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No dia-a-dia das empresas quase tudo se resume ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), onde as Ferramentas Informatizadas de Gestão podem trabalhar em todos estes passos, com maior ou menor aplicabilidade, mas são essenciais no “Check”, que é a monitoração da execução realizada no passo anterior do ciclo.
 
Monitorar é, essencialmente, Gerir, e, antes de tudo, é importante entender que contar é muito diferente de monitorar. Contar é apenas numérico (100 peças, 100.000 entregas, etc.), enquanto monitorar é entender o que esses dados significam e, então, usá-los para melhorar as práticas de mercado de uma empresa. Isso pode ajudar a estabelecer prioridades, alocar recursos e tomar decisões. Sem isso, os palpites prevalecem e não se aprende com os erros. 
 
 
 
6 Mitos sobre Monitoração
 
Em várias áreas/empresas, para não dizer todas, existem mitos que devem ser destruídos antes de se adquirir uma Ferramenta Informatizada de Gestão.
 
Mito 1: medir = punir
 
Essa é a desculpa de toda área/empresa incompetente. Geralmente a área/empresa já tem consciência das suas falhas e teme que o trabalho de monitoramento venha a escancarar o trabalho mal feito. Assim, outros departamentos e a chefia descobrem as inúmeras falhas e surgem as crises internas. Quem quer mexer no vespeiro? Portanto, medir é igual a punir somente se sua área/empresa está cheia de falhas ou se você pretende continuar fingindo que está tudo bem, quando todos sabem que não. Entendam o monitoramento como um processo contínuo de evolução e melhoria da área/empresa.
 
Mito 2: medir só irá criar mais trabalho para a minha área/empresa
 
O objetivo do monitoramento é exatamente o contrário: tentar simplificar ao máximo os diversos processos de uma área/empresa. Prover informações, dados, estatísticas e opiniões baseadas em observação que possam servir para a tomada de decisão nos mais diversos níveis empresariais. Medir é uma oportunidade para diminuir as especulações e tornar mais objetiva – baseada em dados – as discussões e decisões estratégicas de uma área/empresa.
 
Mito 3: medir é caro
 
Eu acredito que nenhuma empresa atualmente pode se dar ao luxo de dispensar as informações que uma Ferramenta Informatizada de Gestão possa prover. Muito mais caro que o custo mensal do monitoramento é o preço a ser pago por uma decisão errada, algo que poderia ser evitado se a área/empresa tivesse optado por observar cuidadosamente seus processos.
 
Medir dá para a área/empresa a oportunidade de alocar recursos, estabelecer prioridades e construir o planejamento estratégico. Em outras palavras, com um bom relatório em mãos, podem-se tomar as melhores decisões, economizar e multiplicar receitas, ou seja, uma boa Ferramenta Informatizada de Gestão tem valor inestimável. Não há a opção de não investir nisso.
 
Mito 4: só o ROI (return of investiment) é importante
 
Talvez essa seja a mais vencida das questões. Desde a muito já se fala sobre a importância da construção da imagem de uma marca. Nem sempre é possível estimar o valor de cada ação, mas é inestimável a transformação de um simples cliente em um leal advogado da marca. O que só é possível através de uma entrega consistente baseada em gestão confiável. E, ao invés de pensar apenas no retorno do investimento, se deve analisar profundamente o prejuízo pela falta de investimento!
 
Mito 5: medir é algo a ser feito no fim de um projeto
 
Medir é um trabalho ininterrupto. Não é para depois. É para antes e durante. É para sempre. Você mede antes para ter parâmetros, mede durante para saber como está se saindo e mede depois para saber o que funcionou e o que não funcionou. Pode ser que seja necessário realizar pequenas alterações durante a execução, por exemplo, e isso pode salvar um projeto.
 
A elaboração de relatórios não tem como ser feita todo o tempo. Devem ser escolhidos momentos pontuais. Isso, no entanto, não significa que as equipes não estejam atentas a tudo que está ocorrendo. Algumas informações servem para tomar decisões rápidas, outras para elaborar o projeto seguinte.
 
Mito 6: eu já sei tudo que está acontecendo, eu não preciso medir
 
Algumas empresas já pagaram pela soberba. Existem inúmeros exemplos. Uma das armadilhas comuns em que caem gestores preocupados apenas com a execução/operação é achar que conhecem as variáveis de antemão. Ou confundir suas opiniões pessoais com a realidade. Medir é uma oportunidade para o planejamento de uma área/empresa ganhar milhares de cabeças pensantes a mais. “Ouvir” as ocorrências é uma atividade riquíssima de criação.
 
Ainda que você acerte em uma previsão, medir é uma chance de tornar isso mais objetivo, tornar suas opiniões mais contundentes, diminuir a probabilidade de erro e prever resultados baseados em dados. É uma chance de diminuir a quantidade de caciques e futuristas.
 
 
 
Diversas ferramentas
 
Existem Ferramentas Informatizadas de Gestão desenvolvidas para diversas finalidades e áreas de aplicação.
 
Assim, antes de iniciar um projeto de aquisição e implantação de uma destas ferramentas tenha em mente exatamente quais são as necessidades de sua empresa e as prioridades entre elas, pois já acompanhei diversos casos de empresas que investiram muito tempo, esforços e dinheiro e depois tiveram que reinvesti-los na ferramenta mais adequada às suas reais necessidades. 
 
Por exemplo, uma empresa de prestação de serviços de consultoria em TI precisa, antes de um ERP, de uma ferramenta de Gestão de Projetos e Profissionais, conhecida no mercado como PSA (Professional Services Automation), uma vez que os pontos mais críticos de sua operação, onde ela ganha ou perde dinheiro, estão intimamente ligados à alocação de seus profissionais e ao acompanhamento e controle dos projetos vendidos, enquanto a ferramenta mais comumente adquirida, o ERP (Enterprise Resource Planning), deve ficar para um momento posterior até que a adoção de um CRM (Customer Relationship Management), uma vez que o CRM permitirá a gestão efetiva do relacionamento com os clientes e prospects durante o ciclo de vendas destas empresas, normalmente longo.
 
Outro exemplo se dá na adoção de um CRM por uma empresa de autosserviço (supermercado), o que pode ser uma perda de dinheiro enquanto esta empresa não possuir uma ferramenta, normalmente um ERP, que gerencie suas compras e seu estoque, pois é nestes dois setores que ela ganha ou perde o dinheiro, uma vez que suas margens são apertadas e o giro das mercadorias é de suma importância. O CRM pode ser utilizado depois para cuidar de seu Cartão Fidelidade e outras atividades que podem incrementar sua lucratividade, mas que nunca poderão garanti-la.
 
Em resumo, analise seu negócio, encontre os pontos onde a gestão lhe trará maiores ganhos e diferenciais, direta ou indiretamente, e, só então, inicie o projeto de aquisição e implantação de uma, ou mais, Ferramenta Informatizada de Gestão.
 
Tenha sempre em mente que o mais importante é gerir. Qualquer um com qualquer software pode contar, mas extrair inteligência – gerir – é algo pertinente somente aos bons profissionais e empresas.

Único motivo para adquirir Ferramentas Informatizadas de Gestão

Existem diversos motivos para se adquirir uma, ou várias, Ferramenta Informatizada de Gestão (ERP, CRM, PSA, SRM, PLM, BI, BA, ou qualquer outra combinação de letras com algum significado em inglês), mas apenas um é o correto!Este motivo é a Gestão!

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Sua empresa (Sócios, Proprietários, C-Level, Diretoria, ou como quer que sejam designados os que mandam) está consciente da necessidade de adotar uma Ferramenta Informatizada de Gestão.Ufa! A primeira barreira foi quebrada... E agora, quem vai ser o responsável pela escolha da ferramenta?A primeira escolha recai, sempre, no Gerente de TI. Afinal, "roda" no computador é de TI, não é mesmo? NÃO, não é assim que se faz esta escolha! O gerente de TI é muito importante neste processo, mas não deve ser o responsável pela escolha, pois não será ele que a utilizará, ele apenas será o responsável por mantê-la funcionando, e cada área usuária deve participar ativamente da seleção da ferramenta que utilizará em seu dia-a-dia para que não resista à sua implantação e não jogue sobre os ombros da TI todo o esforço e o possível insucesso do projeto.A seleção da Ferramenta Informatizada de Gestão deve ser feita por uma equipe multidisciplinar, isto é, deverá ser composta por representantes de todas as áreas envolvidas, e de todos os níveis envolvidos. Por exemplo, se é um CRM, deverá envolver as áreas comercial, de marketing e de TI da empresa, pois as áreas comercial e de marketing serão usuárias da ferramenta e a área de TI será responsável por mantê-la funcionando adequadamente, e deverá contar com representantes operacionais e de gestão das áreas usuárias e de infraestrutura e suporte a estas áreas usuárias pela área de TI. Os operacionais tem que analisar o quanto a ferramenta vai facilitar, ou dificultar, seu trabalho diário, e os gestores se a ferramenta vai fornecer as informações necessárias para a gestão eficiente da empresa nas áreas de aplicação da mesma.Mas quem deverá gerenciar este processo seletivo?Esta é uma questão normalmente difícil de ser respondida nas empresas em geral, pois poucas empresas trabalham diariamente organizadas em projetos, o que não cria a experiência necessária dentro de seu quadro de colaboradores, o que normalmente reforça a escolha do Gerente de TI como o mais apto para esta tarefa, algo que até pode ser verdade, mas que NÃO deve ocorrer, sob pena de todo o processo ser prejudicado, não por culpa do Gerente de TI, mas sim do descolamento psicológico das demais áreas do processo. Minha indicação é que o Gestor da Área mais envolvida com a ferramenta seja o Gerente do Projeto. Caso existam várias áreas com envolvimento profundo e igualmente importante no uso da ferramenta, deve ser selecionado um Gestor que navegue bem na maior parte destas áreas e que tenha o respeito da maioria (o melhor seria da totalidade) dos envolvidos no processo.Contratar os serviços de uma consultoria?Caso este Gestor não se sinta confortável em dirigir este processo sozinho pode ser contratado um consultor, ou uma consultoria, especializado para apoiá-lo, mas NÃO contrate um consultor, ou uma consultoria, para selecionar a Ferramenta Informatizada de Gestão para sua empresa, pois este consultor, ou consultoria, NÃO conhece sua empresa, NÃO conhece as pessoas de sua empresa, NÃO conhece as necessidades de sua empresa, NÃO é reconhecido como igual pelos colaboradores de sua empresa. Este consultor, ou consultoria, deve demonstrar experiência no apoio à condução deste tipo de processo seletivo através de seu currículo e da indicação de outras empresas nas quais tenha realizado trabalho semelhante com sucesso comprovado.E o papel do Gestor de TI?O Gestor de TI tem um papel fundamental num processo seletivo como o tratado aqui, pois ele é quem tem a experiência técnica para garantir que os requisitos técnicos exigidos pelos fornecedores estão alinhados com os que podem ser providenciados pela empresa e que as arquiteturas das soluções propostas estão de acordo com o que se preconiza atualmente e que se manterão atualizadas por vários anos ainda, isto é, não utiliza tecnologias em fase terminal de utilização. Além disto, o Gestor de TI será o responsável por garantir a efetiva participação dos membros de sua equipe, técnicos e analistas, neste processo seletivo sem que estes se escondam por detrás da linguagem hermética a que estão habituados.Só isso?NÃO! Faltou tratar aqui de um membro muito importante desta equipe, apesar de praticamente não "entrar em campo" durante todo o processo, o "Sponsor", que deve ser um dos membros da Diretoria da empresa, e deve ser aquele membro que será mais beneficiado pela adoção da ferramenta que se está selecionando. Este será o responsável por apoiar a equipe de seleção e fazer a interlocução desta equipe com o restante da Diretoria, apoiando e suportando o Gestor do Projeto continuamente sem, entretanto, direcionar tal processo, cujo resultado deve ser objeto de consenso da equipe de seleção.Outro "ator" que não deve ser esquecido neste processo é o responsável financeiro da empresa, por motivos óbvios e que dispensam qualquer comentário.Agora que você já conseguiu montar a Equipe de Seleção da Ferramenta Informatizada de Gestão pode iniciar o processo, criando a RFI (Request for Information) e a RFP (Request for Proposal), convidando os fornecedores disponíveis, assistindo às apresentações, fazendo as provas de conceito, reduzindo o número de concorrentes e negociando as propostas até chegar, finalmente, à escolha de uma Ferramenta Informatizada de Gestão que atenda às necessidades de sua empresa.

Seleção de uma Ferramenta Informatizada de Gestão  Início do Processo

Sempre que é proposto um novo projeto em qualquer empresa duas das primeiras questões que surgem são:<ul><li><div> Quanto vamos ganhar com isto?</div></li><li><div> Onde está o ROI?</div></li></ul> E neste momento se inicia o calvário de quem sabe que este projeto é bom e será útil para a empresa, pois ou o ROI é óbvio e muito simples de se obter a partir da coleta de algumas poucas informações facilmente acessíveis e ninguém teria feito as perguntas acima, ou é praticamente impossível mensurá-lo, quer por estar ligado a aspectos abstratos e/ou intangíveis, quer por estar ligado a processos complexos e não documentados da empresa, que normalmente perpassam diversas áreas pouco afeitas à divulgação de seus métodos, processos e informações. Vamos iniciar nossa análise pelo segundo caso, o dos processos complexos e não documentados. Muito se fala em termos de BPM (Business Process Management), e algumas empresas adquirem ferramentas de BPM e seus gestores deitam tranquilamente a cabeça em seus travesseiros à noite certos de que possuem BPM, embora não tenham certeza das razões que os leva a possuí-lo. Entretanto, posso afirmar categoricamente que a quase totalidade das empresas não possui seus processos de negócio devidamente documentados, que é o alicerce do BPM. Devidamente documentados significa, em primeiro lugar, possuir o fluxo das atividades atualizado e graficamente demonstrado, onde a granularidade destas atividades atenda às necessidades da empresa e da(s) área(s) especificamente envolvida(s), isto é, de nada adianta existir uma atividade denominada “Contas a Pagar”, por exemplo, ela deve estar detalhada a ponto de se saber quais são as atividades que compõe o “Contas a Pagar”. Devidamente documentados inclui, também, uma rápida e atualizada descrição de cada uma das atividades descritas graficamente, bem como os riscos envolvidos em cada atividade e como mitiga-los, e ainda o que fazer em caso de serem observados erros na execução da atividade. Devidamente documentados significa, ainda, a apresentação do custo atualizado de execução de cada atividade, algo que, se alguma empresa possuir, é a exceção. E, a partir deste quadro, lhes pergunto: “Sem esta documentação, como é possível fazer o Gerenciamento dos Processos de Negócio da empresa?” A falta destes processos, devidamente documentados conforme descrito acima, dificulta, quando não impede, a correta previsão do ROI dos projetos e/ou a observação de oportunidades de aumentar a eficiência destes processos (melhoria contínua), ou até a substituição dos processos atuais por outros mais adequados às necessidades de negócio da empresa (inovação). Assim, antes de buscar as informações apenas para demonstrar o ROI de cada projeto específico, o que demanda grande esforço e tempo (que se traduzem por custo) e que muitas vezes passa pelos mesmos processos de negócio e fontes de informação inúmeras vezes, conclamo as empresas a documentar devidamente todos seus processos de negócio, e a manter esta documentação atualizada, de modo que o investimento envolvido na análise de cada projeto proposto será minimizado e o calvário descrito anteriormente para o caso dos processos complexos e não documentados simplesmente deixa de existir. Mas alguns me perguntarão depois do exposto: “Só é possível prever o ROI baseado na redução dos custos?”. A resposta é NÃO, podemos e devemos prever o ROI também com o incremento do faturamento de forma percentualmente maior que o incremento correspondente no custo envolvido, ou seja, o aumento da rentabilidade/lucro, o que, de qualquer forma, envolve o conhecimento e documentação devida dos processos envolvidos, caso contrário, se pode basear o ROI na previsão de incremento do faturamento, mas sem se atentar para o consequente incremento nos custos do processo, o que, finalmente resultada em redução da rentabilidade/lucro. Mas aí se inicia a discussão do primeiro caso levantado no início deste artigo, os aspectos abstratos e/ou intangíveis, pois “Quem garante que o faturamento será incrementado?”, uma vez que o faturamento depende de uma importantíssima variável externa muitíssimo sensível e, na maior parte dos casos, fora de nosso controle: o Cliente. Pois:<ul><li><div>Quem garante que os Clientes comprarão a produção extra que estaremos colocando no mercado com nosso ganho de produtividade?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes aceitarão pagar mais por um produto/serviço similar ao anterior em função das novidades apresentadas?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes trocarão seus fornecedores atuais por sua empresa em função de sua oferta?</div></li><li><div> Quem garante...?</div></li></ul> Resposta: ninguém garante nada! E aí reside o risco inerente a qualquer projeto de inovação, pois a inovação se baseia em fazer algo que não foi feito ainda, portanto que não possui histórico registrado, apenas expectativa de resultado. E, sendo avesso ao risco, muitos “gestores” encerram o projeto proposto antes mesmo de inicia-lo. Neste momento formulo nova questão: “Qual o custo de não desenvolver o projeto?” A resposta simples, para não dizer simplória (ops, já disse...), é que “não há custo uma vez que o projeto não será desenvolvido!”. Daí surgem algumas questões relacionadas à variável externa fora de nosso controle citada anteriormente:<ul><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem preço menor por um produto/serviço equivalente ao nosso devido ganho de produtividade que eles conseguiram?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem um produto/serviço similar ao nosso com alguns diferenciais ou melhorias?</div></li><li><div>Quem garante que os Clientes se manterão fiéis ao nosso produto/serviço se nossos concorrentes apresentarem uma oferta similar?</div></li><li><div> Quem garante...?</div></li></ul> E a resposta, novamente, é: ninguém garante nada! O que resulta na questão final: “Você prefere correr o risco de investir em inovação, ou o risco de ficar perder seus clientes?” Ou, simplificando: “Você está pronto a contabilizar o custo de não fazer nada?”

Retorno sobre investimento (ROI) X custo inercial

<h1><a>1 ERP</a></h1> <h2><a>1.1 Definição</a></h2> Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), em inglês Enterprise Resource Planning (ERP), são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc.) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão, etc.). Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. <h2><a>1.2 Objetivo</a></h2> O objetivo do ERP é a gestão integrada dos negócios das Empresas. <h2><a>1.3 Tarefas Envolvidas</a></h2> A seguir descrevemos sucintamente as tarefas envolvidas no ciclo de vida de um ERP numa Empresa. <h3><a>1.3.1 Implementação</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ciclo de Implementação, ou Instalação, do ERP na Empresa usuária. <a>1.3.1.1 Levantamento das Necessidades</a> Esta tarefa consiste em obter todas as informações necessárias à Implementação correta do ERP na Empresa usuária de forma que o mesmo cubra a maior parte das necessidades de negócio da Empresa que estejam no escopo previsto na contratação do ERP. Este levantamento é realizado através de entrevistas com os Usuários Chave da Empresa usuária e a definição do escopo detalhado deve ser validada tanto pela fornecedora do ERP, quanto pela Direção da Empresa usuária a fim de alinhar todas as expectativas que envolvem a Implementação do ERP. Esta tarefa se inicia durante o processo de pré-venda do ERP em um nível superficial e vai, passo a passo, sendo aprofundado durante o processo técnico-comercial e chega a seu ponto de maior profundidade no início do Projeto de Implementação do ERP. Esta tarefa envolve tanto o conhecimento do negócio por parte dos Usuários Chave da Empresa usuária, quanto o conhecimento das melhores práticas de mercado e das funcionalidades fornecidas pelo ERP por parte dos Consultores do Fornecedor do ERP, para que possam ser definidos, ao final desta tarefa, qual será a abrangência das demais tarefas no Projeto de Implementação, isto é, Parametrização/Configuração, Customização, Capacitação, Testes Unitários e Testes Integrados. Esta tarefa pode utilizar até 10% (dez por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.2 Parametrização/Configuração</a> Esta tarefa consiste em Parametrizar/Configurar o ERP para atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Parametrizar/Configurar consiste em imputar valores nos parâmetros disponíveis no ERP a fim de que este se comporte da maneira pretendida pelo Fornecedor do ERP e desejada pela Empresa usuária. Parametrizar/Configurar NÃO envolve qualquer tipo de programação/codificação, uma vez que toda Parametrização/Configuração se restringe às funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP. Esta tarefa pode utilizar até 50% (cinquenta por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.3 Customização</a> Esta tarefa consiste em ajustar, através de programação/codificação, as funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP a fim de atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária que não possam ser atendidas através de Parametrização/Customização das funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa consiste, ainda, em desenvolver, através de programação/codificação, novas funcionalidades, originalmente não oferecidas como padrão pelo ERP, a fim de atender às Necessidades de Negócio da Empresa usuária que não possam ser atendidas através de Parametrização/Customização das funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 20% (vinte por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação. <a>1.3.1.4 Capacitação</a> Esta tarefa consiste em capacitar os Usuários, Chave e/ou Finais, da Empresa usuária nas funcionalidades padrão do ERP Parametrizadas/Configuradas, bem como nas funcionalidades padrão do ERP Customizadas e nas funcionalidades Desenvolvidas, para o atendimento às Necessidades de Negócio da Empresa usuária conforme resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 5% (cinco por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 1% (um por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <a>1.3.1.5 Testes Unitários</a> Esta tarefa consiste em testar, de forma unitária, cada uma das funcionalidades Parametrizadas/Configuradas ou Customizadas nas tarefas anteriores a fim de garantir sua aderência individual em relação ao resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 10% (dez por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 2% (dois por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <a>1.3.1.6 Testes Integrados</a> Esta tarefa consiste em testar, de forma integrada, todas as funcionalidades Parametrizadas/Configuradas e Customizadas nas tarefas anteriores a fim de garantir sua aderência, como conjunto, em relação ao resultado da tarefa Levantamento das Necessidades anteriormente executada. Esta tarefa pode utilizar até 20% (vinte por cento) dos esforços envolvidos no Projeto de Implementação, e, proporcionalmente, até 4% (quatro por cento) deste esforço, especificamente para a Capacitação nas Customizações. <h3><a>1.3.2 Suporte Pós-Implementação</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ciclo de vida que ocorre após a Implementação, ou Instalação, do ERP na Empresa usuária. <a>1.3.2.1 Software</a> As tarefas a seguir estão relacionadas com o ERP propriamente dito enquanto conjunto de programas de computador que oferece uma miríade de funcionalidades que visam atender, de forma padrão, às Necessidades de Negócio das Empresas usuárias. Estas tarefas são de responsabilidade exclusiva do fornecedor do ERP e são cobertas pelo contrato de Manutenção e Suporte firmado entre o fornecedor do ERP e as Empresas usuárias. <a>1.3.2.1.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por algum dos programas que compõe o ERP e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.2.1.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ampliar o espectro de abrangência de uma funcionalidade já disponibilizada no ERP, ou incluir uma nova funcionalidade na lista das já oferecidas às Empresas usuárias. Esta tarefa consiste em ajustar, ou desenvolver, através de programação/codificação, a funcionalidade a ser aprimorada ou incluída. <a>1.3.2.2 Parametrização/Configuração</a> As tarefas a seguir estão relacionadas com o Projeto de Implementação do ERP na Empresa usuária e depende de alterações no cenário em que esta Empresa atua, quer por motivos internos (aumento de vendas, mudanças de processo, etc.), quer por motivos externos (ruptura tecnológica, mudanças em seu mercado de atuação, alterações legais ou fiscais, etc.), ou é consequência de incorretude na execução das tarefas Teste Unitário e Teste Integrado descritas acima. Parametrizar/Configurar NÃO envolve qualquer tipo de programação/codificação, uma vez que toda Parametrização/Configuração se restringe às funcionalidades oferecidas como padrão pelo ERP. <a>1.3.2.2.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por alguma das parametrizações/configurações das funcionalidades padrão do ERP e consiste em ajustar, através de configuração/parametrização a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.2.2.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ajustar às novas necessidades de negócio da Empresa usuária os comportamentos diferentes dos atualmente necessários, por alguma alteração no cenário em que esta Empresa atua, as parametrizações/configurações das funcionalidades padrão do ERP em desalinho. <h3><a>1.3.3 Customização</a></h3> As tarefas a seguir estão relacionadas com o Projeto de Implementação do ERP na Empresa usuária e depende de alterações no cenário em que esta Empresa atua, quer por motivos internos (aumento de vendas, mudanças de processo, etc.), quer por motivos externos (ruptura tecnológica, mudanças em seu mercado de atuação, alterações legais ou fiscais, etc.), ou é consequência de incorretude na execução das tarefas Teste Unitário e Teste Integrado descritas acima. <a>1.3.3.1.1 Correção</a> Esta tarefa consiste em corrigir comportamentos diferentes do previsto/definido por alguma das customizações e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <a>1.3.3.1.2 Melhoria</a> Esta tarefa consiste em ajustar às novas necessidades de negócio da Empresa usuária os comportamentos diferentes dos atualmente necessários, por alguma alteração no cenário em que esta Empresa atua, as customizações e consiste em ajustar, através de programação/codificação, a funcionalidade em desalinho. <h3><a>1.3.4 Elucidação de Dúvidas de Usuários</a></h3> Esta tarefa consiste em elucidar dúvidas dos Usuários, Chave ou Finais, da Empresa usuária em relação ao pleno uso das funcionalidades do ERP implementadas nesta Empresa, quer através de Parametrização/Configuração, quer através de Customização, bem como elucidar dúvidas destes Usuários quanto à possibilidade de incremento destas funcionalidades a fim de efetivar todo o potencial que é oferecido pelo ERP. Esta tarefa NÃO envolve qualquer tipo de Programação/Codificação ou Parametrização/Configuração.<h1><a>2 APF (Análise por Ponto de Função)</a></h1> <h2><a>2.1 Definição</a></h2> Método Padrão para medir Software do ponto de vista do Usuário através da quantificação da funcionalidade fornecida e prevê que estas medidas são “afinadas” pela repetição de projetos equivalentes. <h2><a>2.2 Objetivo</a></h2> Medir o desenvolvimento e melhoria/manutenção de SOFTWARE de forma independente da tecnologia utilizada para sua implementação. <h2><a>2.3 Resultados</a></h2> A APF é uma técnica eficaz na geração de indicadores para a gerência de projetos de software [1].<h1><a>3 Conclusão</a></h1> Em função da APF (Análise por Ponto de Função) ser um Método cujo objetivo é a medição prévia e a gestão de Projetos de Software, e os Projetos de Implementação e Pós-Implementação de ERP não poderem ser caracterizados como Projetos de Software uma vez que não são intrinsecamente ligados à codificação/programação, os Projetos de Implementação e de Pós-Implementação não podem ser metrificados e/ou gerenciados pela APF. No limite, apenas 27% (vinte e sete por cento) de um Projeto de Implementação de ERP estão intrinsecamente ligados à codificação/programação, conforme lista de tarefas a seguir: <ul><li><div> Customização</div></li><li><div>Capacitação (no que tange às Customizações)</div></li><li><div>Testes Unitários (no que tange às Customizações)</div></li><li><div>Testes Integrados (no que tange às Customizações)</div></li></ul> Este percentual não é suficientemente relevante para que todo o Projeto de Implementação de ERP seja metrificado e/ou gerenciado pela APF. Os Projetos de Implementação de ERP não possuem repetição em relação aos itens de Customização, uma vez que se estes itens passarem a se repetir a funcionalidade inerente a estes deve passar a ser fornecida de maneira padrão pelo ERP e deixará de ser Customização, passando a se tratar de uma Parametrização/Configuração e, novamente, não podendo ser metrificada e/ou gerenciada pela APF. Em se tratando de Projetos de Pós-Implementação, das seguintes tarefas, apenas as duas últimas estão relacionadas com as Empresas usuárias do ERP, e são de volume estatisticamente pouco representativo, cerca de 25% (vinte e cinco por cento), o que não as torna suficientemente relevante para que todo o Projeto de Pós-Implementação de ERP seja metrificado e/ou gerenciado pela APF. <ul><li><div>Correções de Software (de responsabilidade e visibilidade restritas ao fornecedor do ERP)</div></li><li><div>Melhorias de Software (de responsabilidade e visibilidade restritas ao fornecedor do ERP)</div></li><li><div>Correções de Customizações</div></li><li><div>Melhorias de Customizações</div></li></ul> Assim, pelas razões expostas acima, o APF não se aplica a Projetos de Implementação e Pós-Implementação de ERPs. <div> <div> <a href="http://www.administradores.com.br/home/walmirbasevic/artigos/insert/#_ftnref1">[1]</a> Projetos de Software são projetos que tem como entregável principal um ou mais produtos de software (programas de computador). Portanto estes projetos se caracterizam por tarefas intrinsecamente ligadas à codificação/programação. </div> </div>

ERP X APF (Análise por Ponto de Função)

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

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Walmir Basevic

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