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Taxonomia não é um termo muito comum no dia-a-dia do mundo dos negócios. A taxonomia soa com algo restrito, capaz de despertar interesse apenas em cientistas ou bibliotecários. Embora recentemente tenha ganho importância no mundo dos negócios, a disciplina da taxonomia não é nova. Ela sempre esteve presente, por exemplo, na biblioteconomia e no universo científico.

O exemplo clássico é a classificação dos Seres Vivos, de 1735, trabalho do botânico sueco Karl von Linné. Em sua taxonomia, o cientista dividiu os seres vivos em grupos, de acordo com suas características em comum, obedecendo a uma ordem hierárquica.
Conceito importado da Biologia pela área de Gestão do Conhecimento para designar o conjunto de termos estruturados hierarquicamente, representativo das áreas de atuação de uma empresa ou corporação.
Diversos fatores no final dos anos 90 deram origem a um interesse em taxonomia:
Sobrecarga de Informação: Os motores de busca convencionais são vistos, com freqüência, como inadequados para lidar efetivamente com bases de dados muito grandes, e os usuários necessitam de ajuda de busca e filtros complementares. Alfabetização em busca por informação. Pesquisas tem mostrado que a maioria dos usuários finais tem problemas para saber como buscar informação.
Reconhecimento da existência de Terminologias Organizacionais: Classificações e tesauros publicados não refletem as linguagens próprias das organizações, nas quais, geralmente, 80% da informação existente foi criada internamente.
Desestruturação das organizações: Grupos diferentes de usuários começam a compartilhar informação e conhecimento dentro de contextos organizacionais.
Para que serve:
Desastre informacionais ocorrem todos os dias em empresas que dependem de boa informação entregue a tempos às pessoas que dela necessitam. Existem vários tipos de desastres. Alguns são causados pela informação errada, informação desatualizada, falta de informação ou informação incompleta, e pela grande quantidade de informação. Por que ocorrem Desastres Informacionais?
Primeiro, a informação está dispersa em diversas bases de dados por toda a empresa. Ninguém sabe o que existe ou onde está, e não existe um ponto unificado de acesso à informação.
Segundo, com o advento da internet, cada trabalhador se transformou em um buscador, mas sem nenhum treinamento em pesquisa ou mapa do que está procurando. Sem treinamento e habilidades em informação, a maioria das pessoas não sabe por onde começar uma busca, como pesquisar, o que procurar ou quando é melhor parar de procurar. Uma resposta se parece muito com outra, a menos que quem a busca compreenda o que é uma informação válida.
Em terceiro lugar, muitos profissionais estão atolados de informação, e têm poucas ferramentas para ajudá-los a lidar com isso. São bombardeados por e-mails, cópias de apresentação, alertas de novos artigos interessantes, relatórios, reuniões, e todos o exagero que acompanha quem trabalha com conhecimento. Gastando horas tentando recuperar algo que viu ou leu, mas que parece ter sumido. Tentando alcançar colegas que têm as peças que faltam do quebra-cabeça, e eles e seus computadores com anotações daquela reunião desapareceram em férias, ou pior, todos deixaram a empresa. Resumindo: gastando muito tempo procurando coisas sem encontrá-las.
Pessoas que trabalham com conhecimento gastam entre 15% e 35% do seu tempo buscando informação. Pesquisa sobre trabalho com conhecimento mostra que esses trabalhadores gastam mais tempo recriando informação existente do que apresentando informação nova.
Desastres informacionais são causados não somente por falta de informação, mas principalmente por não conectar a informação certa à pessoa certa na hora certa. As pessoas usam informação dentro do contexto do que fazem no momento. Precisam ter acesso à informação correta, mas somente quando dela necessitam. E precisam ter certeza de que o acesso seja garantido, fácil, rápido e confiável. Uma busca deve trazer toda a informação de uma empresa, sem importar onde ela esteja e em que formato se encontra.
A taxonomia é um sistema que classifica e facilita o acesso à informação. Permite alocar, recuperar e comunicar informações dentro de um sistema, de forma lógica. A classificação hierárquica pode auxiliar os usuários a entender como o conhecimento explícito pode ser agrupado e categorizado.
Objetivos Gerais: Representa conceitos, agiliza a comunicação entre produtores e públicos (interno/externo) da informação, controla a diversidade de expressão do conhecimento, oferece um mapa da área trabalhada, servindo como guia em processos de conhecimento.
Objetivos Específicos: Uniformiza a classificação do conhecimento, facilitando o compartilhamento de conhecimento e informações entre as pessoas e áreas que geram e consomem conhecimento.
E em meio a grande massa de conhecimento, informações e produtos, esclarece os conceitos em uso, invés de criar novos termos para o mesmo fim. Introduz ordem, elimina ambigüidades, classifica a informação de maneira lógica. É um elemento dinâmico, que deve ser alvo de cuidadosa manutenção.
A troca de informação é vital!
Samuel Viana é administrador, consultor e professor nas áreas de empreendedorismo e novos negócios. contato: www.benhurconsultoria.com.br

Taxonomia Empresarial

Taxonomia não é um termo muito comum no dia-a-dia do mundo dos negócios. A taxonomia soa com algo restrito, capaz de despertar interesse apenas em cientistas ou bibliotecários. Embora recentemente tenha ganho importância no mundo dos negócios, a disciplina da taxonomia não é nova.

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O atual cenário econômico brasileiro desafia os negócios de diversos setores e diminui as perspectivas de crescimento e retorno de investidores e empresários. Empresas com pouca resiliência perante uma economia adversa tendem a apresentar maiores dificuldades a se manterem saudáveis e recorrem a processos de reestruturação, ou até mesmo a recuperação judicial, para não sucumbir à falência. Até mesmo empresas capitalizadas, que podem suportar períodos maiores de crise, não estão garantidas quanto a adaptação às adversidades e novas exigências do mercado. Uma reestruturação eficaz não envolve apenas renegociação de dívidas ou venda de ativos. Ela deve ir muito mais além, abrangendo um controle eficaz de caixa e resultado, por meio de um profundo diagnóstico operacional e a implantação de um plano de turnaround.
Na contramão dos países mergulhados na crise internacional de 2008, o Brasil apresentava expectativas favoráveis quanto a perspectiva de crescimento econômico. Ganhamos o título de grau de investimento, a economia cresceu 7,5% em 2010 e, no ano seguinte, tornou-se a sexta maior do mundo. Fatores como inflação dentro da meta estabelecida pelo Banco Central e os eventos de alta visibilidade mundial, como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, contribuíram para o aumento da atratividade do Brasil no momento em que outros países, tanto da América do Norte quanto Europa, passavam por um turbulento período econômico.
Contudo, diferentemente do cenário positivo até meados de 2013, o atual panorama político e econômico brasileiro provoca apreensão em investidores e desafia a continuidade das atividades de empresas atuantes em diferentes setores da economia. A diminuição da atratividade para investimentos no País é influenciada por fatores como o péssimo desempenho industrial, medidas fiscais heterodoxas adotadas pelo governo, inflação acima da meta, corrupção, baixo crescimento em 2014, riscos como o racionamento de água e energia e, ainda, uma elevação do custo de insumos básico. O Fundo Monetário Internacional, por meio do estudo World Economic Outlook (WEO) divulgado em abril deste ano, aponta retração de 1% para a economia brasileira em 2015. Concomitantemente, a demanda interna tem sofrido impacto direto da expectativa na redução da expansão do estoque de crédito e no aumento do endividamento das famílias brasileiras. A possibilidade de queda na demanda impulsiona a necessidade de adaptação das empresas perante as mudanças no atual contexto econômico.
Em nossas discussões com stakeholders familiarizados com o mercado brasileiro, encontramos temas recorrentes que resumem os desafios enfrentados pelas empresas instaladas no território nacional. Elencamos as principais questões que criam novos desafios para a continuidade das atividades empresariais:
- Inflação alta; - Baixo crescimento ou crescimento negativo do PIB; - Aumento das taxas de juros; - Baixo investimento em infra-estrutura; - Ausência de confiança por parte dos investidores e consumidores. Também constatou-se características similares em empresas, apesar de atuarem em diferentes setores econômicos como, por exemplo, o aumento de alavancagem financeira, perda de valor de mercado, falta de competitividade e redução nas vendas e rentabilidade. Alguns desses setores, apresentaram margens de venda e lucro dizimadas em decorrência do controle governamental de preços com objetivo de manter a inflação em baixos patamares - como foi o caso, por exemplo, dos setores de Oil &amp; Gas, Energia e de Transportes Públicos. Os setores de Oil &amp; Gas e Construção foram ainda mais afetados em virtude das denúncias da operação Lava-Jato - investigação responsável por apurar o esquema de lavagem de dinheiro e evasão de divisas na Petrobras - que ameaça tanto os respectivos executivos quanto toda a cadeia de fornecedores que dependem dos projetos da petrolífera nacional.
As consequências da incerteza do cenário econômico são constatadas no agravamento de importantes indicadores como, por exemplo, o crescimento mínimo do PIB, as taxas de juros elevadas, as taxas de câmbio depreciadas e a diminuição da entrada de capital externo. Em 2014, o Brasil apresentou o pior crescimento econômico do PIB desde a crise global de 2009 e as expectativas para a taxa básica de juros (SELIC) para 2015 é próxima de 14% a.a..
Recentemente, com o intento de mapear a expectativa de mercado perante as novas diretrizes da economia brasileira, a KPMG fez uma pesquisa com investidores, intituições financeiras, empresários, consultorias e escritórios de advocacia.
Dos pesquisados, 65% apontam a manutenção dos baixos níveis de crescimento da economia no curto prazo. Paralelamente, 90% acreditam que a taxa básica de juros permaneça no mesmo ou em nível superior ao atual. Os setores apontados como mais vulneráveis à crise econômica foram o Imobiliário, Construção, Fabricantes de Automóveis e Autopeças, Energia e Agronegócio.
O reflexo do cenário econômico atual nas empresas pode ser visto, por exemplo, no aumento do número de pedidos de recuperação judicial. Entre 2010 e 2014, de acordo com dados divulgados pelo Serasa Experian, os pedidos de recuperação judicial aumentaram 74%.
Novos Desafios para as empresas no Brasil
A combinação dos fatores mencionados anteriormente representa novos desafios para a sobrevivência das empresas que intensificarão a disputa pelo mercado por meio da redução de preços e na exploração de maiores níveis de eficiência operacional, abrindo mão de margens que, provavelmente, já encontram-se no limite. A chave para a sobrevivência das empresas passa pela restruturação operacional do negócio, com foco sobre os custos, rentabilidade e caixa, incluindo melhorias no capital de giro e no ciclo produtivo.
É comum encontrarmos empresas com baixa produtividade, mão de obra superdimensionada, lead time maior que o necessário e desbalanceamento de estoque e de linhas de produção. A baixa importância dada ao planejamento de produção, o descaso com a composição dos produtos, a ausência de controle de custos alinhado com ações de racionalização e preservação de caixa e capital de giro resultam na necessidade de elevada alavancagem para a continuidade das atividades empresariais. Em síntese, a baixa eficiência na utilização dos recursos da fábrica, capital humano, materiais, financeiros e a baixa eficiência no planejamento de compra, produção e venda, torna o retorno dos investimentos abaixo do esperado.
Ainda, de acordo com a pesquisa promovida pela KPMG, 43% dos pesquisados acreditam que as principais causas para um negócio entrar em crise é uma igual contibuição de fatores internos e externos. Enquanto que outros 42% acreditam que a crise é causada por problemas gerados dentro do controle dos executivos. Apenas 15% acreditam que a crise está relacionada a problemas internos originados por fatores externos e, ninguém, aponta que os problemas de uma empresa são causados, exclusivamente, ​​por fatores externos e fora do controle de gestão.
Ao longo de nossa experiência, é comum encontrarmos oportunidades significativas de melhoria em muitas empresas. Sinais financeiros de distress e stress como, a elevada alavancagem financeira, margens baixas, falta de capital de giro adequado e baixa geração de caixa estão diretamente associados a problemas internos da operação das Empresas, tais como:
- Produtividade abaixo da média; - Excesso de recursos sendo utilizados na produção; - Permanente desequilíbrio entre linhas de estoque e produção; - Prazos de entrega mais longos do que o necessário; - Falta de planejamento e controle de compras e produção; - Negligência na gestão da estrutura de produto; - Falta de controle de margem e custo; - Altos custos associados com horas extras; - Desequilíbrios nos custos gerais e administrativos em relação ao tamanho da Empresa. Outra deficiência típica é a má gestão do caixa e capital de giro. Normalmente a atenção dos executivos está mais focada no desenvolvimento de negócios e no aumento das vendas ao invés da preservação de caixa e na otimização do capital de giro.
Em particular, com o recente agravamento das condições macroeconômicas brasileiras, muitas empresas precisam adaptar suas operações para uma demanda mais baixa em um ambiente de inflação mais elevada. O descompasso entre a capacidade e a demanda instalada cria um stress adicional na capacidade da empresa de gerar caixa e resultados. Essa situação pode colocar em risco a sobrevivência caso não seja devidamente tratada.
Um estudo de caso: lidando com o ambiente desafiador A empresa era líder de mercado na indústria de autopeças e, recentemente, havia investido no aumento de sua capacidade instalada, antecipando-se ao possível aumento de demanda. Entretanto, constatou-se o declínio no volume de vendas, ainda, concentrado nos produtos de maiores margens. O negócio tinha um elevado grau de endividamento, margens operacionais baixas e/ou negativas e risco de interrupção operacional devido a falta de capital de giro. Consequentemente, os clientes estavam receosos de uma possível paralisação na cadeia de fornecimento.
Haviam muitas questões operacionais com oportunidades para melhoria, incluindo um extenso portfólio de produtos com margens baixas e/ou negativas. As discussões iniciais com a administração elencaram questões críticas que foram incluídas no plano de ação do turnaround operacional. Os pontos-chave neste caso foram detalhados na tabela abaixo, utilizado na fase inicial de planejamento do projeto:
Depois de uma fase de diagnóstico que contemplava diferentes áreas e oportunidades do negócio, os principais desafios foram definidos e as soluções foram transformadas em um plano de ação detalhado. As principais atividades consistiram em:
Controle de caixa, renegociação e financiamento para capital de giro Ações foram tomadas visando o controle imediato de saída de recursos da empresa, a renegociação da dívida existente e a captação de novos recursos. O foco dos trabalhos foi dedicado à compreensão dos requisitos gerais de capital de giro da empresa (contas a pagar, contas a receber, estoque, etc.) com foco na identificação e melhora da eficiência do cliclo produtivo.
Planejamento, compras e produção Foi lançado um programa de redução de estoques para equilibrar os níveis de matéria-prima para cada produto do portfólio. Outro item, incluído no plano de ação, foi a otimização do planejamento da produção, simplificando os processos com foco em produção enxuta para aumentar a produtividade.
Dado o fato de que quase todos os produtos com maior volume de vendas tinham uma margem operacional baixa e/ ou negativa, foi fundamental garantir que os portfólios de produtos e de clientes fossem completamente revisados, produzindo um mix de produtos mais equilibrado e, que proporcionassem melhores margens e um cliclo produtivo mais curto e eficiente.
Nesta frente, as oportunidades para reduzir os preços de compra de matérias-primas foram abordadas através do desenvolvimento de novos fornecedores e da reorganização de atividades e processos produtivos, substituindo insumos na composição do produto por outros com melhor qualidade e menor custo e através da redução da quantidade de matérias-primas que não alterassem o valor agregado percebido pelo consumidor.
Resultados (vendas, custos e margens) Como base em um plano de crescimento de margem, foi criada uma nova política comercial, alterando volumes, mix de produção e canais de distribuição, melhorando o giro de estoque, reduzindo o tempo de entrega das mercadorias e, consequentemente, melhorando as margens operacionais.
Entre as principais realizações, os custos sofreram redução de 12%, o capital de giro foi reduzido, principalmente com foco na otimização de estoques, houve redução em mais de 20% do tempo de entrega, aumento na carteira de clientes e um aumento significativo na participação de produtos rentáveis. Ao final, as modificações resultaram em um incremento de 7% no lucro líquido.
Conclusão
Neste ambiente de economia hostil e baixo crescimento as empresas e os respectivos stakeholders esperam e exigem dos profissionais de reestruturação soluções mais completas que garantam que as operações estejam em linha com as novas realidades do mercado.
O estudo de caso ilustra a importância de uma solução completa e sustentável para as empresas em dificuldade. É vital a recuperação da confiança dos credores no refinancimento da dívida e no aporte de capital, oferecendo às empresas a capacidade de superar os problemas de uma forma estruturada.
O profissional de reestruturação deve empregar no processo de mudanças a velocidade e provocação necessária para a empresa assumir a resiliente disposição de dar os passos em direção ao enfrentamento das adversidades, sem perda de tempo e sem experimentos frustrados, atuando diretamente no foco da crise e tirando máximo proveito dos recursos disponíveis.
Com todos os desafios que as empresas terão de enfrentar no Brasil, as soluções que tiverem como foco a identificação e correção dos problemas operacionais das empresas, pautadas no rígido controle dos recursos disponíveis (caixa) e na geração de resultados (rentabilidade), determinarão o sucesso de um turnaround, independente do setor de atuação das empresas em reestruturação.

Os desafios da reestruturação de empresas em um cenário de incertezas e baixo crescimento econômico

Conseguir crédito para expandir o negócio é um desejo comum a muitos empreendedores e o BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – pode ser uma boa alternativa. Trata-se de uma instituição pública federal que funciona justamente como instrumento de financiamento de longo prazo para investimentos em vários segmentos da economia.
Com o propósito de fomentar os negócios no Brasil, o banco investe na criação e expansão de empresas no país. O que fazer, então, para conseguir lá um empréstimo para a sua empresa? Há muitas possibilidades e variáveis que influenciam diferentemente na resposta para esta pergunta. Critérios como o tamanho do negócio, a renda disponível e o tipo de crédito que se deseja conseguir são fatores que diversificam o processo.
Há vários programas destinados a negócios em estágios diferentes. Visitar o site do BNDES pode ser o primeiro passo para conhecer as opções disponíveis. Na página "Programas e Fundos" do site estão listadas todas as formas de conseguir apoio, de acordo com a linha, renda, objetivo e setor do empreendimento.
O empreendedor pode procurar também as linhas de crédito de acordo com cada área de atuação da instituição ), alinhando com sua própria. As principais são: Agropecuária, Comércio, Serviços e Turismo, Cultura, Desenvolvimento Social e Urbano, Exportação e Inserção Internacional, Indústria, Infraestrutura, Inovação, Meio Ambiente e Mercado de Capitais.
Para facilitar o processo para o empreendedor, o site disponibiliza uma ferramenta chamada Mais BNDES Nessa área, o interessado fornece dados de sua localização, se é pessoa física, jurídica ou se faz parte da administração pública etc. É como um questionário que ao final determina qual tipo de crédito se encaixa melhor com a realidade de quem está tentando conseguir o empréstimo. Através desse guia de orientação, que é dividido em perfil, setor de atividade, finalidade de apoio e resultado, é possível ter uma ideia de que tipo de empréstimo deverá ser o objetivo do empresário.

Como conseguir um empréstimo no BNDES para minha empresa?

"Faça um plano de negócios." Levante a mão o empreendedor que nunca ouviu esse conselho. Segundo muitos especialistas, ter um planejamento que traduza por escrito e em números o que sua empresa quer ser e até onde ela pode chegar é indispensável para o sucesso. Assim, nos últimos tempos, tenho visto pequenos e médios empresários, muitos deles bem-sucedidos, extremamente preocupados em fazer seu plano -- como se a falta daquele pedaço de papel fosse um empecilho para ir adiante.
 
Colocar as idéias no papel é, sim, um bom exercício. Ajuda a pensar com mais clareza, enxergar o que é possível ser feito, traçar estratégias e estabelecer prioridades. Mas ninguém fala do risco de acabar essa tarefa, que consome muita energia e tempo, tendo nas mãos um calhamaço de papel recheado de análises e números que passam longe do espírito empreendedor. Planos assim acabam engavetados, mesmo que você tenha sido assessorado pelos melhores especialistas em seu mercado. Tudo pode não passar de um detalhamento estéril se ficar restrito a dados técnicos. O plano precisa de algo fundamental para qualquer empresa ganhar vida -- precisa ter alma.
Um plano de negócios com alma deixa claro que sonhos representam e materializam suas emoções. Ele jamais poderia ter sido escrito por outra pessoa que não fosse você, pois não contém apenas projeções do faturamento ou a participação de mercado que se espera atingir nos próximos anos. Conta com paixão e intuição para chegar lá. E responde a perguntas muito básicas e pessoais: Qual é seu sonho? De que forma sua empresa vai dar vida a esse sonho?
Comece, portanto, descrevendo o sonho que você gostaria de realizar a partir de hoje. Se seu sonho é, por exemplo, desenvolver algo que contribua para a melhoria da saúde das pessoas e seja acessível a todas as camadas da população, então escreva isso. Depois defina o produto que dará vida a esse sonho, por que ele vai ser diferente dos demais e onde sua empresa poderá estar daqui a um, dois, cinco anos.
Em seguida tente responder: Quais são os sonhos de seus clientes? Quem são e o que esses sonhos representam para eles? A vontade de realizar os sonhos dos clientes é o que vai permitir descobrir uma estratégia para conquistá-los. Da mesma forma, coloque no papel quais são os sonhos de seus funcionários. De que forma esses sonhos se relacionam com os seus e com os dos clientes?
Finalmente, faça uma lista de todos os aspectos que podem ajudar na realização desses sonhos coletivos e de todos os obstáculos que serão enfrentados. Defina os três maiores desafios a vencer. Escreva uma espécie de código dos princípios da gestão na empresa, de forma que fique claro até que ponto você está disposto a ir para atingir seu objetivo. Muitos empreendedores que criaram empresas vencedoras seguiram, de maneira programada ou intuitiva, um plano de negócios parecido com esse. É o caso, por exemplo, da escola de idiomas Wizard e da Cia. do Terno, fabricante de vestuário masculino. Seus donos jamais abriram mão de seus sonhos.
Fazer um plano com alma é um processo no qual o empreendedor passa a conhecer melhor o que o motiva. Com alma, as projeções e os números perdem a aridez e ficam a serviço de um objetivo a ser perseguido e realizado com paixão. Após definir as prioridades e os recursos de que precisa, identificar quais são, onde encontrar o apoio necessário e ter clareza do prazo para conclusão, resta tirar os planos do papel e transformá-los em realidade. Haverá ainda muito trabalho pela frente, porém o mais importante você já deu à sua empresa -- uma razão de ser. E isso não é pouca coisa.

Plano de Negócios com Alma

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

Taxonomia Empresarial

Samuel Viana

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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