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SOCIEDADE 5.0 - Sociedade super inteligente e o mundo pós normalidade

"Tudo que era normal agora evaporou, entramos em tempos pós-normais, entre o período em que velhas ortodoxias estão morrendo, novas ainda nem surgiram e nada realmente faz sentido." (Ziauddin Sardar)

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SOCIEDADE 5.0 &#8211; Sociedade super inteligente e o mundo pós normalidade

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Administração de Conflitos &#13;
A administração de conflitos é uma atribuição natural da liderança, isso significa que as pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. Um líder que não trata os conflitos de maneira assertiva, que acredita que eles podem se resolver sozinhos, permite que sua equipe experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança. Um fato quando se estudam os conflitos nas organizações é que a contenda está presente em todos os agrupamentos humanos, é impossível evitá-la e, muitas vezes, não é pertinente empregar energia e tempo em uma tarefa potencialmente inviável como esta. &#13;
Os conflitos podem ser gerados por situações de estresse, medo das mudanças, falhas na comunicação, diferenças de personalidades, pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo e até grandes divergências sobre a estratégia da organização, entre outros.&#13;
	Pesquisas realizadas por psicólogos, que deram origem às teorias dos Traços de Personalidade identificaram alguns traços de personalidade inerentes aos líderes, que ocupam posto de comando, as principais são: tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.&#13;
	Além disso a educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança.&#13;
Teorias sobre liderança &#13;
Há séculos que ciência tenta desvendar os mistérios da liderança, psicólogos, sociólogos e neurologistas tendam entender a capacidade que algumas pessoas tem em guiar as outras, seria um talento natural? Resultado árduo de aprendizado? &#13;
Para Max Weber, o líder é dotado de uma personalidade extraordinária, carismático, com qualidades incomuns, visionário, entusiasta, empático que os diferenciava dos demais, como por exemplo os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. &#13;
Para Sigmund Freud, com uma visão mais humanista, avalia o papel do líder nas relações humanas, ocupando um local importante no inconsciente de seus membros, para um bom funcionamento do grupo liderado. &#13;
No século XIX, a liderança era vista com uma qualidade natural, que jamais poderia ser aprendida. Segundo essa visão, a liderança era transmitida de geração em geração, por laços de sangue, comum nas famílias aristocratas, sendo assim os líderes raramente eram encontrados nas camadas mais baixas da sociedade. &#13;
	&#13;
	Com o tempo, a crença que só existem líderes natos ficou para trás, e a ideia de que sim, é possível aprender a ser líder ganhou força e hoje em dia é amplamente disseminado, em manuais, cursos e treinamentos, que tentam forjar um líder de sucesso. Vários autores contemporâneos abordam as atitudes de um bom líder. &#13;
Para Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, para ter sucesso no papel de líder é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e de conhecimento, juntas essas habilidades formam o coração da liderança efetiva. &#13;
O professor George Kohlrieser, da escola de negócios suíça International Institute for Management Development - IMD, uma das mais importantes do mundo, criou um guia com cinco tipos de liderança: Liderança coercitiva – marcado por controle e comando; Liderança confiante – marcado pela habilidade do líder em inspirar pessoas; Liderança afiliativa – coloca as pessoas em primeiro lugar e evita conflitos; Liderança democrática - é o viés seguido pelo chefe que considera a opinião de todos e espera um consenso para tomar decisões e a Liderança de ritmo - é o clássico modo do líder que pressiona o time por meio da definição de metas duras.&#13;
David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da University of Michigan e autor de o Código da Liderança, enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização).&#13;
Medidas para uma boa gestão de conflitos &#13;
A professora Marta Cristina Wachowicz, em seu livro Conflito e negociação nas empresas, enumera algumas medidas para uma boa gestão de conflitos nas organizações, entre elas estão: Análise profunda da situação de conflito; Promoção da tolerância, o exercício da tolerância é fundamental para que não haja juízo de valor; Atenção para as mudanças, se há conflito é porque existe o descontentamento, e esse sentimento pode indicar uma oportunidade de mudança; Estimular a dialética, sem que um pensamento se sobreponha aos demais. &#13;
Atualmente, existem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar os líderes na gestão dos conflitos. A proposta do Karin Khouri, apresentada no livro “Vire a Página – Estratégias para Resolver Conflitos”. Trata de uma ferramenta chamada DEARC, que pode ser aplicada por qualquer pessoa e em qualquer situação, independente do nível de conhecimento que se tenha acerca do comportamento humano. A sigla DEARC reúne quatro etapas imprescindíveis para a resolução positiva de um conflito. O D representa a primeira etapa e significa Descreva; ela reforça a necessidade de sermos hábeis ao falar sobre o conflito. A letra E significa Expresse e aborda a necessidade de mencionar o impacto que o conflito exerceu sobre você e sobre a relação que existe entre as pessoas. A letra A representa o Acordo e é alimentado pela seguinte premissa: bons acordos trazem bons resultados. A letra R aborda os Resultados que podem ser obtidos com o cumprimento do acordo e com a resolução do conflito. A etapa final, representada pela letra C, significa Congruência e funciona como uma camada de verniz que permeia todas as etapas anteriores.&#13;
O líder dentro ou fora das crises correm o risco de errar, e todos têm direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. &#13;
Artur Diniz, autor do livro Líder do Futuro - a transformação em líder coach, afirma que é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer, e se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: "Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição."

Liderança e Gestão de Conflitos

Empresas gastam 10x mais em ferramentas de IA do que em clareza estratégica. Resultado: 82% dos projetos de IA fracassam. Você tem uma Ferrari, mas usa uma bicicleta velha como mapa.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do investimento invertido</h2>



Executivos preferem assinar cheques para softwares do que enfrentar a dor de decidir o futuro. É mais confortável dizer que "está implementando IA" do que admitir que não sabe o diferencial competitivo da empresa. O investimento em ferramentas é visível; o investimento em estratégia é intelectual e difícil.



Gastar milhões em tecnologia para sustentar uma estratégia de "bicicleta" é um erro de gestão clássico.



A ferramenta serve como cortina de fumaça para a ausência de pensamento crítico.



<h2 class="wp-block-heading">Apple: A estratégia de design antes da tecnologia de toque</h2>



Steve Jobs definiu a estratégia de interface e experiência do iPhone anos antes da tecnologia multi-touch ser comercialmente viável. A clareza sobre o que o produto deveria ser (a estratégia) forçou o desenvolvimento da tecnologia necessária. A Ferrari foi construída para servir ao mapa.



A Apple não comprou ferramentas para ver o que dava para fazer. Eles decidiram o que fazer e criaram as ferramentas.



A estratégia é o mestre; a tecnologia é o servo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo psicológico: Burnout de utilidade</h2>



Seus melhores talentos, equipados com IAs potentes, percebem quando estão apenas "girando pneus". Produzir análises em segundos para vê-las morrerem em gavetas digitais drena o moral da equipe. Isso afasta quem realmente quer gerar impacto e retém apenas os burocratas.



A alta produtividade sem propósito é o caminho mais rápido para a desmotivação.



A IA aumenta o volume de trabalho, mas a estratégia aumenta o significado do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Obesidade operacional vs. Anorexia estratégica</h2>



O gargalo do crescimento não é a falta de ferramentas, mas a combinação de excesso de processos com falta de clareza. Empresas estão ficando "obesas" em entregáveis inúteis e "anoréxicas" em decisões corajosas. A IA está apenas alimentando essa obesidade operacional.



É preciso cortar o ruído tecnológico para ouvir o sinal estratégico.



Menos ferramentas e mais clareza produzem resultados superiores.



<h2 class="wp-block-heading">OKR como o upgrade da sua bicicleta estratégica</h2>



O OKR transforma a intenção vaga em execução disciplinada. Ele força a organização a decidir o que NÃO fazer, o que é vital em um mundo de possibilidades infinitas com IA. O OKR garante que a Ferrari tecnológica tenha um chassi robusto e um mapa de navegação preciso.



Ele é o filtro que separa empresas que usam tecnologia das que são transformadas por ela.



O OKR alinha o investimento em ferramentas com o retorno sobre a decisão.



A estratégia é o multiplicador. A ferramenta é apenas o número. Zero multiplicado por um milhão continua sendo zero.

As empresas têm Ferraris na IA, mas bicicletinhas na estratégia

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Ana Carolina Alves da Rocha

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet | Café com ADM #503

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Ana Carolina Alves da Rocha

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