas, de atitude positiva e abertas a essa convivência multi-cultural. Buscamos encontrar pessoas que estejam dispostas a contribuir com o “novo” que estamos construindo e que se identifiquem como parte deste.
Apontadas as diferenças que você, enquanto gestor, conseguiu identificar, é preciso estabelecer os caminhos que devem ser percorridos para que sua equipe desenvolva seu potencial máximo. Mais do que contar com a sorte, será necessário exercitar sua própria coragem de ser a novidade. Um gestor deve ser, antes de qualquer coisa, um exemplo a ser seguido. Não por obrigação ou por dever a cumprir, mas por merecimento, porque é um exemplo de alguma coisa que seus funcionários devem desejar para si próprios.
O primeiro responsável por criar indivíduos criativos, segundo de Alencar (1998), são a escola e a família. Esta possibilidade já não nos é mais acessível, uma vez que lidamos com grupos de adultos inseridos em seus ambientes de trabalho. Há pouca chance de grande mudança na vida destes. Gerir estes adultos carentes de potencial para a novidade ou com sua capacidade adormecida e reprimida vai demandar atenção e esforço.
O gestor não é só o mediador da relação empresa-funcioário, ele evita o conflito, e promove as mudanças necessárias para que o encontro entre as diferenças culturais e de interesse ocorra em uma atmosfera produtiva e não danosa para nenhuma das partes. Identificar os pontos de risco (conflitos entre verdades incapazes de coexistir) e identificar os potenciais individuais e coletivos são o começo. Ao identificar os talentos, não devemos deixar de identificar potenciais problemas.
Existe o desafio de convergir as necessidades organizacionais e as demandas pessoais, dando espaço às individualidades sem comprometer o objetivo do encontro das partes do grupo. Mudanças nunca são fáceis e nem sempre são bem quistas, mas isso não as faz menos necessárias. Cabe ao gestor encontrar os caminhos a serem percorridos por tantas diferenças quantas forem identificadas na equipe, tornando a caminhada rumo ao crescimento possível para todos.
Equipe auto-gerida
“Em duas visões bem distintas, há um grupo de pensadores, intelectuais, historiadores, sociólogos e antropólogos que defende o convívio entre grupos distintos enquanto gerador de uma atmosfera rica e propícia ao surgimento de novas possibilidades, enquanto outro grupo considera esta grande diversidade cultural uma ameaça aos valores e bens culturais de cada grupo separadamente (...)”(Chilinque, 2011). Dentro do aqui proposto, vamos considerar que essas diferenças são capazes de conviver e interagir de forma construtiva.
Para entender o funcionamento de uma empresa pela metáfora da máquina, é preciso que se tenha o total entendimento de que suas engrenagens não se encaixam perfeitamente, e que vai demandar trabalho, pesquisa, paciência e flexibilidade de seus gestores de pessoal até que as partes se movimentem com graça e grandeza, levando o todo pelo caminho do sucesso. O bom condutor desta máquina é a chave do sucesso das partes. “Como em qualquer atmosfera de convívio entre grupos de crenças distintas, sempre vai haver um número de indivíduos que nega as regras sociais e vive dentro de suas próprias normas ou princípios” (Chilinque, 2011) mas não é nestes que devemos focar nosso trabalho. A máquina deve seguir independente deles, e para eles seremos o exemplo que almejam seguir.
Algumas vezes não é o gestor quem decide os rumos das contatações e demissões, o que significa que deve manter em jogo até mesmo peças que impedem o perfeito avançar de suas estratégias, mas o convite à criatividade e inovação em beneficio do todo está posto. A explosão das arestas da caixa que nos prende e a libertação das ideias adormecidas por uma vida de criatividade e inovação reprimidas dão fim aos limites. Como seguir em frente no processo de dar espaço à novidade?
A produção do espaço para o encontro de De Masi coloca o grupo como criador da mudança, não um indivíduo isolado. O gestor é, então, mais uma engrenagem e não o senhor do caminho. Na busca pela horizontalidade da gestão das pessoas, é preciso que haja espaço para as opiniões que vão surgir, espaço para um debate entre iguais, espaço para cada uma das diferenças mostrar seu próprio valor, deixando claro, assim, sua contribuição para o todo.
Não se trata de exercício politicamente correto do poder. Dentro da lógica de Foucault, o poder é um fenômeno que somente pode ser observado nas relações quando praticado. Se nosso objetivo é deixar livre o exercício das capacidades de criatividade e inovação de cada um, não deve haver exercício de poder, salvo em alguma necessidade de intervenção. O exercício do poder, neste caso, vem para intermediar e, talvez, apaziguar algum confronto.
A função do gestor não é solitária, é solidária. O encontro deste com o trabalhador não é no campo do conflito, do combate, é com as mãos dadas, em uma caminhada conjunta. O gestor deve acreditar na capacidade da sua equipe em lidar com os percalços no caminho, pois vai tê-los preparado para debater e estabelecer qual a solução por si só. Esse encontro deve ser proveitoso e prazeroso para ambos e dele deve emergir sua mais diferenciada e exclusiva força de produção.
Conclusões
Dentro de tudo o que foi visto ao longo deste artigo, consideramos inadequado para um gestor pensar soluções e medidas de gestão que não valorem a variedade do grupo em si. A empresa que vai bem, economicamente, e que se considera consistente deve voltar a sua atenção para a valorização do seu capital humano, sua real vantagem competitiva no mercado, como já nos disse Barret (1998). 
A evolução é mérito de grupos criativos (DE MASI, 2003) mas não existem fórmulas prontas para se chegar ao potencial total de novidade de um grupo. O proposto em Gerenciamento criativo: planos e ferramentas para transformar sua empresa em um estúdio de criação (SCHMITT, 2004), pode servir como base para a sua construção, mas esta deve ser autoral no final das contas. Só nós, gestores da nossa equipe, somos capazes de identificar cada potencial, cada possibilidade e ajudar nossas partes a desenvolver-se ao máximo.
A novidade, associação dos potenciais de criatividade e inovação, é imprescindível no gerenciamento de pessoas nas esferas público ou privada. O profissional que se propõe a gerir uma equipe deve estar dedicado à gestão das suas peculiaridades, ou estará meramente administrando indivíduos limitados a exercer a função que lhes foi confiada de maneira maquinal. A diversidade de culturas presente nos grupos são o combustível para movê-los em direção ao sucesso, prontos para qualquer dificuldade.
Nos grupos criativos, a carência trona-se estímulo para a criação, já que possuem grande capacidade de adaptação. Eles valorizam todo o recurso disponível e produzem mesmo em situações adversas. Um bom gestor de diferenças, é também um excelente exemplo de cidadão e pode criar uma onda de novidade que deve se espalhar por outros campos da vida dos funcionários envolvidos. Um funcionário gerido por alguém que entenda e valorize as diferenças de sua equipe tende a reproduzir suas ações e acolher as diferenças que ele mesmo possa encontrar em outros ambientes que façam parte de sua realidade cotidiana.
Entende-se que sempre haverá a possibilidade de alguma parte isolada resistir em se comprometer integralmente. Isso pode acontecer por receio de se desvencilhar de sua própria existência, perdendo sua identidade, ou talvez por considerar sua própria existência incompatível com outras. De qualquer maneira, estes indivíduos não podem ser a imagem do grupo. Devem entender que o isolamento não os protege de serem influenciados e que sua participação ativa nos processos de construção pode ser a diferença entre um grupo desmantelado e um conciso. Para tudo isso, novidade.

A novidade como forma de gestão das diferenças; des-Taylorizando os grupos de trabalho

Algumas das melhores lições de negócios não estão em livros de administração, mas em pistas coloridas cheias de cascas de banana. Jogando Mario Kart, entre uma curva e outra, percebi que empreender se parece muito com disputar uma corrida nesse clássico da Nintendo: você precisa de estratégia, velocidade, paciência e um bom senso de humor quando o casco azul vem em sua direção.No empreendedorismo, assim como no jogo, nem sempre vence o mais rápido — e sim quem sabe ler o cenário, usar os recursos certos na hora certa e se reerguer depois de cada colisão. Por isso, reuni aqui cinco lições que todo empresário pode aprender com Mario, Luigi, Peach e companhia.&nbsp;1. Nem sempre quem sai na frente venceNo Mario Kart, largar bem não garante a vitória. Às vezes, um casco azul muda tudo. No empreendedorismo, é igual: o “primeiro” a lançar um produto pode perder espaço para quem aprende com os erros dos pioneiros e entrega algo melhor.Startups que surgem depois — mas observam o mercado com inteligência — costumam alcançar resultados mais sólidos. O segredo está em analisar o percurso, ajustar a estratégia e não se desesperar quando alguém te ultrapassa.&nbsp;2. Saber usar os “power-ups” na hora certaCasco vermelho, estrela, turbo — tudo depende do timing. No mundo dos negócios, os “power-ups” são os recursos, oportunidades e conexões que você tem.Não adianta ter um bom investimento e gastar tudo na primeira curva. É preciso saber quando acelerar e quando guardar combustível. Empreendedores bem-sucedidos entendem o valor da paciência estratégica: investir no momento certo pode fazer toda a diferença entre liderar a corrida ou cair na banana.&nbsp;3. Obstáculos fazem parte da pistaTodo jogador de Mario Kart já escorregou em uma casca de banana ou foi atingido por um trovão. E, ainda assim, continua jogando. No empreendedorismo, os tropeços são inevitáveis: um fornecedor que falha, um cliente que desiste, uma meta que não se cumpre.A diferença entre o sucesso e o fracasso está em como você reage. Alguns desistem na primeira derrapada; outros ajustam o volante e seguem mais fortes. Cada obstáculo é uma oportunidade para aprimorar sua condução.&nbsp;4. Conheça bem o seu kart (e o seu time)Nem todo kart é igual — alguns são mais rápidos, outros têm melhor controle. O mesmo vale para equipes e modelos de negócio. Um empreendedor precisa entender seus pontos fortes e os da sua equipe.Autoconhecimento é estratégia. De nada adianta ter o melhor motor se o piloto não souber usá-lo. Empresas que conhecem suas limitações e atuam de forma coerente com o seu perfil conseguem resultados mais consistentes e sustentáveis.&nbsp;5. Divirta-se na corridaPor mais competitivo que seja, Mario Kart é um jogo — e quem joga por diversão tende a jogar melhor. No empreendedorismo, é importante não perder o prazer pelo que se faz.A pressão por resultados é real, mas propósito e paixão são o combustível que mantém o motor ligado nos momentos difíceis. O verdadeiro sucesso é cruzar a linha de chegada sabendo que valeu a pena o caminho.&nbsp;O empreendedorismo, assim como Mario Kart, é uma mistura de estratégia, resiliência e um pouco de sorte. Às vezes você lidera, às vezes leva um casco azul — mas o importante é continuar jogando.No fim das contas, o pódio não é apenas de quem chega primeiro, mas de quem aprende com cada curva do percurso.

5 lições de empreendedorismo que aprendi jogando Mario Kart

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

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Carol Chilinque

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Carol Chilinque

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