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<p>A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. </p>
<p>Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios Princípios Básicos.</p>
<p>Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: </p>
<h3><strong>1 &#8211; Divisão do trabalho</strong> </h3>
<p>Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.</p>
<h3><strong>2 &#8211; Autoridade e responsabilidade</strong> </h3>
<p>Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.</p>
<h3><strong>3 &#8211; Unidade de comando</strong> </h3>
<p>Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.</p>
<h3><strong>4 &#8211; Unidade de direção</strong> </h3>
<p>O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.</p>
<h3><strong>5 &#8211; Disciplina</strong> </h3>
<p>Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.</p>
<h3><strong>6 &#8211; Prevalência dos interesses gerais</strong> </h3>
<p>Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.</p>
<h3><strong>7 &#8211; Remuneração</strong> </h3>
<p>Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.</p>
<h3><strong>8 &#8211; Centralização</strong> </h3>
<p>As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.</p>
<h3><strong>9 &#8211; Hierarquia</strong> </h3>
<p>Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.</p>
<h3><strong>10 &#8211; Ordem</strong> </h3>
<p>Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.</p>
<h3><strong>11 &#8211; Equidade</strong> </h3>
<p>A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.</p>
<h3><strong>12 &#8211; Estabilidade dos funcionários</strong> </h3>
<p>Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.</p>
<h3><strong>13 &#8211; Iniciativa</strong> </h3>
<p>Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.</p>
<h3><strong>14 &#8211; Espírito de equipe</strong></h3>
<p>O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.</p>
<h2><strong>Considerações sobre a Teoria Clássica Obsessão pelo comando</strong></h2>
<p>Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade.</p>
<p>Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado &#8211; A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos trabalhadores &#8211; bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Esse foi um esboço básico sobre administração na visão de Fayol.</p>


Teoria Clássica da Administração segundo Henri Fayol

Henri Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Frederick Taylor

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Educação a distância no Brasil: mudança social e tecnológica

SIG E SUA IMPORTANCIA PARA TOMADA DE DECISOES

<p>Por Alek Maracajá</p>



<p><em>O maior erro da política hoje é confundir barulho com maioria</em></p>



<p>Existe uma distorção clara na forma como o Brasil está sendo interpretado. A sensação dominante é de que o país vive política o tempo inteiro. Mas isso não é o Brasil. Isso é uma bolha.</p>



<p>Os estudos da Ativaweb DataLab, baseados em milhões de interações públicas capturadas em plataformas como Facebook, Instagram, X e TikTok, mostram um padrão consistente: os assuntos não políticos dominam a atenção do brasileiro. Entretenimento, futebol, realities como o Big Brother Brasil, celebridades e temas do cotidiano geram, na maior parte do tempo, mais volume e engajamento do que qualquer debate político.</p>



<p>Hoje, o Brasil tem cerca de 203 milhões de habitantes, com aproximadamente 180 milhões conectados cerca de 88% da população. A partir de múltiplos levantamentos da Ativaweb DataLab, é possível projetar que 40% dos brasileiros conectados estão dentro do debate político ativo, enquanto 60% não estão imersos nesse debate no dia a dia. Em números, isso significa cerca de 72 milhões discutindo política e aproximadamente 108 milhões com a atenção voltada para outros temas.</p>



<p>Esse é o Brasil real.</p>



<p>Quem vive dentro do debate político tende a superestimar o alcance da própria conversa. Mas volume não é representatividade. E há um fator que amplia essa distância: o brasileiro costuma decidir no último momento. Isso significa que grande parte desses 108 milhões ainda não entrou no debate político mas vai entrar, especialmente perto da eleição.</p>



<p>É aí que o jogo vira.</p>



<p>O presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em alguns momentos, consegue furar essa bolha ao falar de temas do cotidiano e ampliar seu alcance. Já nomes como Flávio Bolsonaro, Romeu Zema e Ronaldo Caiado tendem a operar dentro de suas próprias bases, reforçando narrativas já consolidadas.</p>



<p>Alimentar a bolha mantém o jogo.<br>Furar a bolha muda o jogo.</p>



<p>A eleição não será decidida pelos 72 milhões que já discutem política todos os dias, mas pela capacidade de alcançar os 108 milhões que ainda estão olhando para outro lugar.</p>



<p>Porque, no Brasil de hoje, atenção virou voto.</p>



<p>E o maior erro da política é não perceber onde ela ainda não chegou.</p>

O Brasil não está na sua timeline

<p><em>Augusto Frazão, cofundador da InHire, revela por que a maioria dos C-levels ainda está contratando errado e como a inteligência artificial está redesenhando completamente o processo de seleção.</em></p>



<p>Augusto Frazão é cofundador da <strong>InHire</strong>, plataforma especializada em recrutamento e seleção, e acumula uma década de experiência navegando a intersecção entre tecnologia, dados e estratégia de contratação. Nos últimos anos, consolidou uma reputação por questionar o óbvio — enquanto 90% do mercado corre para plataformas genéricas, ele escolheu o caminho oposto: especialização profunda em um único problema. Essa trajetória de observação constante do mercado lhe dá um ângulo único sobre como a IA está mudando fundamentalmente o que as empresas precisam procurar em candidatos. E aqui está o ponto: enquanto você ainda está priorizando experiência técnica, os vencedores já estão contratando de forma completamente diferente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A Morte do Técnico Como Critério Principal: O Que Você Deveria Estar Procurando Agora</h2>



<p>Quando a IA Resolve o Técnico, O Que Realmente Diferencia Um Candidato?</p>



<p>Pergunta: Se a inteligência artificial consegue executar 80% das demandas técnicas que você priorizava há dois anos, por qual motivo você ainda está eliminando candidatos por falta de uma skill específica?</p>



<p>Insight de Augusto: "A IA tá tirando muito a barreira do técnico, isso fortalece as contratações com softskills corretas."</p>



<p>Essa é a virada que está separando empresas que crescem de empresas que apenas executam. Você provavelmente está ainda operando com o modelo mental de 2015: "Preciso de um desenvolvedor sênior em Python". Errado. O que você realmente precisa agora é de alguém que tenha capacidade de aprendizado rápido, que saiba trabalhar em equipe sob pressão, que tenha inteligência emocional para lidar com mudanças constantes, e que seja curioso o suficiente para entender quando uma solução de IA é melhor que código customizado.</p>



<p>Empresas como Spotify, Ramp e Stripe já fizeram essa transição. Elas sabem que em um cenário onde a IA faz o pesado técnico, quem diferencia é a capacidade de colaboração, adaptabilidade e pensamento estratégico. O risco que você corre ao ignorar isso? Você contrata gênios técnicos que podem prejudicar a cultura, diminuir a velocidade de inovação, e custar muito mais caro que o valor que entregam. E isso é especialmente crítico em startups e scaleups, onde a cultura é o ativo mais precioso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Redesenhando o Processo de Contratação: De Filtros Técnicos Para Avaliação de Potencial</h2>



<p>Quais Skills Você Deveria Estar Avaliando Agora Que Ninguém Mais Está?</p>



<p>Pergunta: Seu processo de seleção ainda está eliminando candidatos por "não ter a experiência exata"? Ou você já percebeu que essa métrica virou irrelevante?</p>



<p>Insight de Augusto: "Temos que questionar agora: quais são as skills do momento? Qual processo você avalia de forma mais inteligente o que precisa? Vai ter um redesenho no processo de contratação — eles vão ter que ser mudados por causa da IA."</p>



<p>Aqui está a verdade brutal: seu processo de seleção provavelmente foi desenhado para um mundo que não existe mais. Se você ainda está fazendo perguntas técnicas que a IA consegue responder em segundos, você está desperdiçando tempo de candidatos bons e contratando os errados.</p>



<p>O redesenho que faz sentido agora foca em:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de aprender — consegue absorver conhecimento novo rapidamente?</li>



<li>Resolução de problemas estratégicos — consegue pensar além da tarefa imediata?</li>



<li>Comunicação clara — consegue traduzir ideias complexas para audiências diferentes?</li>



<li>Adaptabilidade — consegue lidar com mudança sem entrar em pânico?</li>



<li>Inteligência emocional — consegue trabalhar em equipe, dar feedback construtivo, receber crítica?</li>
</ul>



<p>Empresas como Microsoft (sob Satya Nadella), Amazon e Shopify já operacionalizam isso. Elas usam processos que avaliam potencial e mentalidade, não checklist de skills. O resultado? Equipes mais ágeis, inovação mais rápida, e surpreendentemente, menor turnover — porque pessoas competentes e com softskills fortes se sentem mais engajadas.</p>



<p>Para você como C-level, isso significa uma coisa: você precisa exigir que seu time de RH e seus líderes de área repensem completamente seus critérios de avaliação. E isso é urgente, porque a janela de vantagem competitiva aqui é pequena — em seis meses, seus concorrentes também vão perceber isso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. O Risco de Ainda Contratar o "Técnico Experiente": Quando a Contratação Certa Falha</h2>



<p>Por Que o Candidato Mais Experiente Muitas Vezes É a Pior Escolha</p>



<p>Pergunta: Você já parou para pensar que a pessoa mais experiente tecnicamente pode ser exatamente a que destrói a cultura da sua empresa?</p>



<p>Insight de Augusto: "As pessoas que geralmente mais gostam na empresa, ela começou cedo, foi sendo criada na casa, aprendeu o técnico. Eu vejo que às vezes você precisa de alguém mais senior — e aí vem alguém que resolve um problema, mas dá problema na cultura. Isso pode ser ruim. Algo interessante&nbsp; é mesclar o junior e o senior."</p>



<p>Esse é o insight que a maioria dos C-levels ignora até ser tarde demais. Você contrata aquele especialista sênior que vai "resolver a situação", e em três meses ele desmoralizou dois juniors, implementou cinco processos diferentes do que a empresa faz, criou silos de conhecimento, e agora você está pagando 40% a mais para gerenciar o caos que ele trouxe.</p>



<p>A solução? Não é eliminar sêniors. É fazer matching inteligente: sênior que tem humildade, que consegue mentorar, que entende que a cultura é mais importante que estar certo o tempo todo. E ao mesmo tempo, juniors que são famintos, que têm softskills, que conseguem absorver rápido.</p>



<p>Empresas como Stripe, Airbnb e Notion entenderam isso cedo. Elas constroem equipes onde o sênior é um multiplicador de capacidade, não um super-herói solitário. O resultado é escalabilidade — quando o sênior sai, a empresa não colapsa porque o knowledge foi distribuído.</p>



<p>Para você: a próxima contratação sênior que você aprovar, pergunte ao seu gerenciador de pessoas: "Esse sênior vai multiplicar capacidade ou vai criar silos?" Se a resposta for "silos", rejeite — não importa o quanto ele sabe tecnicamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Enquanto 90% do mercado continua contratando como contratava em 2018, os players que entendem a mudança estão operando em uma realidade completamente diferente. A IA não apenas eliminou a barreira técnica — ela inverteu o jogo inteiro.</p>



<p>O padrão que você vê em empresas como SpotifyGoogle, Microsoft, Amazon, Stripe e Shopify é consistente: elas não estão tentando encontrar o técnico mais experiente. Elas estão procurando pessoas que aprendem rápido, que conseguem pensar estrategicamente, que têm inteligência emocional e que conseguem colaborar sob pressão.</p>



<p>Há uma diferença abismal entre usar IA no recrutamento (plug and play, automação simples) e ser a empresa que entendeu que a IA mudou o que você contrata. A primeira abordagem mantém seus problemas. A segunda resolve para sempre.</p>



<p>O erro que a maioria está cometendo: continuar com os mesmos critérios de avaliação, apenas acelerando o processo. Errado. O que muda não é a velocidade — é a direção. Se você está indo para o lugar errado mais rápido, você apenas chega antes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Você está contratando pessoas para resolver problemas de ontem, ou para criar soluções de amanhã?</p>

A IA está derrubando a barreira técnica — isso fortalece as contratações com softskills corretas

<p><em>Se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?</em></p>



<p>O Botafogo Futebol Clube nasceu em João Pessoa no dia 28 de setembro de 1931. Tem quase um século de existência, é um dos clubes mais tradicionais da Paraíba, acaba de ser campeão estadual de 2026 e não consegue registrar o próprio escudo. Sim, é isso mesmo.</p>



<p>A história não começou agora. Em 2015, o clube tentou registrar seu escudo como marca no INPI e teve o pedido indeferido. O motivo? A semelhança com o símbolo do Botafogo de Futebol e Regatas, do Rio de Janeiro, que já tem a marca protegida. O processo 909013268 está lá, público, com o despacho registrado na RPI 2422: <em>"A marca reproduz ou imita os seguintes registros de terceiros, sendo, portanto, irregistrável de acordo com o inciso XIX do Art. 124 da LPI."</em></p>



<p>Dez anos depois, com a chegada de uma SAF e a perspectiva de crescimento nacional, o problema voltou à superfície. Desta vez com consequências concretas. Segundo publicado pelo Portal Ponto PB, o acordo com a fornecedora de material esportivo Kappa exigiu o registro oficial da marca para exploração comercial. Sem ele, não há licenciamento. Sem licenciamento, não há receita de produto. E aí a questão deixa de ser jurídica para se tornar financeira.</p>



<p>A alternativa encontrada foi apresentar uma estrela vermelha de cinco pontas como sinal complementar. Em maio de 2025, o clube depositou cinco novos pedidos de registro no INPI — os processos que constam na busca atual, ainda aguardam exame de mérito. Em agosto do mesmo ano, o Botafogo-RJ entrou com oposição formal aos pedidos.</p>



<p>E tem mais uma camada nesse caso: o próprio símbolo escolhido como alternativa virou debate interno. Ainda segundo o Portal Ponto PB, o investidor da SAF, Filipe Félix, levantou que a estrela vermelha, isolada, pode carregar conotações políticas, o que é sensível, especialmente em ano eleitoral. O clube está tentando resolver um problema de marca e esbarrou em obstáculos jurídicos, comerciais e agora também simbólicos.</p>



<p>Isso é o que acontece quando a proteção da identidade visual é tratada como detalhe secundário.</p>



<p>O ponto que mais me importa nessa história não é o conflito entre os dois Botafogos. É o que ele revela sobre como as instituições e as empresas tratam seus ativos de marca.</p>



<p>O Botafogo-PB construiu reconhecimento real. Tem torcida, tem história, tem título estadual. Mas nenhum desses elementos substitui o registro da marca para garantir proteção de seus símbolos. No direito marcário, o que conta não é quem existe há mais tempo, nem quem tem mais torcedores. O que conta é quem tem o direito formalizado e consegue provar que o seu sinal é suficientemente distinto para não causar confusão com outro já protegido.</p>



<p>Esse mecanismo parece “frio”. E é, de certo modo. Mas ele existe por razões básicas: proteger o consumidor e dar previsibilidade ao mercado. O problema não é o sistema, é “deixar para depois”.</p>



<p>Vejo isso com frequência no meu trabalho. Uma empresa usa um nome por anos, investe na construção de reputação e cresce. E só quando vai formalizar descobre que aquele símbolo já está ocupado, ou que não é distintivo o suficiente, ou que alguém registrou algo parecido enquanto ela estava olhando para outro lado. Quando chega a esse ponto, não é mais uma escolha estratégica. É uma crise.</p>



<p>No caso do Botafogo-PB, isso se traduz em restrição de receita, insegurança contratual e a necessidade de construir uma identidade visual alternativa por necessidade. Não porque o clube decidiu se reposicionar, mas porque foi empurrado a isso.</p>



<p>E esse detalhe importa. Quando a marca não está protegida, você perde o controle sobre o próprio posicionamento. Quem passa a definir os limites não é mais você: é o sistema, é o concorrente ou o titular do direito anterior.</p>



<p>A pergunta que o caso deixa não é sobre futebol. É sobre qualquer negócio que cresce apoiado num ativo que nunca foi realmente seu de verdade.</p>



<p>Agora, pare e reflita: se alguém questionar a sua marca amanhã, você tem o direito registrado ou só o costume de usar?</p>



<p>Nos vemos na próxima!</p>



<p>Lívia F Silva</p>

Teoria Clássica da Administração segundo Henri Fayol

Tiago

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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