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No dia-a-dia das empresas quase tudo se resume ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), onde as Ferramentas Informatizadas de Gestão podem trabalhar em todos estes passos, com maior ou menor aplicabilidade, mas são essenciais no “Check”, que é a monitoração da execução realizada no passo anterior do ciclo.
 
Monitorar é, essencialmente, Gerir, e, antes de tudo, é importante entender que contar é muito diferente de monitorar. Contar é apenas numérico (100 peças, 100.000 entregas, etc.), enquanto monitorar é entender o que esses dados significam e, então, usá-los para melhorar as práticas de mercado de uma empresa. Isso pode ajudar a estabelecer prioridades, alocar recursos e tomar decisões. Sem isso, os palpites prevalecem e não se aprende com os erros. 
 
 
 
6 Mitos sobre Monitoração
 
Em várias áreas/empresas, para não dizer todas, existem mitos que devem ser destruídos antes de se adquirir uma Ferramenta Informatizada de Gestão.
 
Mito 1: medir = punir
 
Essa é a desculpa de toda área/empresa incompetente. Geralmente a área/empresa já tem consciência das suas falhas e teme que o trabalho de monitoramento venha a escancarar o trabalho mal feito. Assim, outros departamentos e a chefia descobrem as inúmeras falhas e surgem as crises internas. Quem quer mexer no vespeiro? Portanto, medir é igual a punir somente se sua área/empresa está cheia de falhas ou se você pretende continuar fingindo que está tudo bem, quando todos sabem que não. Entendam o monitoramento como um processo contínuo de evolução e melhoria da área/empresa.
 
Mito 2: medir só irá criar mais trabalho para a minha área/empresa
 
O objetivo do monitoramento é exatamente o contrário: tentar simplificar ao máximo os diversos processos de uma área/empresa. Prover informações, dados, estatísticas e opiniões baseadas em observação que possam servir para a tomada de decisão nos mais diversos níveis empresariais. Medir é uma oportunidade para diminuir as especulações e tornar mais objetiva – baseada em dados – as discussões e decisões estratégicas de uma área/empresa.
 
Mito 3: medir é caro
 
Eu acredito que nenhuma empresa atualmente pode se dar ao luxo de dispensar as informações que uma Ferramenta Informatizada de Gestão possa prover. Muito mais caro que o custo mensal do monitoramento é o preço a ser pago por uma decisão errada, algo que poderia ser evitado se a área/empresa tivesse optado por observar cuidadosamente seus processos.
 
Medir dá para a área/empresa a oportunidade de alocar recursos, estabelecer prioridades e construir o planejamento estratégico. Em outras palavras, com um bom relatório em mãos, podem-se tomar as melhores decisões, economizar e multiplicar receitas, ou seja, uma boa Ferramenta Informatizada de Gestão tem valor inestimável. Não há a opção de não investir nisso.
 
Mito 4: só o ROI (return of investiment) é importante
 
Talvez essa seja a mais vencida das questões. Desde a muito já se fala sobre a importância da construção da imagem de uma marca. Nem sempre é possível estimar o valor de cada ação, mas é inestimável a transformação de um simples cliente em um leal advogado da marca. O que só é possível através de uma entrega consistente baseada em gestão confiável. E, ao invés de pensar apenas no retorno do investimento, se deve analisar profundamente o prejuízo pela falta de investimento!
 
Mito 5: medir é algo a ser feito no fim de um projeto
 
Medir é um trabalho ininterrupto. Não é para depois. É para antes e durante. É para sempre. Você mede antes para ter parâmetros, mede durante para saber como está se saindo e mede depois para saber o que funcionou e o que não funcionou. Pode ser que seja necessário realizar pequenas alterações durante a execução, por exemplo, e isso pode salvar um projeto.
 
A elaboração de relatórios não tem como ser feita todo o tempo. Devem ser escolhidos momentos pontuais. Isso, no entanto, não significa que as equipes não estejam atentas a tudo que está ocorrendo. Algumas informações servem para tomar decisões rápidas, outras para elaborar o projeto seguinte.
 
Mito 6: eu já sei tudo que está acontecendo, eu não preciso medir
 
Algumas empresas já pagaram pela soberba. Existem inúmeros exemplos. Uma das armadilhas comuns em que caem gestores preocupados apenas com a execução/operação é achar que conhecem as variáveis de antemão. Ou confundir suas opiniões pessoais com a realidade. Medir é uma oportunidade para o planejamento de uma área/empresa ganhar milhares de cabeças pensantes a mais. “Ouvir” as ocorrências é uma atividade riquíssima de criação.
 
Ainda que você acerte em uma previsão, medir é uma chance de tornar isso mais objetivo, tornar suas opiniões mais contundentes, diminuir a probabilidade de erro e prever resultados baseados em dados. É uma chance de diminuir a quantidade de caciques e futuristas.
 
 
 
Diversas ferramentas
 
Existem Ferramentas Informatizadas de Gestão desenvolvidas para diversas finalidades e áreas de aplicação.
 
Assim, antes de iniciar um projeto de aquisição e implantação de uma destas ferramentas tenha em mente exatamente quais são as necessidades de sua empresa e as prioridades entre elas, pois já acompanhei diversos casos de empresas que investiram muito tempo, esforços e dinheiro e depois tiveram que reinvesti-los na ferramenta mais adequada às suas reais necessidades. 
 
Por exemplo, uma empresa de prestação de serviços de consultoria em TI precisa, antes de um ERP, de uma ferramenta de Gestão de Projetos e Profissionais, conhecida no mercado como PSA (Professional Services Automation), uma vez que os pontos mais críticos de sua operação, onde ela ganha ou perde dinheiro, estão intimamente ligados à alocação de seus profissionais e ao acompanhamento e controle dos projetos vendidos, enquanto a ferramenta mais comumente adquirida, o ERP (Enterprise Resource Planning), deve ficar para um momento posterior até que a adoção de um CRM (Customer Relationship Management), uma vez que o CRM permitirá a gestão efetiva do relacionamento com os clientes e prospects durante o ciclo de vendas destas empresas, normalmente longo.
 
Outro exemplo se dá na adoção de um CRM por uma empresa de autosserviço (supermercado), o que pode ser uma perda de dinheiro enquanto esta empresa não possuir uma ferramenta, normalmente um ERP, que gerencie suas compras e seu estoque, pois é nestes dois setores que ela ganha ou perde o dinheiro, uma vez que suas margens são apertadas e o giro das mercadorias é de suma importância. O CRM pode ser utilizado depois para cuidar de seu Cartão Fidelidade e outras atividades que podem incrementar sua lucratividade, mas que nunca poderão garanti-la.
 
Em resumo, analise seu negócio, encontre os pontos onde a gestão lhe trará maiores ganhos e diferenciais, direta ou indiretamente, e, só então, inicie o projeto de aquisição e implantação de uma, ou mais, Ferramenta Informatizada de Gestão.
 
Tenha sempre em mente que o mais importante é gerir. Qualquer um com qualquer software pode contar, mas extrair inteligência – gerir – é algo pertinente somente aos bons profissionais e empresas.

Único motivo para adquirir Ferramentas Informatizadas de Gestão

Existem diversos motivos para se adquirir uma, ou várias, Ferramenta Informatizada de Gestão (ERP, CRM, PSA, SRM, PLM, BI, BA, ou qualquer outra combinação de letras com algum significado em inglês), mas apenas um é o correto!Este motivo é a Gestão!

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Sua empresa (Sócios, Proprietários, C-Level, Diretoria, ou como quer que sejam designados os que mandam) está consciente da necessidade de adotar uma Ferramenta Informatizada de Gestão.Ufa! A primeira barreira foi quebrada... E agora, quem vai ser o responsável pela escolha da ferramenta?A primeira escolha recai, sempre, no Gerente de TI. Afinal, "roda" no computador é de TI, não é mesmo? NÃO, não é assim que se faz esta escolha! O gerente de TI é muito importante neste processo, mas não deve ser o responsável pela escolha, pois não será ele que a utilizará, ele apenas será o responsável por mantê-la funcionando, e cada área usuária deve participar ativamente da seleção da ferramenta que utilizará em seu dia-a-dia para que não resista à sua implantação e não jogue sobre os ombros da TI todo o esforço e o possível insucesso do projeto.A seleção da Ferramenta Informatizada de Gestão deve ser feita por uma equipe multidisciplinar, isto é, deverá ser composta por representantes de todas as áreas envolvidas, e de todos os níveis envolvidos. Por exemplo, se é um CRM, deverá envolver as áreas comercial, de marketing e de TI da empresa, pois as áreas comercial e de marketing serão usuárias da ferramenta e a área de TI será responsável por mantê-la funcionando adequadamente, e deverá contar com representantes operacionais e de gestão das áreas usuárias e de infraestrutura e suporte a estas áreas usuárias pela área de TI. Os operacionais tem que analisar o quanto a ferramenta vai facilitar, ou dificultar, seu trabalho diário, e os gestores se a ferramenta vai fornecer as informações necessárias para a gestão eficiente da empresa nas áreas de aplicação da mesma.Mas quem deverá gerenciar este processo seletivo?Esta é uma questão normalmente difícil de ser respondida nas empresas em geral, pois poucas empresas trabalham diariamente organizadas em projetos, o que não cria a experiência necessária dentro de seu quadro de colaboradores, o que normalmente reforça a escolha do Gerente de TI como o mais apto para esta tarefa, algo que até pode ser verdade, mas que NÃO deve ocorrer, sob pena de todo o processo ser prejudicado, não por culpa do Gerente de TI, mas sim do descolamento psicológico das demais áreas do processo. Minha indicação é que o Gestor da Área mais envolvida com a ferramenta seja o Gerente do Projeto. Caso existam várias áreas com envolvimento profundo e igualmente importante no uso da ferramenta, deve ser selecionado um Gestor que navegue bem na maior parte destas áreas e que tenha o respeito da maioria (o melhor seria da totalidade) dos envolvidos no processo.Contratar os serviços de uma consultoria?Caso este Gestor não se sinta confortável em dirigir este processo sozinho pode ser contratado um consultor, ou uma consultoria, especializado para apoiá-lo, mas NÃO contrate um consultor, ou uma consultoria, para selecionar a Ferramenta Informatizada de Gestão para sua empresa, pois este consultor, ou consultoria, NÃO conhece sua empresa, NÃO conhece as pessoas de sua empresa, NÃO conhece as necessidades de sua empresa, NÃO é reconhecido como igual pelos colaboradores de sua empresa. Este consultor, ou consultoria, deve demonstrar experiência no apoio à condução deste tipo de processo seletivo através de seu currículo e da indicação de outras empresas nas quais tenha realizado trabalho semelhante com sucesso comprovado.E o papel do Gestor de TI?O Gestor de TI tem um papel fundamental num processo seletivo como o tratado aqui, pois ele é quem tem a experiência técnica para garantir que os requisitos técnicos exigidos pelos fornecedores estão alinhados com os que podem ser providenciados pela empresa e que as arquiteturas das soluções propostas estão de acordo com o que se preconiza atualmente e que se manterão atualizadas por vários anos ainda, isto é, não utiliza tecnologias em fase terminal de utilização. Além disto, o Gestor de TI será o responsável por garantir a efetiva participação dos membros de sua equipe, técnicos e analistas, neste processo seletivo sem que estes se escondam por detrás da linguagem hermética a que estão habituados.Só isso?NÃO! Faltou tratar aqui de um membro muito importante desta equipe, apesar de praticamente não "entrar em campo" durante todo o processo, o "Sponsor", que deve ser um dos membros da Diretoria da empresa, e deve ser aquele membro que será mais beneficiado pela adoção da ferramenta que se está selecionando. Este será o responsável por apoiar a equipe de seleção e fazer a interlocução desta equipe com o restante da Diretoria, apoiando e suportando o Gestor do Projeto continuamente sem, entretanto, direcionar tal processo, cujo resultado deve ser objeto de consenso da equipe de seleção.Outro "ator" que não deve ser esquecido neste processo é o responsável financeiro da empresa, por motivos óbvios e que dispensam qualquer comentário.Agora que você já conseguiu montar a Equipe de Seleção da Ferramenta Informatizada de Gestão pode iniciar o processo, criando a RFI (Request for Information) e a RFP (Request for Proposal), convidando os fornecedores disponíveis, assistindo às apresentações, fazendo as provas de conceito, reduzindo o número de concorrentes e negociando as propostas até chegar, finalmente, à escolha de uma Ferramenta Informatizada de Gestão que atenda às necessidades de sua empresa.

Seleção de uma Ferramenta Informatizada de Gestão  Início do Processo

Sempre que é proposto um novo projeto em qualquer empresa duas das primeiras questões que surgem são:<ul><li><div> Quanto vamos ganhar com isto?</div></li><li><div> Onde está o ROI?</div></li></ul> E neste momento se inicia o calvário de quem sabe que este projeto é bom e será útil para a empresa, pois ou o ROI é óbvio e muito simples de se obter a partir da coleta de algumas poucas informações facilmente acessíveis e ninguém teria feito as perguntas acima, ou é praticamente impossível mensurá-lo, quer por estar ligado a aspectos abstratos e/ou intangíveis, quer por estar ligado a processos complexos e não documentados da empresa, que normalmente perpassam diversas áreas pouco afeitas à divulgação de seus métodos, processos e informações. Vamos iniciar nossa análise pelo segundo caso, o dos processos complexos e não documentados. Muito se fala em termos de BPM (Business Process Management), e algumas empresas adquirem ferramentas de BPM e seus gestores deitam tranquilamente a cabeça em seus travesseiros à noite certos de que possuem BPM, embora não tenham certeza das razões que os leva a possuí-lo. Entretanto, posso afirmar categoricamente que a quase totalidade das empresas não possui seus processos de negócio devidamente documentados, que é o alicerce do BPM. Devidamente documentados significa, em primeiro lugar, possuir o fluxo das atividades atualizado e graficamente demonstrado, onde a granularidade destas atividades atenda às necessidades da empresa e da(s) área(s) especificamente envolvida(s), isto é, de nada adianta existir uma atividade denominada “Contas a Pagar”, por exemplo, ela deve estar detalhada a ponto de se saber quais são as atividades que compõe o “Contas a Pagar”. Devidamente documentados inclui, também, uma rápida e atualizada descrição de cada uma das atividades descritas graficamente, bem como os riscos envolvidos em cada atividade e como mitiga-los, e ainda o que fazer em caso de serem observados erros na execução da atividade. Devidamente documentados significa, ainda, a apresentação do custo atualizado de execução de cada atividade, algo que, se alguma empresa possuir, é a exceção. E, a partir deste quadro, lhes pergunto: “Sem esta documentação, como é possível fazer o Gerenciamento dos Processos de Negócio da empresa?” A falta destes processos, devidamente documentados conforme descrito acima, dificulta, quando não impede, a correta previsão do ROI dos projetos e/ou a observação de oportunidades de aumentar a eficiência destes processos (melhoria contínua), ou até a substituição dos processos atuais por outros mais adequados às necessidades de negócio da empresa (inovação). Assim, antes de buscar as informações apenas para demonstrar o ROI de cada projeto específico, o que demanda grande esforço e tempo (que se traduzem por custo) e que muitas vezes passa pelos mesmos processos de negócio e fontes de informação inúmeras vezes, conclamo as empresas a documentar devidamente todos seus processos de negócio, e a manter esta documentação atualizada, de modo que o investimento envolvido na análise de cada projeto proposto será minimizado e o calvário descrito anteriormente para o caso dos processos complexos e não documentados simplesmente deixa de existir. Mas alguns me perguntarão depois do exposto: “Só é possível prever o ROI baseado na redução dos custos?”. A resposta é NÃO, podemos e devemos prever o ROI também com o incremento do faturamento de forma percentualmente maior que o incremento correspondente no custo envolvido, ou seja, o aumento da rentabilidade/lucro, o que, de qualquer forma, envolve o conhecimento e documentação devida dos processos envolvidos, caso contrário, se pode basear o ROI na previsão de incremento do faturamento, mas sem se atentar para o consequente incremento nos custos do processo, o que, finalmente resultada em redução da rentabilidade/lucro. Mas aí se inicia a discussão do primeiro caso levantado no início deste artigo, os aspectos abstratos e/ou intangíveis, pois “Quem garante que o faturamento será incrementado?”, uma vez que o faturamento depende de uma importantíssima variável externa muitíssimo sensível e, na maior parte dos casos, fora de nosso controle: o Cliente. Pois:<ul><li><div>Quem garante que os Clientes comprarão a produção extra que estaremos colocando no mercado com nosso ganho de produtividade?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes aceitarão pagar mais por um produto/serviço similar ao anterior em função das novidades apresentadas?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes trocarão seus fornecedores atuais por sua empresa em função de sua oferta?</div></li><li><div> Quem garante...?</div></li></ul> Resposta: ninguém garante nada! E aí reside o risco inerente a qualquer projeto de inovação, pois a inovação se baseia em fazer algo que não foi feito ainda, portanto que não possui histórico registrado, apenas expectativa de resultado. E, sendo avesso ao risco, muitos “gestores” encerram o projeto proposto antes mesmo de inicia-lo. Neste momento formulo nova questão: “Qual o custo de não desenvolver o projeto?” A resposta simples, para não dizer simplória (ops, já disse...), é que “não há custo uma vez que o projeto não será desenvolvido!”. Daí surgem algumas questões relacionadas à variável externa fora de nosso controle citada anteriormente:<ul><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem preço menor por um produto/serviço equivalente ao nosso devido ganho de produtividade que eles conseguiram?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem um produto/serviço similar ao nosso com alguns diferenciais ou melhorias?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem uma oferta similar?</div></li><li><div> Quem garante...?</div></li></ul> E a resposta, novamente, é: ninguém garante nada! O que resulta na questão final: “Você prefere correr o risco de investir em inovação, ou o risco de ficar perder seus clientes?” Ou, simplificando: “Você está pronto a contabilizar o custo de não fazer nada?”

Retorno sobre investimento (ROI) X custo inercial

<h1><a>1 ERP</a></h1> <h2><a>1.1 Definição</a></h2> Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), em inglês Enterprise Resource Planning (ERP), são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc.) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão, etc.). Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. <h2><a>1.2 Objetivo</a></h2> O objetivo do ERP é a gestão integrada dos negócios das Empresas. <h2><a>1.3 Tarefas Envolvidas</a></h2> A seguir descrevemos sucintamente as tarefas envolvidas no ciclo de vida de um ERP numa Empresa. <h3><a>1.3.1 Implementação</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ciclo de Implementação, ou Instalação, do ERP na Empresa usuária. <a>1.3.1.1 Levantamento das Necessidades</a> Esta tarefa consiste em obter todas as informações necessárias à Implementação correta do ERP na Empresa usuária de forma que o mesmo cubra a maior parte das necessidades de negócio da Empresa que estejam no escopo previsto na contratação do ERP. Este levantamento é realizado através de entrevistas com os Usuários Chave da Empresa usuária e a definição do escopo detalhado deve ser validada tanto pela fornecedora do ERP, quanto pela Direção da Empresa usuária a fim de alinhar todas as expectativas que envolvem a Implementação do ERP. Esta tarefa se inicia durante o processo de pré-venda do ERP em um nível superficial e vai, passo a passo, sendo aprofundado durante o processo técnico-comercial e chega a seu ponto de maior profundidade no início do Projeto de Implementação do ERP. Esta tarefa envolve tanto o conhecimento do negócio por parte dos Usuários Chave da Empresa usuária, quanto o conhecimento das melhores práticas de mercado e das funcionalidades fornecidas pelo ERP por parte dos Consultores do Fornecedor do ERP, para que possam ser definidos, ao final desta tarefa, qual será a abrangência das demais tarefas no Projeto de Implementação, isto é, Parametrização/Configuração, Customização, Capacitação, Testes Unitários e Testes Integrados. Esta tarefa pode utilizar até 10% (dez por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.2 Parametrização/Configuração</a> Esta tarefa consiste em Parametrizar/Configurar o ERP para atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Parametrizar/Configurar consiste em imputar valores nos parâmetros disponíveis no ERP a fim de que este se comporte da maneira pretendida pelo Fornecedor do ERP e desejada pela Empresa usuária. Parametrizar/Configurar NÃO envolve qualquer tipo de programação/codificação, uma vez que toda Parametrização/Configuração se restringe às funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP. Esta tarefa pode utilizar até 50% (cinquenta por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.3 Customização</a> Esta tarefa consiste em ajustar, através de programação/codificação, as funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP a fim de atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária que não possam ser atendidas através de Parametrização/Customização das funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa consiste, ainda, em desenvolver, através de programação/codificação, novas funcionalidades, originalmente não oferecidas como padrão pelo ERP, a fim de atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária que não possam ser atendidas através de Parametrização/Customização das funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 20% (vinte por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.4 Capacitação</a> Esta tarefa consiste em capacitar os Usuários, Chave e/ou Finais, da Empresa usuária nas funcionalidades padrão do ERP Parametrizadas/Configuradas, bem como nas funcionalidades padrão do ERP Customizadas e nas funcionalidades Desenvolvidas, para o atendimento às Necessidades de Negócio da Empresa usuária conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 5% (cinco por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 1% (um por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <a>1.3.1.5 Testes Unitários</a> Esta tarefa consiste em testar, de forma unitária, cada uma das funcionalidades Parametrizadas/Configuradas ou Customizadas nas tarefas anteriores a fim de garantir sua aderência individual em relação ao resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 10% (dez por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 2% (dois por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <a>1.3.1.6 Testes Integrados</a> Esta tarefa consiste em testar, de forma integrada, todas as funcionalidades Parametrizadas/Configuradas e Customizadas nas tarefas anteriores a fim de garantir sua aderência, como conjunto, em relação ao resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 20% (vinte por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 4% (quatro por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <h3><a>1.3.2 Suporte Pós-Implementação</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ciclo de vida que ocorre após a Implementação, ou Instalação, do ERP na Empresa usuária. <a>1.3.2.1 Software</a> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ERP propriamente dito enquanto conjunto de programas de computador que oferece uma miríade de funcionalidades que visam atender, de forma padrão, às Necessidades de Negócio das Empresas usuárias. Estas tarefas são de responsabilidade exclusiva do fornecedor do ERP e são cobertas pelo contrato de Manutenção e Suporte firmado entre o fornecedor do ERP e as Empresas usuárias. <a>1.3.2.1.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por algum dos programas que compõe o ERP e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.2.1.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ampliar o espectro de abrangência de uma funcionalidade já disponibilizada no ERP, ou incluir uma nova funcionalidade na lista das já oferecidas às Empresas usuárias. Esta tarefa consiste em ajustar, ou desenvolver, através de programação/codificação, a funcionalidade a ser aprimorada ou incluída. <a>1.3.2.2 Parametrização/Configuração</a> As tarefas a seguir estão relacionadas com o Projeto de Implementação do ERP na Empresa usuária e depende de alterações no cenário em que esta Empresa atua, quer por motivos internos (aumento de vendas, mudanças de processo, etc.), quer por motivos externos (ruptura tecnológica, mudanças em seu mercado de atuação, alterações legais ou fiscais, etc.), ou é consequência de incorretude na execução das tarefas Teste Unitário e Teste Integrado descritas acima. Parametrizar/Configurar NÃO envolve qualquer tipo de programação/codificação, uma vez que toda Parametrização/Configuração se restringe às funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP. <a>1.3.2.2.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por alguma das parametrizações/configurações das funcionalidades padrão do ERP e consiste em ajustar, através de configuração/parametrização a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.2.2.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ajustar às novas necessidades de negócio da Empresa usuária os comportamentos diferentes dos atualmente necessários, por alguma alteração no cenário em que esta Empresa atua, as parametrizações/configurações das funcionalidades padrão do ERP em desalinho. <h3><a>1.3.3 Customização</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o Projeto de Implementação do ERP na Empresa usuária e depende de alterações no cenário em que esta Empresa atua, quer por motivos internos (aumento de vendas, mudanças de processo, etc.), quer por motivos externos (ruptura tecnológica, mudanças em seu mercado de atuação, alterações legais ou fiscais, etc.), ou é consequência de incorretude na execução das tarefas Teste Unitário e Teste Integrado descritas acima. <a>1.3.3.1.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por alguma das customizações e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.3.1.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ajustar às novas necessidades de negócio da Empresa usuária os comportamentos diferentes dos atualmente necessários, por alguma alteração no cenário em que esta Empresa atua, as customizações e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <h3><a>1.3.4 Elucidação de Dúvidas de Usuários</a></h3> Esta tarefa consiste em elucidar dúvidas dos Usuários, Chave ou Finais, da Empresa usuária em relação ao pleno uso das funcionalidades do ERP implementadas nesta Empresa, quer através de Parametrização/Configuração, quer através de Customização, bem como elucidar dúvidas destes Usuários quanto à possibilidade de incremento destas funcionalidades a fim de efetivar todo o potencial que é oferecido pelo ERP. Esta tarefa NÃO envolve qualquer tipo de Programação/Codificação ou Parametrização/Configuração.<h1><a>2 APF (Análise por Ponto de Função)</a></h1> <h2><a>2.1 Definição</a></h2> Método Padrão para medir Software do ponto de vista do Usuário através da quantificação da funcionalidade fornecida e prevê que estas medidas são “afinadas” pela repetição de projetos equivalentes. <h2><a>2.2 Objetivo</a></h2> Medir o desenvolvimento e melhoria/manutenção de SOFTWARE de forma independente da tecnologia utilizada para sua implementação. <h2><a>2.3 Resultados</a></h2> A APF é uma técnica eficaz na geração de indicadores para a gerência de projetos de software [1].<h1><a>3 Conclusão</a></h1> Em função da APF (Análise por Ponto de Função) ser um Método cujo objetivo é a medição prévia e a gestão de Projetos de Software, e os Projetos de Implementação e Pós-Implementação de ERP não poderem ser caracterizados como Projetos de Software uma vez que não são intrinsecamente ligados à codificação/programação, os Projetos de Implementação e de Pós-Implementação não podem ser metrificados e/ou gerenciados pela APF. No limite, apenas 27% (vinte e sete por cento) de um Projeto de Implementação de ERP estão intrinsecamente ligados à codificação/programação, conforme lista de tarefas a seguir: <ul><li><div> Customização</div></li><li><div>Capacitação (no que tange às Customizações)</div></li><li><div>Testes Unitários (no que tange às Customizações)</div></li><li><div>Testes Integrados (no que tange às Customizações)</div></li></ul> Este percentual não é suficientemente relevante para que todo o Projeto de Implementação de ERP seja metrificado e/ou gerenciado pela APF. Os Projetos de Implementação de ERP não possuem repetição em relação aos itens de Customização, uma vez que se estes itens passarem a se repetir a funcionalidade inerente a estes deve passar a ser fornecida de maneira padrão pelo ERP e deixará de ser Customização, passando a se tratar de uma Parametrização/Configuração e, novamente, não podendo ser metrificada e/ou gerenciada pela APF. Em se tratando de Projetos de Pós-Implementação, das seguintes tarefas, apenas as duas últimas estão relacionadas com as Empresas usuárias do ERP, e são de volume estatisticamente pouco representativo, cerca de 25% (vinte e cinco por cento), o que não as torna suficientemente relevante para que todo o Projeto de Pós-Implementação de ERP seja metrificado e/ou gerenciado pela APF. <ul><li><div>Correções de Software (de responsabilidade e visibilidade restritas ao fornecedor do ERP)</div></li><li><div>Melhorias de Software (de responsabilidade e visibilidade restritas ao fornecedor do ERP)</div></li><li><div>Correções de Customizações</div></li><li><div>Melhorias de Customizações</div></li></ul> Assim, pelas razões expostas acima, o APF não se aplica a Projetos de Implementação e Pós-Implementação de ERPs. <div> <div> <a href="http://www.administradores.com.br/home/walmirbasevic/artigos/insert/#_ftnref1">[1]</a> Projetos de Software são projetos que tem como entregável principal um ou mais produtos de software (programas de computador). Portanto estes projetos se caracterizam por tarefas intrinsecamente ligadas à codificação/programação. </div> </div>

ERP X APF (Análise por Ponto de Função)

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

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Walmir Basevic

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